信用社创新经营管理工作汇报材料

《信用社创新经营管理工作汇报材料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信用社创新经营管理工作汇报材料（11页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、创新经营管理模式 实现又好又快发展县农村信用合作联社 信用社创新经营管理工作汇报材料 县地处陕西东南部，总面积3554平方公里，辖28个乡镇、318个行政村，总人口45万，其中农业人口占90%，是典型的秦巴山区农业大县，被省上列为首批扩权试点县。联社机构遍布城乡，覆盖全县28个乡镇及重点村，辖1个营业部、16个信用社、21个信用分社，现有员工292人。自2005年完成统一法人社改革以来，联社积极探索，不断创新经营管理模式，促进了业务经营跨越式发展。截止2010年末，联社存、贷款余额分别达到29.95亿元和20.36亿元，当年增加5.87亿元和3.78亿元，较2005年增长19.88亿元和12.

2、41亿元，翻了2.97倍和2.56倍，市场占有份额为54.35%和63.65%；贷款损失准备充足率达到346.88%，拨备覆盖率达到184.54%，资本充足率为11.56%，核心资本充足率达6.28%。联社先后荣获全国支农先进单位、省级卫生先进单位、省级模范职工之家、省级文明单位标兵。 一、创新业务模式，拓宽发展空间面对日益激烈的金融市场竞争格局，联社在经营模式上大胆创新，准确市场定位，优化资源整合，转变业务增长方式，加快实施巩固农村经营阵地和抢占城区业务市场战略，充分发挥农村金融主力军作用，实现了业务长足发展。 （一）组建贷款“三大中心”，提升信贷业务专业化水准面对农信社传统经营管理模式，特

3、别是城区贷款业务混合、交叉和信贷人员分散作业、办事效率低、市场营销竞争力不强的弊端，联社在充分调研，广泛听取服务对象和社会各界意见和建议的基础上，果断调整思路，整合信贷资源，及时组建了贷款营销“三大中心”。即：在联社营业部组建“中小企业（公司）贷款营销管理中心（以下简称企贷中心）”和“个体工商户（自然人）贷款营销管理中心（以下简称个贷中心）”，在城关信用社组建“农户贷款营销管理中心（以下简称农贷中心）”。按企业、个体工商户（自然人）、农户三个贷款种类进行账务归并划转，将城区、城郊8个营业网点的贷款业务和全县农信社所有中小企业贷款统一整合划转归并到中心集中办理。“企贷中心”负责营销管理中小企业贷

4、款；“个贷中心”负责发放城区范围内的个体工商户贷款、自然人贷款、住房按揭贷款和委托贷款；“农贷中心”只受理和发放城关信用社的农户小额贷款。三个中心均设立业务大厅，实行客户经理首问负责制和信贷内勤值周，为客户提供方便快捷的“一厅式、一站式、一揽子”信贷服务。 实施信贷整合，组建贷款“三大中心”后，网点的职能范围、市场定位更加明晰，内部管理日趋规范，业务发展日见成效。一是规范了信贷管理。整合信贷实施分类营销，农村网点信贷服务只面向辖内农户、个体工商户和劳务经济大户；城区网点实行专业、集约经营，扁平化管理，除设立贷款中心的联社营业部和城关信用社外，其他6个网点统统变身为“储蓄网点”，一门心思抓优质服

5、务，拓展中间业务，抢占城区业务市场。营业网点和客户经理各自服务对象相对专一、区域固定，杜绝了跨区域营销和违规操作。二是增强了市场竞争力。组建贷款“三大中心”，实行扁平化管理，建立了快受理、快上报、快审批、快发放的“四快”贷款营销管理模式；实施专业化、团队化、市场化营销，客户经理摆脱了传统的贷款营销思维定式，改变“坐商作风”，全员“跑市场、跑客户、跑业务”，巩固了老客户、开拓了新市场。三是促进了业务发展。贷款“三大中心”成立将近两年来，“中心”的贷款业务，储蓄网点的存款业务和代理业务较前大幅增长，特别是授信范围和贷款投放量将近翻了一番。 （二）创新贷款担保方式，拓宽业务覆盖领域 一是建立个体工商

