构筑一流的营销体系(完成版)

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1、 构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的高速增长构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的高速增长贵研催化营销体系终期报告二零零三年十二月，昆明目录第1部分前期工作回顾：4第2部分战略审视报告的主要结论72.1现状描述及远景目标设定72.1.1贵研催化的目前现状：72.1.2远卓建议的远景目标：72.1.3实现目标的关键因素和分阶段目标82.2外部行业环境分析92.2.1OEM市场是汽车催化剂的主导市场92.2.2汽车催化剂市场具有广阔的发展空间92.2.3需求结构发生变化，一、二类厂的需求比例上升102.2.4一类厂为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作122.2.5一类主机厂不宜以

2、销售量增长为主要目标122.2.6二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点132.2.7三类主机厂处于国内外厂商混战的局面132.2.8成本压力、一体化开发和集成供货是关键的竞争驱动因素142.3内部资源/能力评估152.4战略选择模型162.4.1贵研需定位于专业汽车催化剂供应商，不建议向上下游延伸172.4.2应该以OEM市场为主，适度关注在用车市场182.4.3三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略远景目标的实现192.4.4二类厂商应该成为贵研催化未来五年中的主要目标客户群202.4.5一类厂的战略目标是近期有实质进展，未来几年实现批量供货212.4.6贵研催化需通过实施合作战略，充分撬动外部资

3、源232.4.7强调合作的主动性，做到三有，将合作战略作为竞争战略核心232.4.8贵研催化目前应该形成详细的战略发展轨迹和阶段目标252.5财务模型预测262.5.1销售额和盈亏平衡点262.5.2资金需求预测28第3部分营销战略报告的主要成果303.1市场细分与目标客户定位303.2客户优先排序333.2.1A类客户333.2.2B类客户343.2.3C类客户343.2.4D类客户353.3营销目标及销售策略363.3.5A类客户目标设定363.3.6B类客户目标设定373.3.7C类客户目标设定373.4品牌战略规划38第4部分营销营运体系的主要成果404.1营销运营模式404.2营销组

4、织404.2.1营销组织设计原则404.2.2组织结构414.2.3组织功能414.2.4权限体系建议454.2.5片区划分建议464.2.6片区人员配置建议464.2.7未来组织结构建议474.3关键流程474.3.1营销规划流程484.3.2客户管理流程484.3.3技术支持流程504.3.4定价管理流程514.3.5财务预算管理流程524.3.6品牌管理流程534.3.7信息管理流程544.4营销绩效管理体系554.4.1营销体系薪酬方案554.4.2绩效管理方案56第1部分 前期工作回顾：远卓认为，咨询项目中的良好的项目管理是保证项目成功的关键因素之一，所以在本次项目启动初，就制定了详

5、细的工作内容计划和时间推进计划：在项目推进的过程中，严格按照该计划中的制定的工作内容和时间计划表向前推进，中间除了由于贵研催化营销人员在外出差，没能及时赶回来参加双方研讨会外，其它全部按照原定进度计划。在近13周的时间里，我们完成了20个内部访谈、17人次外部访谈，取得了大量非常关键的行业信息、市场信息，以及竞争对手信息等。这对于分析贵研催化公司目前所处的市场地位，进一步制定公司战略发展计划和营销规划非常关键：内部姓名职位姓名职位姓名职位钱琳总经理台继明资产部主任赵万春营销项目经理魏军副总经理冯峰企管部主管谭名强营销项目经理卢军副总经理吕红霞人力资源主管雄勇营销项目经理贾庭渝副总经理赵云昆技术

6、人员唐刚营销员贺小昆技术中心主任桓源峰技术人员卢峰技术中心主任白屏营销项目经理王勇财务部主任吴乐刚营销项目经理外部姓名公司名称姓名公司名称姓名公司名称张培波北汽福田敖志平重庆海特潘力一汽大众钦英北汽福田李德兴上海贵研杨春基一汽大众叶志俊长安福特李立忠奇瑞华绍忠前一汽集团廖子仪长安铃木何炜中国汽车研所於建华哈飞万向田主任长安集团张春雷中和大成李婉丽前华为集团姜宏国家环保总局宋斌上海大众同时，在项目进行的过程中，远卓公司非常注重阶段性的成果汇报、与公司高层和业务人员进行沟通，以及相应的培训。我们进行了2次正式报告会，7次正式培训会，1次内部问卷调查，同时联合项目小组进行了20次以上的项目研讨会：项

7、目活动活动次数诊断报告会1次中期报告会1次正式培训会已完成7次项目研讨会约20次高层研讨会3次问卷调查1次在贵研催化公司的大力支持、配合下，在远卓管理顾问公司李放总裁的重视参与下，项目组已经基本完成了本次咨询项目的全部内容。整个咨询主要是分为三个阶段，各提交了不同咨询成果： 第一阶段工作内容 调研三元催化器各细分市场的需求分析 整车厂商访谈，外部专家访谈 高层访谈 贵研内部资源能力调研/诊断提交的报告 诊断报告 第二阶段工作内容 完成贵研公司战略审视 基本完成贵研年度的营销战略及品牌战略 基本完成营销体系组织功能、流程文件、业绩体系和人力资源管理的设计 高层研讨会提交的报告 贵研催化发展战略审

8、视报告 贵研催化营销战略报告 贵研催化营销运营体系报告 贵研催化业绩理念分析报告 第三阶段工作内容 细化、修改战略规划中的路径选择 战略规划实施的风险提示 相关人员培训 最终报告会提交的报告 贵研催化业务流程报告 营销组织报告 绩效管理报告 职位胜任能力模型 营销体系培训制度 竞争对手分析报告 营销标准陈述第2部分 战略审视报告的主要结论在战略审视部分，我们主要按照以下四个方面展开工作，并取得了相应的成果： 贵研催化的现状描述和远景目标设定； 汽车催化剂行业和外部相关行业的环境分析； 贵研催化内部的资源和能力评估； 建议贵研催化采用的战略选择模型，及相关建议；2.1 现状描述及远景目标设定企业

9、的发展战略的制定实际上是，综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达到远景目标的路径。基于此种认识，远卓在给出建议远景目标前，做了大量的工作，即研究了公司所处的市场竞争环境，也充分分析了企业本身，以期做出适合贵研催化未来发展的远景目标。2.1.1 贵研催化的目前现状： 汽车催化剂行业的新进入者 2002年销量为3.6万升，市场占有率1%左右 基本没有品牌影响力，未得到国内主流厂商的认可 与国际巨头相比，规模较小，未能确立明显的成本领先优势2.1.2 远卓建议的远景目标： 世界级水准 在全球汽车催化剂业内拥有一席之地，被纳入世界主要汽车制造商的全球采购名单 成为全球性汽车制造商的供应商之一 全球的

10、成本领先优势 拥有世界级的技术水平 中国领先的汽车催化剂企业 2008年达到国内市场份额的7%8%，逐步达到10%以上的份额 2008年销售量达到100万升以上，销售收入突破2到3亿元 拥有给国内任何厂商提供技术、产品和服务的能力，实现向三种类型厂商供货 强大的品牌影响力，得到国内主流厂商的广泛认可 一流的内部运营能力2.1.3 实现目标的关键因素和分阶段目标远卓帮助贵研催化公司确定了实现这个远景目标的三大关键因素： 建立真正以市场化为导向的理念、组织和运作体系； 清晰而有力的外部合作战略的实施； 建立起支撑主要业务的核心人才梯队；将远景目标细分，确定各分阶段的目标也十分关键：突破期（2003

11、年2005年） 2005销售量达到约40万升，占国内市场份额的4%以上 明显增加在三类厂中的比例，达到25% 二类厂商客户获得明显突破，达到10%左右的市场份额，并形成了良好的客户基础 一类厂商开发获得了实质性进展 品牌影响力初步形成高速发展期（2005年2008年） 2008销售量达到约100万升，达到国内市场份额的8% 三类厂中的市场份额达到30% 二类厂商销售迅速增长，达到20%左右的市场份额 形成较强的品牌影响力 一类厂商中有销售突破，获得11万升左右的销量 被纳入到世界OEM的全球采购体系腾飞期（2008年以后） 2008后，向300万升的目标推进 在国内成为领先的催化剂供应商，市场

12、份额的15%以上 全球供货 强大的品牌影响力2.2 外部行业环境分析通过进行详细的行业分析，可以帮助贵研催化掌握汽车催化剂市场的机遇和面临的挑战，进一步明确其提供产品的方式和服务的主要市场。在行业分析部分，我们发现了八个主要的结论： OEM市场是汽车催化剂的主导市场； 汽车催化剂具有广阔的发展空间； 未来5年内将出现结构性调整，一、二类厂需求比例越来越大； 一类整车为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作； 对本土催化剂企业而言，一类主机厂不宜以销售量增长为主要目标； 二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点； 三类主机厂处于国内外厂商混战的局面； 整车厂商的降成本压力是催化剂行业的关键竞争驱动

13、因素之一；2.2.1 OEM市场是汽车催化剂的主导市场在OEM配套市场上，2002年国内的尾气催化剂的市场规模已达到300万升左右，同时有一系列的利好因素，促使我们更加关注这个市场： 中国汽车制造业的蓬勃发展，造成对零部件的巨大的市场需求 新车型的快速推出，为新进入者替代原有供应商提供了机会 整车厂对排气系统的降价特别关注，三元催化剂使用时间短、不成熟、利润率较高，很有降价空间，为新进入者指明了竞争手段 不受外商控制的柴油机潜在配套市场，可能是战略性关注的重点相对来讲，售后市场和出口市场，暂时不应该成为贵研催化剂重点考虑的细分市场。售后市场的需求目前主要集中在再用车改造这一块，可能主要是北京、

14、上海等一些大城市，政策指向不明确，同时组建该细分市场的销售网络投入大、回报小、效率不高；而目前汽车零部件行业的全球采购，国内市场已经国际化竞争，如果国内市场都不能有效合作的话，根本无从谈起国外市场，所以出口市场目前也不应该考虑。2.2.2 汽车催化剂市场具有广阔的发展空间环保政策及执法力度的加强，将带来市场需求结构的变化，为行业新进入者提供了非常宝贵的窗口机会。由于环保政策方面的驱动，特别是柴油机尾气排放问题受到了进一步的关注，国家已经出台了详细的柴油机尾气排放达标“时间表”，将会引发对催化剂使用的巨大需求： 各大整车厂加快了欧3标准的催化器匹配工作 原先没有安装催化剂的车需要安装，扩大了市场

15、容量 轻货中安装催化剂的比例会上升 引发了需求结构的变化对于贵研这种行业的新进入者来讲，带来的机会是： 需求结构调整为新进入者提供了机会； 结构调整具有窗口效应的特点，能否快速适应/把握市场需求的变化是突破行业壁垒的关键；汽车整车产量的增长和国家环保政策的要求是汽车尾气催化剂市场规模增长的两个关键驱动因素。鉴于双方面的推动杠杆，结合具体的数据支持，我们可以预测08年国内汽车尾气催化剂将达到1500万升的市场规模。2.2.3 需求结构发生变化，一、二类厂的需求比例上升按采购体系的不同，可以将国内整车企业分为三类，即OEM的三个细分市场。不同的细分市场的采购体系特征、需求关注点和需求量等是不相同的