6、户“信用共同体”。个体工商户是联社多年扶持并重点营销的优良客户群体。为了最大限度地满足其金额大、频率快、周期短的信贷资金需求，联社大胆探索，创新推出个体工商户“信用共同体”贷款，有效破解了个体工商户贷款抵质押不足问题。“信用共同体”是建立在个体工商户评级授信基础上，遵循先评级授信，再组建“信用共同体”原则，由辖内3户以上个体工商户按照“诚实守信、多户联保、风险共担、利益共享、按期还款”原则自愿结合，签订联保协议组建而成。个体工商户授信分为“特优、优秀、较好、一般”四个级别，“特优户”最高授信50万元，“信用共同体”授信不超过其单户授信之和，并实行利率优惠。目前已为1842户个体工商户评级授信2

7、亿元，组建“信用共同体”381个，1186户授信个体工商户参与其中。 二是建立劳务经济联保“信用共同体”。联社充分调研论证，于2009年6月在西安召开了150余人参加的县在外创业成功人士座谈会；每年牵头、配合县政1府召开不同形式的在外创业人士座谈会，广泛征求意见，制定了劳务经济贷款管理办法，对劳务经济大户和在外创业人员推行了劳务经济联保“信用共同体”贷款，由3至5户互相联保，实行总授信，以及籍在外创业的劳务公司出资入股在注册组建担保公司，专为籍在外创业劳务建筑企业提供贷款担保，为在外务工和创业人员破解了贷款难。 （三）组建财务管理“两大中心”，提高资金营运效能 联社在费用管理上实行统一核算、指

8、标控制、台账管理、集中报账的运行模式。在财务会计部设立“资金运营管理中心”和“财务费用核算报账中心”，彻底把营业部推向市场营销主战场，腾出身子搞经营，全力以赴抓业务营销，实行与信用社同管理、同考核。资金运营管理中心的职能为联行汇划、资金清算、中心大库现金管理供应及同业存放、贴现、票据业务等。三年来，联社资金运营管理中心在办理正常资金清算汇划、中心库出入管理的同时，通过办理转贴现、同业存放、约期存款等形式运营富余资金272616万元、创收9030万元。财务费用核算报账中心管理全县信用社的费用核算、报账、审查工作，全县信用社各项费用由联社实行财务部统管，按月集中报账，财务费用报账中心审核其真实性、

9、合法性，对财务费用管理总把关、总负责。 （四）创新不良贷款管理方式，提高信贷资产质量 一是对存量不良贷款实行划段剥离、集中管理。专门成立“不良资产清收管理办公室”，司职存量不良资产任务分解落实和清收处置工作。对全辖2010年8月底存量不良贷款（包括已核销呆账贷款、已置换不良贷款和抵贷资产）余额锁定，联社提单、逐笔建立台账，按月下达清收任务，并纳入经营目标责任制考核。二是严控新增不良贷款。从2010年9月起，联社风险管理部对各社（部）的贷款情况实施动态监控，对即将到期的大额贷款，提前发送预警提示书，提示按期收回；对新增不良贷款逐笔落实责任，建立台帐，严格问责，按照新增金额的10%缴纳清收保证金，

10、并给予2个月的宽限期，若2个月内未收清，除继续扣收保证金外，还要追加社主任和责任人各1%的保证金抵还不良贷款，直至收清。 二、建立支农“三项制度”，提升农村金融服务水平 一是改进农户评级授信制度。动态管理，逐年调整农户信用等级，扩大授信覆盖面。根据农户资信状况、产业规模和人格品行分别授予“特优、优秀、较好、一般”四个信用等级；单户授信额度也由过去最高1万元提高到10万元，贷款期限由过去的1年延长到3年，更加符合实际。目前已对全县10.9万农户全部建立了资信档案，对其中9.91万户评级授信41亿元，授信面90.9。 二是推行农户授信通知制度。改变过去给授信农户核发“贷款证”为“贷款评级授信通知书