16、： 一类厂主要是合资汽车制造企业，特别是轿车企业。它们严格按照国外OEM的供应体系，外方拥有采购主导权或影响力，代表企业有上海大众、一汽大众、东风日产、广州本田等。目前国内有一类厂家11家，上海大众、一汽大众、上海通用、天津汽车、长安铃木、东风日产、广州本田、东风风神、长安福特、北京现代，它们的需求差异性较大。2002年总的催化剂需求量为130万升左右，占总销售量的42.7%，应该重点关注。 二类厂主要是国内骨干汽车制造企业，它们的供应体系相对完善和严格，生产规模一般较大。代表企业为上汽奇瑞、长安汽车、哈飞汽车等。目前国内有二类厂家18家，长安汽车、哈飞汽车、昌河汽车、北汽福田、通用五菱、一汽

17、吉轻、华晨金杯、上汽奇瑞、东南汽车、江铃汽车、江淮汽车、庆铃汽车、一汽轿车、湖南长丰、江苏南亚、北京吉普、一汽海南、郑州日产。以五大微型车企业的需求量为大。2002年总的催化剂需求量为122万升，占总销售量的40.2%。 三类厂主要是国内中小汽车制造商/民营企业，它们的供应体系不健全，随意性大，汽车产销量一般较小。代表企业为云雀、奥拓、一汽红塔、长城等。目前国内有三类厂家46家，其中销量在1万辆以上的有11家。它们的催化剂需求量一般较小。2002年总的催化剂需求量为52万升，占总销售量的17.1%。结合预测各类厂商汽车产量增长率和安装比例因素，预计未来的5年内，将出现结构性调整，一、二类厂需求

18、比例越来越大：2.2.4 一类厂为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作从成本角度讲，一类厂商考虑的是供应链总成本，通过早介入产品生命周期来降低总成本，不仅是产品供应时的交易成本，因为： 对于开发一种新车型来说，在概念和设计阶段控制成本的能力最强 整车厂需要根据整车产品的特性、整车厂的能力、供应商能力等多种因素来综合考虑新车型设计方案 核心供应商介入在研发阶段（一体化开发）因而，参与新车型一体化开发的催化剂企业与后来替代的催化剂企业在成本上有着显著差异，但这种成本的比较不能反映为替代者的优势。由于一类厂商一般都有比较稳定的供应关系，长期的合作已经使其充分意识到了其重要性。汽车行业国际OE

19、M的供应链管理中提倡的法则告诉我们，应该在核心部件中，减少供应商数量，形成稳定合作关系。这也是经过实践检验的：例如，丰田模式成功表明，稳定的合作有利于： 减少整车厂商新车推出时间（Lead time，整车厂商的关键成功要素） 获得供应商更多的技术贡献 减少供应商管理的管理成本和磨合成本 减少质量、供应稳定性风险所以我们应该意识到，国内合资厂完成的是国际厂商的制造和营销/销售环节，而供应商的选择在国外就进行了，所以国内厂商只可能是替代性进入，而合资厂要考虑品牌形象和供应关系的稳定性。2.2.5 一类主机厂不宜以销售量增长为主要目标基于前面的分析，我们可以做出结论。在近两年中，开发一类厂商中的客户

20、，不应该以销售量增长为主要目标，贵研催化需要给自己合理的定位和目标设定： 现阶段不是本土厂商的主要目标市场 即使有可能的机会也需要很多的资源投入 只能定位于实现小批量供应就能形成的战略意义 把一类厂供货作为成功案例效应为来定位对一类厂商的营销目标当然，对于一类厂商也可能存在着一些机会，贵研催化需要注意把握： 可以把部分成熟经济型轿车作为替代目标，主要是靠成本因素 经济型轿车市场，面临越来越大的价格战，厂商成本压力增大 成熟的经济型车不需要太多的前期研发合作，替代性强 不会明显影响品牌形象 当合资公司中采购决策人发生变化时，通过关系因素，也有机会进入 合资公司的中方决策人在成熟产品供应中有一定的

21、影响力 国产化是一个较好的理由 强力影响关系决策人有可能会形成小批量的供应替代2.2.6 二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点二类主机厂对催化技术及产品的不了解、及对国内产品的不信任，但又为成本所驱动，使得其成为中外厂商争夺的焦点。 保持整车品牌，质量稳定性驱动 二类厂商基本上是国内主流厂商，多数引进国外的成熟车型到国内来复制 对于核心零部件，包括汽车尾气排放和催化剂技术和产品不了解 对国内本土的催化剂技术和产品不信任 出于对自己产品质量、性能、品牌形象的谨慎考虑，还不太愿意使用本土产品 降低压力，成本驱动 二类厂商的整车产品大多定位于中低端市场 中低端市场汽车产品将面临越来越大的降价压力 整车厂

22、为将降低成本的压力传递和转移给零部件供商 当国外厂商的产品降价幅度将越来越难以满足整车厂需要 不同整车厂的价格压力有较大差异结合我们对整车厂的访谈所得到的一些信息，我们分析认为，二类厂商当前总体上还倾向于保证质量，成本的驱动还不至于马上改变其采购决策，这需要贵研催化引起重视。2.2.7 三类主机厂处于国内外厂商混战的局面三类主机厂有成本驱动和效用驱动两种特征，导致了国内外厂商混战的局面： 成本驱动 三类厂商整车产品定位于低端市场，低价是重要竞争优势，面临极大的成本压力 成本是主要的驱动因素，所以本土品牌的催化剂产品是其首选目标 只要产量较大时，将原有的电控或发动机集成部件分散来采购，就为国内催

23、化剂厂商带来机会目前国内催化剂生产厂商因为成本优势能在这类市场上争夺一定份额。部分整车厂将原有的集成产品采购方式解体，是本土厂商的机会。 效用驱动 相当多的三类厂商为了快速组装、推出新车，在资源缺乏的情况下，常常采用电控或系统集成的采购方式 或者直接采购催化转换器总成，不直接主导催化剂的采购 对于准备上欧3标准的汽车产品的三类厂，在不了解技术的情况下，可能会大量采用电控集成的采购模式这个驱动因素对能提供电控集成的厂商非常有利，如德尔福因为提供集成产品而获得相当的份额。促成整车厂采购集成化，是集成厂商的机会。目前贵研还不具备这方面的实力，处于劣势。2.2.8 成本压力、一体化开发和集成供货是关键