11、”，将农户当年授信等级、授信额度、贷款条件、贷款流程一一记载，一目了然，农户凭身份证件和“通知书”，可随时到辖内农信社办理授信额度以内的信用贷款。“通知书”实行年检制度，依照农户上年度的信用记录和生产经营状况，确定当年的信用等级和授信额度。 三是实行农户贷款公示制度。在全县38个网点营业厅均设置岗位监督牌和信贷员包村情况公示牌，公布员工岗位、服务规范、信贷员包片情况和服务监督电话；以村为单位，在村委会统一悬挂“农户贷款评级授信公示牌”，张贴包片信贷员照片、公示联系电话和监督电话，公开农户评级授信、小额贷款流程、整村农户贷款、信用村创建等情况。公示内容按季度更换，动态真实反映各类信息，真正让农户

12、方便借贷、明白借贷且相互监督。 信贷支农“三项制度”的建立，既符合农村经济发展实际，又使广大群众乐于接受，更重要的是通过授信额度的扩大和管理方式的转变，使评级授信工作的规范化程度大大提高，更加紧密了社农关系，牢牢巩固了农村经营阵地。 三、创新代理业务模式，真正实现惠农资金兑付“一折通”县每年有108990户41万农民享受国家粮补等18种惠农补贴资金近2.4亿元，为了把这些资金安全、及时、高效、快捷地兑付到广大农民手中，联社深入调研，积极探索，配合财政部门成功推行惠农资金“一折通”兑付模式。开通了资金兑付从国库到中心、从中心到农户的两个“直通车”。首先，联社举全员之力，通过走村入户、电话传真、调

13、阅户籍信息等手段，准确采集受惠农户基本信息，逐户建立网络经济档案，开立“一户一折”结算账户，核发“一折通”存折108990册。其次是联社腾出办公用房，高标准配置办公设施，于2008年11月在安康市率先成立“县惠农资金兑付中心”，抽调业务骨干与县财政局合署办公，统一开立账户，统一发放流程，统一资金管理，实现惠农资金从“中心”直接打入“一折通”。为了确保资金安全，联社坚持做到“六到户”和“三不允许”。即：政策宣传到户、名册编制到户、补贴分配到户、张榜公示到户、通知发放到户、一折通兑现到户；不允许他人代领，不允许任何单位或个人抵扣借款、不允许抵扣农户的贷款和利息。两年来共代理兑付惠农资金62.8万笔

14、、3.86亿元。创新惠农资金“一折通”县级集中兑付模式，畅通了资金兑付渠道，从源头上杜绝了资金被截留、挤占、挪用、代领、拖延等现象，真正让广大农民得实惠，是一项政1府放心工程，农信社惠民工程，群众满意工程。2009年全市、全省惠农资金兑付“一折通”改革现场会相继在联社召开，全省推广，陕西日报、西部金融等主流媒体进行专题报道。 四、创新绩效考核，增强发展活力 近年来，联社不断创新绩效管理考核，建立起了新的正向激励约束机制，员工的薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资三部分构成。按照农村和城区业务市场竞争格局的变化，实行不同的绩效考核管理机制，对农村信用社按经营目标责任制考核管理，重点是创新城区营业网

15、点绩效考核机制，根据城区业务变化合理设置员工岗位，实行全员岗位竞聘，全面推行门柜综合业务柜员制、客户经理制和大堂经理制，对不同岗位实施不同的量化计酬考核。综合柜员主要考核业务笔数和现金流量。各网点柜员按照实际业务量，进行单笔业务计价；对于办理传票、汇兑、代发工资等业务，进行合理折算业务笔数，充分体现业务量计价的公平合理；同时根据各网点每个柜员日均现金流量确定柜员每万元现金流量计酬标准。据此按月量化计酬考核直接兑现到人。客户经理主要考核存量存、贷款业务的维护，资金组织与贷款营销、不良贷款收回、中间业务拓展、利息收入等业务。对管理层人员的考核一部分结合管理任务的完成，一部分参照客户经理和综合柜员进