24、的竞争驱动因素 成本压力汽车行业当前的竞争日益激烈，整车厂商始终面临着巨大的降价压力，降低零部件成本的压力非常大。2001年国产轿车的降幅为10%左右，截至2003年10月份，国产车降幅仍然维持在8到10，专家预测2005年可能会达到13左右。例如以捷达CI轿车为例，2000年的时候市场价为12.3万，而到了2003年同一款轿车就只能卖到8万左右，整个降幅高达16%。对于整个汽车的零部件体系来讲，大部分标准的汽车零部件由于多年的使用，不断的降低成本，利润率已经很低了，没有进一步的降价空间。而汽车尾气催化剂不同，它的使用在我国起步不久，当前的利润率还很高，例如，汽车零部件的利润率应该在7%左右，

25、而三元催化剂的利润率高达15%-20%还有很大的降价空间，整车厂对其的降价期望也很大。这个驱动杠杆对竞争格局带来的影响是： 5年内，本土品牌的产品将可能打破国外垄断的局面 国内企业将在市场上拥有一席之地，总体市场占有率可能将达到15%以上 二类厂商基本能接受本土品牌 一类厂商的低档车型也将开始采用本土品牌的产品 本土品牌将逐步被纳入国外OEM或一级供应商的采购体系 一体化开发、集成化供货目前二、三类厂的主要厂商，也越来越多地进行新车型开发，需要供应商更多地参与，这对贵研来讲应该是个机会，相对而言，威孚力达在这方面就做的比较好。必须注意的是，二、三类厂商新车厂或欧3标准的车型，可能会很大比例的将

26、采用集成方式采购。这个驱动杠杆对竞争格局带来的影响是： 具备并积极参与一体化开发的供应商将有更强的竞争能力 不能提供集成产品的供应商在新车催化剂供应中处于优势地位 不能提供集成产品的供应商供应链纵向联盟合作将是重要的拓展途径 为获得打破集成单独采购的订单，领先的催化剂供应商可通过技术和成本手段将获得更多的市场机会2.3 内部资源/能力评估在诊断报告中，我们已经给出了汽车尾气催化剂行业中的企业取得成功的关键成功因素。我们分为三个大的方面：营销和品牌，技术能力和配套与服务。我们又进一步将这三个大的方面分解为8个具体的关键成功因素，并结合贵研的实际情况进行了客观的评价。进一步可以结合行业竞争重要性和

27、贵研催化的拥有程度这两个维度进行分析，生成评估矩阵：我们认为，贵研催化当前最需要改善的三个方面应该是客户关系、品牌和一体化开发能力。因为： 贵研催化在行业重要性很要的客户关系和品牌管理方面亟需改善 贵研催化处于相对弱势的市场地位，需要强化营销能力才有可能突破发展的瓶颈 其它如技术、配套及服务能力方面，贵研的优势还没有充分展示出来，还未得到客户的认可 贵研认为领先的能力，也需要在发展中逐步证实和提高2.4 战略选择模型结合前面三个方面的分析，我们可以制定贵研催化的业务战略，即回答在哪里竞争，需要回答产品、客户和地域三个方面的问题。项目组经过详细深入的分析，给出了如下八条建议： 贵研需定位于专业汽

28、车催化剂供应商，不建议向价值链上下游纵向延伸； 以OEM市场为主，适度关注在用车市场； 二类厂商应该成为贵研催化未来五年中的主要目标客户群； 一类厂的战略目标是2到3年内有实质性进展，35年内实现批量供货； 贵研催化需通过实施合作战略，充分撬动外部资源来实现业务战略目标； 通过与封装厂合作进入二、三类主机厂； 通过与系统提供商合作，增强品牌和一体化开发能力； 与整车厂的关系体合作，有成效地进入一二类主机厂配套体系；2.4.1 贵研需定位于专业汽车催化剂供应商，不建议向上下游延伸通常来讲，制定一个公司的产品决策，可通过横向产品线的扩展和价值链纵向延伸两个维度进行。 产品线的横向扩展（不是本次报告

29、讨论的重点）：拓宽产品线的宽度 目前贵研催化主要集中于欧2标准的汽油车产品 根据市场需求不断开发出欧3、4标准的产品 根据市场需求开发出柴油机适用的产品加强产品线的深度 对于每种标准产品，要不断开发出适用于不同发动机的产品，形成能不断满足不同客户的系列 要不断更新对汽车催化剂产品和服务的延伸范围，使客户满意 价值链纵向整合（本次报告讨论的重点）：对于价值链的纵向整合，贵研催化包括向载体、转换器或排气系统总成两个方向。它们的吸引力与盈利水平一致，并和行业的进入难度大小呈正比，除封装/排气系统环节进入壁垒相对较低外，其它环节进入壁垒都极高。在产品战略选择矩阵中，从行业吸引力和进入难度两维角度考虑，

30、远卓经过分析认为，延伸进入封装行业最有可能，其它环节基本没有可能。目前国内封装企业可分为三个类型，共有40多家,市场竞争非常激烈。中外合资的厂商中大部分都形成了一定的规模，占领了主流厂商的主要市场份额；体系内的多是集中在日本、韩国的一些企业，通过捆绑本国汽车制造业进入新的市场；独立厂商中，规模都相对较小，通过关系等因素占领了一定的份额，市场竞争复杂。对于是否进入封装行业，也需要考虑和平衡多方面的因素，权衡利弊： 可以满足部分三类厂商客户对封装总成的需要（利）； 可以丰富产品线，可能会因此而增加销售额和利率（利）； 封装行业竞争激烈、利润率很低（弊）； 封装行业取得成功的关键成功因素与贵研可能不

31、具备（弊）； 可有会损坏催化剂的业务，不利于差异化竞争（弊）；对于贵研来讲，只能以独立厂商的身份进入这个市场，但面临着市场空间有限，利润率低等一系列问题。例如，2002年由独立厂商提供的载体为250280颗，只占市场总额的22.5%。而且，封装行业最主要的竞争要素是与整车企业的关系，这正是贵研催化的弱项：封装企业关键成功要素指标同时，进入封装行业有可能使贵研催化战略信号模糊化，进而影响催化剂业务，这是因为： 进入封装市场可能造成与封装企业的正面竞争，不利于市场开拓 或者由于战略信号的不明确，让封装厂商有疑虑，而丧失合作机会 进入封装行业并不能真正促进催化剂的销售，可能还减少了销售机会 目前向下

32、游延伸将进一步分散贵研催化的资金、人力等资源，不利于扩大在催化剂市场的占有和市场地位基于以上分析远卓建议，贵研催化需定位于专业汽车催化剂供应商，即成为专家型汽车零部件供应商，不建议向价值链上下游纵向延伸。2.4.2 应该以OEM市场为主，适度关注在用车市场在给出客户决策建议时，远卓认为，三大应用市场的客户中，目前OEM市场最值得贵研催化去拓展，在用车市场在有明显需时可以适度关注： OEM市场的客户是贵研催化的重点开发的客户 在用车市场客户是适度关注的客户，视需求/机会和贵研的能力来判断 海外市场的壁垒和复杂性极高，建议贵研催化在近期不要将直接到海外开拓客户作为战略开发的重点 国际OEM或集成商

33、采购时，有可能将公司纳入其全球采购体系，公司可通过这种途径来逐步开拓海外市场远卓建议，贵研催化以后可以根据市场规模和进入壁垒/复杂性两个维度分析，画出市场/客户吸引力矩阵（如下图所示），然后作出客户决策。2.4.3 三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略远景目标的实现目前贵研催化的所有客户都是三类厂商，但市场份额特别小。2002年贵研催化仅占到三类厂市场份额的8.9%，但三类厂商本身的需求量基数较小，02年仅为40万升左右。当然，三类整车厂在未来的五年内催化剂需求量也将持续增长（市场容量预测如下图）：但即使在三类厂市场份额乐观地增长，三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略远景目标的实现，五年后仅实

34、现约35万升销售量。2.4.4 二类厂商应该成为贵研催化未来五年中的主要目标客户群事实上，二类厂商应该成为贵研催化未来五年中的主要目标客户群，如奇瑞这类轿车厂商尤其应成为关注的重点。贵研催化应该在近一年内必须实现销售突破，二年内争取加大到3至5家，尤其要加大对奇瑞汽车这样的重点客户的销售资源投入，以期尽快实现销售。当然，二类厂商中部分厂商柴油机催化的需求是重要的市场机会，也就重点关注。为实现远景目标，贵研催化必须在两年内在二类整车企业取得重大突破，在2008年达到二类厂市场20%左右的份额。2.4.5 一类厂的战略目标是近期有实质进展，未来几年实现批量供货一类厂有着最诱人的市场增长，考虑到进入

35、的难度，一类厂商总体上不作为5年内销售收入增长的主要目标。但考虑到一类厂商的成功案例的示范效应，一类厂商还是应当作战略目标来投入一定的资源开发。建议2年内的目标是在一类厂商有实质性进展，如，技术协议、候选供应商；未来35年，贵研催化应该在一类厂中取得批量供货，市场占有的目标是1%，达到11万升。业务战略总结： 销售目标分解能否成功达到在三类市场上分解的目标，将直接决定贵研催化远景战略目标实现，如下图所示（远卓建议）： 目标客户设定贵研催化目前的直接客户，根据整车厂采购深度的不同，可以分为整车厂、封装厂、和电控等集成商三类：封装厂（20%） 直接向整车厂提供转换器总成，整车厂不是催化剂产品采购的

36、主导者。具体客户为湖北通达、上海路德、南皮；集成商（50%） 主要向整车制造企业提供电控集成产品，可能同时为好多家整车厂提供产品，整车厂不是催化剂的采购主导者。具体客户为摩托罗拉、德尔福、联合电子；整车厂（30%） 整车厂商是催化剂产品采购的主导者。具体客户为柳微、上海通用、北汽福田；由于最终客户采购决策的差异，贵研需要对每一个最终客户作出判断，确定进入最佳方式，即确定直接客户是谁： 主要一、二类厂都应该是直接客户； 如三类厂里的吉利是否也可以作为直接客户； 二类厂中的长安、哈飞是否适合作为可能就不能作为直接客户，需要将封装厂或集成商作为直接客户；经上分析，远卓给出如下建议：2.4.6 贵研催

37、化需通过实施合作战略，充分撬动外部资源远卓认为贵研催化需要实施合作战略、价值链战略和组织战略，本项目只讨论与市场营销直接相关的合作战略。主要是通过资源和利益驱动，形成一个贵研催化的外部合伙网络，协助贵研催化开发客户、建立起客户关系，以期迅速实现销售突破。我们前面基于对公司资源能力的诊断和市场的分析，竞争环境要求： 贵研催化需要尽快与一、二类关键整车厂建立稳定的客户关系，这对贵研是最大的挑战 贵研催化需要关注和提高自己的品牌形象，贵研可以自己提高 一体化开发能力在开发与一、二类厂商时，越来越重要，贵研催化自己提高，但也有较大的挑战我们已经帮助贵研催化确定了需要加强的三类要素/能力，即客户关系、品

38、牌和一体化的开发能力。但是，远卓认为，在近期贵研催化仅依靠内部的资源，无法迅速强化最关键的客户关系要素，以支撑业务战略的实现。因此远卓建议，贵研催化需要通过实施合作战略，充分撬动外部资源来实现自己的业务战略目标。以期达到： 通过合作可以迅速提高贵研催化的客户关系积累速度，打开市场局面（安纬是个典型的例子） 通过合作尽可能快速的扩大市场品牌影响力 通过合作可能帮助贵研催化进一步强化技术和成本上的竞争优势 通过对外合作解决内部机制和适应市场销售特征的必要手段2.4.7 强调合作的主动性，做到三有，将合作战略作为竞争战略核心合作战略中应该做到三有，即： 有规划：即合作战略不只是通常意义上讲的业务“合

39、作”，应该将它提升到战略高度，有目标明确、清晰、可实施的规划，并能够通过合作提升公司竞争能力 有策略：合作战略的成功也需要针对不同合作伙伴的不同策略，注重实施的过程。合作应该具有攻击性 有步骤：应该制定实现合作战略的实施步骤和时间表，指导工作并适时改进 有规划制定合作战略规划，需要依据相互能提供价值的原则明确可能的合作对象类型，远卓认为贵研催化目前有三类可合作的对象，即封装厂、电控系统集成商和整车厂关系体。但由于三类合作对象的特性不同，决定了与他们的合作目标应该有较大差异： 选择封装厂合作伙伴，贵研催化需要考虑三个层次的对象，全面合作伙伴关系的数量最好不超过4个 对于电控集成商而言，贵研催化可

40、选择的余地很小，三个可能的名单中，摩托罗拉和联合电子（BOSCH）可优先考虑 整车厂关系体合作合伙的选择，要充分考虑效率和成本两个方面原则，数量上应充分考虑到覆盖关键客户合作战略的最终目标，是形成一个能覆盖贵研催化业务目标中所有关键目标客户的合作网络： 有策略对不同类型的合作伙伴，远卓建议采取不同的合作策略和方法： 与封装厂的合作，主要以进入二、三类厂商为主要目标。采取的合作策略主要有：合资设厂，形成资本层面的紧密合作；项目合作，共同开发各类整车客户，信息共享、成本分担；业务合作，形成紧密的战略性供应商，共同降低供应链成本，并分享技术； 通过与系统提供商的合作，通过他们配合他们，进入整车厂供应

41、体系，同时增强品牌和一体化开发能力。采取的合作策略主要有：项目合作，共同开发各类整车客户，贵研在其中能够发挥重要作用；业务合作，形成紧密的战略性供应商，共同降低供应链成本，并分享技术； 与整车厂的关系体合作，是为了比较快的和有成效地进入一二类厂的配套体系，尤其是二类厂的配套体系。采取的合作策略主要有：成立合资公司，形成资本层面的紧密合作，以关系体为主开发一二类整车厂核心客户；准代理制合作，相当于贵研催化的部分营销开发功能外包； 有步骤合作战略的实施步骤，应该与公司发展战略一致，并形成对战略实现的强力支撑。远卓建议：2.4.8 贵研催化目前应该形成详细的战略发展轨迹和阶段目标远卓建议：2.5 财

42、务模型预测本部分的工作主要是确立贵研催化发展各阶段的基本假设，包括市场占有、产品价格、成本、新增的资本投入和运营资金投入等。并且根据基本假设和各阶段发展的具体目标，预测关键年份的经营成果预测。2.5.1 销售额和盈亏平衡点首先我们结合实际情况，给出贵研催化未来五年的模拟利润预测简表：单位：万元注：考虑到目前贵研催化使用大量母公司资金，如果免去利息支付，可以得到的是净利（2），但考虑到长期占款不能长久，并且可能存在审计或者其他方面的风险，出于谨慎考虑，我们将关联企业资金借贷成本列入财务费用考虑。所得税率按33%计算。进而，未来五年，以实现公司的业务战略目标为前提，贵研催化销售收入将持续高增长：但

43、通过模拟利润表反映出，经营成果在最初年度与销售增长不一致，利润的增长将从2005年开始反映出来，并扭转亏损局面：贵研催化的突破期属于投入期，因此在评价经营成果时，不能以净利润指标为主要参考值，应该综合考量销售收入指标：因此，远卓预计，随着固定费用和市场开发投入的增加，贵研催化未来几年的盈亏平衡点在2005达到最高值约40万升：即使在乐观预期下，盈亏平衡点也将在2005年达到25万升的水平，但远卓预计这种乐观预期实现的可能性仅在50%以下。2.5.2 资金需求预测由于销售增长带来的新的资本投入和营运资金需求的持续增加，远卓对资金需求进行了预测。单位：万元资金需求预测简表预测说明： 年度的外部融资

44、需求预测数字是基于已经于2002年外部融资5000万的（母公司借款）的前提下 不考虑利润分配 营运资金周转次数采用了汽车零部件行业的平均水平，即每年4次，（纯OEM市场上市公司如上海汽车为2.8次，以售后市场和OEM兼营的，如万向达到8次，东风汽车为5次左右） 因为目前的存货周转较慢，应收帐款周期长，以及坏帐高，若假设未来保持现有的存货周转率和应收帐款周转率不变，则会导致预测的营运资金需求量和外部融资需求量过高。其中营运资金增长很快，是由于销售高速增长、存货周转率和应收帐款周转率较高造成的，后两者很大程度上与行业特性有关。远卓认为，贵研催化需要通过提高资金运营效率来缓解压力。即使改善了存货和应

45、收账款的管理，按一般预测水平，2008年累计新增外部融资需要约7000多万元，贵研催化应有足够充分地准备： 年营运资金周转4次的累计融资需求乐观预期 年营运资金周转2次的累计融资需求一般预期第3部分 营销战略报告的主要成果典型的营销战略规划包括市场/产品组合选择，以及各产品/市场的定价策略、渠道策略、促销/广告策略的制定。但由于直接消费品与工业品间的营销相比，在选择价值传递价值沟通价值整个过程中有较大的差异，远卓建议，贵研催化这样产品单一公司的营销战略规划主要内容应该是客户规划和管理。所以我们营销规划中关注的重点内容包括三个方面，即： 市场细分与目标客户定位。主要工作内容包括：确定细分客户要素

46、，确定贵研催化的直接客户和间接客户； 客户优先排序。主要工作内容包括：确定客户优先排序标准，对最终客户优先性排序，根据客户排序将客户分类； 营销目标及销售策略：主要工作内容包括：设定营销目标，确定各个关键客户的营销目标，确定主要客户的销售策略；3.1 市场细分与目标客户定位我们采用四个主要的步骤来完成本部分的工作：第一步：确定客户细分标准远卓分析认为，贵研催化的最终用户虽然都是整车厂，但面对的直接客户却至少有整车厂、封装厂和电控集成商三种可能，也即存在着集成商采购、封装厂采购和整车厂采购三种采购模式。第二步：客户细分通过项目组和贵研催化营销人员的讨论和初步调研，我们对有独立采购体系的77家最终

47、客户按采购模式的不同分成三类：第三步：分析不同客户群的需求特征 整车厂采购模式由于整车厂有多种催化剂采购方式，贵研催化同时可能提供催化剂和转换器两种产品。因此其直接客户一般是整车厂，也不排除是封装厂或集成商的可能性。整车厂自己指定采购催化剂的方式下的直接客户选择包括：整车厂： 这是一类和主要的二类厂商的通常采用的采购方式 一般情况下，整车厂拥有绝对决定性的采购主导权 其它相关机构和主体对其采购决策的影响力小 因此，整车厂本身就应首先定位为直接客户封装厂： 少数采用这种方式的整车厂，采购决策时受封装的影响较大，属于多主体决策方式，如长安的海特 在以整车厂为直接客户久攻不下时，可以考虑将封装厂作为

48、直接客户来切入电控集成商： 少数整车厂，短期作为直接客户成功可能性很小，如长安铃木 电控集成商对整车厂现有采购决策的影响力不大，一旦新的车型进行集成采购时，集成商成为直接客户就有机会 这种情形需要与集成商紧密合作，并及时关注整车厂的动态，可行性目前仅停留在理论层面，有待证实 封装厂采购模式在此种模式下，贵研催化把直接客户定位于封装厂还是整车厂需要贵研催化权衡多方面的利弊。此时的直接客户选择包括：封装厂 主要是三类或少数的二类整车厂采用的采购方式，如吉利、哈飞 对于封装厂与整车厂的合作关系紧密，整车厂增加或替换封装厂意愿不强烈的情况下，一般应选择封装厂为直接客户 选择封装厂为直接客户，可能会较快

49、地切入这个市场 缺点是利润空间减少，在整车厂处没有建立影响力，容易因封装厂的竞争力下降而出现销售波动，甚至有被封装厂利用的道德风险整车厂 部分三类整车厂，与封装企业的合作关系不很紧密，整车厂业绩导向很强时，可选择整车厂作为直接客户，向其提供转换器产品 这种客户定位的缺点在于，自己是以一个转换器供应商的形象出现，必须保证封装环节的品质和形象 另外，作为转换器供应商竞争，贵研催化需要有合作伙伴支持 适用的厂商举例，如吉利汽车 集成商采购模式在集成商采购方式下，直接客户定位于集成商，另外可以寻找机会将整车厂作为直接客户。此时的直接客户选择包括：集成商 大量三类和部分的二类厂商的采用的采购方式，如郴州

50、南燕、东南汽车 集成商是直接客户，但如果集成商是德尔福，当然不是直接客户 其它的如也有可能成为该整车厂供应的集成商是直接客户，如联合电子，摩托罗拉、西门子等 事实上，可以成为直接客户的电控集成商主要就三个，贵研催化在不针对具体最终客户时，也应将其作为直接客户来开发整车厂 集成商采购方式下，一般不将整车厂作为直接客户 但在以下情况下，可以将其作为直接客户：- 整车厂，从集成采购方式向封装厂采购方式或自己指定采购方式转型时，可将其作为直接客户，需要把握时机- 主动进攻，说服整车厂为了降低成本等因素，改变采购方式，而获得机会第四步：客户定位因此，远卓建议，贵研催化进行直接客户定位时，采用以下原则：

51、锁定采购决策机构原则 准确了解每一个最终用户，对于催化剂采购的真正决策机构 多个决策影响机构时，全部锁定，或选择容易突破的锁定 客户突破效率原则 以最能快速突破最终客户为原则 综合经济性原则 兼顾成本、赢利性、销售成长性、稳定性原则 兼顾对最终客户的影响力原则 动态原则 最终客户采购方式、与中间客户合作关系等随时发生变化 直接客户定位需要根据不同时期的信息，进行动态优化调整3.2 客户优先排序对客户进行优先排序和分类，是为了解决资源有限性和客户的复杂性的矛盾，是进行客户规划的最基本前提。因为， 企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会，因为这些客户会使公司每年有限资金和人力资源

52、产生最大效益； 对于以市场突破为主要营销目标的公司而言，进行重要性客户分类和相应的资源投入，是市场能有效突破的基础； 公司可以 “自上而下”的资源分配，有计划地进行营销拓展，以保证公司战略目标和营销目标的实现大量事例证明，集中精力在最关键客户身上，能快速实现市场突破和销售增长。因此，我们从客户吸引力和贵研催化进入的可能性两个维度进行了客户排序。将贵研催化公司的客户分为四个大类：A类客户 是贵研年度开发和管理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户；B类客户 是贵研年度开发和管理的重要客户（支撑销售），近期可能开发实现的重要客户；C类客户 极有吸引力，但是近期无法实现销售或吸引力不大但有可能实

53、现销售的客户；D类客户 吸引力不很大，进入壁垒高的客户；3.2.1 A类客户A类客户，贵研年度开发和管理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户。3.2.2 B类客户B类客户, 是贵研年度开发和管理的重要客户，或是支撑销售客户，或是近期可能开发实现的重要客户。3.2.3 C类客户C类客户分两种,总的销售目标和预期都不高。3.2.4 D类客户D类客户为贵研了解信息较少的,和低吸引力低进入可能性的客户,收集资料后再作打算。基于以上分析，客户汇总得到贵研催化客户重要性的排序分类结果：3.3 营销目标及销售策略 针对具体客户所采用的销售策略，请参考营销战略报告中给出的建议，本报告中不具体给出。营销目

54、标，尤其是销售量目标的确定，应由上而下，由下而上反复调整来确定，项目小组讨论达成04年销售量17.65万升的目标，与公司战略目标基本一致。我们认为，对工业品营销目标定义，不仅是销量，根据开发进程需要我们设定贵研催化销售有5个阶段，迈入新阶段就是新销售的目标实现。我们将贵研催化客户开发、销售细分为五个阶段：3.3.5 A类客户目标设定A类客户为战略重点客户,目前多处于接触和兴趣阶段, 04年的目标建议一半以上实现批量销售，是04年工作的重心和难点。3.3.6 B类客户目标设定B类客户中的二类整车厂04年目标，由于现在销售基础薄弱，明年主要目标以成为候选和小批量生产为主：B类客户中的三类整车厂，是

55、明年销售实现的主要承载者，也是明年销售任务点：3.3.7 C类客户目标设定C类客户中04年的目标有可能实现销售突破的有5家客户，但基本上也是属于销售阶段性突破，没有实现销售的目标：3.4 品牌战略规划品牌价值体现在利用品牌创造更高价格或更大规模的能力，这也反映在国内三元催化剂市场上。目前国内市场上，国际四大厂商的产品一般比贵研同类产品价格高20以上，国际四大厂商占据了71的市场份额，其中德尔福就占据了30，而贵研的市场份额只有1。可见品牌的价值所在，所以我们建议贵研催化应该加强其品牌建设。经过项目小组的讨论，对贵研催化剂的品牌定位是：世界级水平准的国内领先的专业催化剂供应商。它包含如下含义：

56、市场地位：国内市场的领导品牌 品牌个性：依托于研究所的高技术性品牌 价格趋势：低于国际品牌, 略高于国内品牌 品牌形象：专业的、可靠的、实惠的 创新表现：不断改善产品的品质和技术积累 组织发展：建立训练有素的销售队伍和训练机制经初步讨论，对于贵研催化剂产品和服务的价值诉求体现为三个方面：产品、服务和技术： 专业优质服务 供货/服务及时性 付款方式灵活性 技术支持全面性 可信赖的高性价比产品: 可信赖的品质 技术带来成本优势 同质产品中极具竞争力的价格 世界级水准的技术积累和应用 国家级催化剂研发和应用基地 欧2、3、4产品的持续研发能力 理解汽车，一体化开发能力第4部分 营销营运体系的主要成果

57、4.1 营销运营模式营销运营模式是制定营销运营体系的基础，贵研催化新的营销运营模式具有四大特点： 以规划为导引 确定年度营销目标、关键客户、营销策略、费用预算 根据客户分类合理配置资源 片区拉动 片区根据销售/开发的需要，申请技术资源支持及其它资源投入 相关部门根据片区申请、资源配置计划，为片区提供支持 严谨的过程控制 根据年度营销目标，制定客户开发计划 通过信息/报表制度，监控销售/开发进度、费用、销量完成情况并纳入片区/个人考核 明确营销程序中的相关任务及责任人 针对性的激励导向 后端：相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区满意度挂钩，不参与片区提成，激励后端专注于技术积累和管理，

58、为片区提供有效的支持 前端：相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超指标提成激励，激励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源4.2 营销组织4.2.1 营销组织设计原则 有利于销售人员对客户的有效覆盖 有利于提高营销人员时间利用效率 组织功能、结构设计需充分考虑目前销售人力资源现状 充分考虑客户开发过程中前、后端的有效衔接 组织结构有利于业务程序的高效运行4.2.2 组织结构贵研催化处于市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立关系，区域式组织结构更能适应贵研催化现阶段业务特点。远卓建议近两年贵研催化营销部门的组织结构，在营销总监指导下的销售、技术支持和综合管理三个类别说明：

59、鉴于销售工作在贵研催化近期的重要性，建议营销总监由于副总担任，以调动内外部资源，同时不 建议设立更多的管理层级，如营销部经理等。 结合贵研催化的现实情况，建议品牌管理的主要职责由企管部来完成，除销售中的品牌强化外。4.2.3 组织功能新的组织结构按前台、中台、后台合理规划组织功能，形成前台贴近客户、中台进行协调/服务、后台提供支持的组织功能分布格局。营销部门组织功能描述： 营销总监 在总经理的领导下，协助制定公司的发展战略、竞争战略、品牌战略管理 主持制定公司的营销规划、信息规划、营销培训规划，并促成其及时完成 制定年度销售计划和资源分配，主持制定营销部门的年度预算，并对过程中的预算控制和调整进行决策 指导各片区进行销售的客户规划、销售策略，并对关键客户进行销售支持 外部合作伙伴的规划、筛选、谈判，并制定最终合作方案 片区 按信息规划的要求及时收集所负责区域/客户的各类信息 协助营销总监制定年度营销规划、信息规划和培训计划，参与优化销售工具包 客户销售，尤其是关键客户销售，包括关键客户开发计划、组织并推进客户开发的进程（要求技术等相关部门人员参与）等，与合作伙伴进行配合和沟通 已实现销售的客户维护和服务，增加份额，提高客户满意度 外部合作伙伴的信息搜集、初步筛选和沟通 技术支持 收集客户尤其关键客户的发动机产品与催化剂相关的技术需求