16、行考核，将两部分有机结合，促使他们既要抓好管理工作，又不脱离实际业务。通过实施薪酬改革，改变了过去吃“大锅饭”，拉开了员工收入差距，真正体现同工同酬、多劳多得，调动了员工工作积极性和创造性，增强了企业活力。自2009年实行按业务量计酬以来，柜员单月工资收入最多相差1127元，客户经理最多相差997元，城区网点负责人最多相差468元，起到了“赛马”效应，使员工自觉自愿地将思想和精力集中到如何优质服务、发展业务上来，促进了业务持续、良性发展。 五、强化履职管理，促进稳健发展 联社统一法人后，始终把“强化法人治理、加强制度建设、规范管理行为”作为转换机制、创新管理、稳健发展的主题，充分发挥“三会”职

17、能，注重履职行为管理，建立了从联社到信用社、分社立体全方位的分层履职管理机制，促进了业务稳健发展。 一是充分发挥“三会”职能。联社理事会紧紧围绕省联社的决策谋全局，抓宏观，确立了“发展立社、质量强社、效益兴社”的经营思想和“服务城乡、共建和谐”的服务宗旨，提出了“业务经营大发展、综合实力大增强、盈利水平大提高”三大发展目标和“巩固农村经营阵地、占领城区业务市场”经营战略；引领经营班子放手抓经营，谋管理；监事会抓监督，严审计，促规范，确保整体工作高质量推进。 二是明晰履职管理机制。坚持自上而下授权管理，联社班子管理有分工，从班子成员到部门经理、工作人员都要年年修改完善工作职责和岗位责任制；实行领

18、导包大片，部门包抓到社，包片领导每月至少要到片区调研指导工作一次，部门每月除到包抓社督办协助工作外，必须对信用社、分社合规经营、柜台服务、环境卫生、安全管理等工作的检查不少10个网点，真正形成了履职检查、工作协调、上下一盘棋、层层抓落实的管理机制。 三是加强履职行为管理。实行联社机关周例会、全县信用社月度例会和业务经营季度分析会制度。周会从班子成员到部门统一填制周报单，报告上周工作计划完成情况、本周工作内容和对全局性工作的建议，周报单由分管领导和主要领导审签后，由行政综合部汇总后第一时间送达各领导、各部门，便于领导之间、部门之间工作的沟通与协调，联社领导和部门务必按报告内容全面完成；月度例会于

19、次月5日前召开，由联社主任主持，信用社全面汇报上月工作成绩、存在问题、本月工作重点，联社主任总结上月工作、成绩与不足，安排当月重点工作；季度分析会于次季首月10日前召开，由联社理事长主持，经营班子通报分析业务经营运行情况，安排部署下一个季度工作。同时实行社主任、部门经理月度履职报告制度，社主任、部门经理每月向联社报送“月度岗位履职报告单”，如实报告大到业务经营指标完成情况，小到组织职工学习次数、下乡工作天数、查库次数以及到联社汇报工作等内容，报告于次月5日前上报联社，由分管领导初审、主任复审、理事长最终审核，并将其纳入社主任、部门经理履职考核。 四是强化制度落实监督。常年不间断对制度执行采取“

20、雷达式、地毯式”的稽核检查，确保稽核检查深覆盖、广覆盖。稽核检查工作完成后形成规范的稽核审计报告由稽核审计部门集体审核并提出初步意见，送交分管领导监事长初签、联社主任复签、理事长审核签字，稽核部门最终必须按批示意见执行落实、督办整改到位，促进依法合规经营。 五是规范履职行为监督。联社通过认真总结分析，真正查找出了过去制度执行不力、落实不到位、违规问题屡查屡犯的根源，就是执行不力、不规范的问题出在基层营业网点，关键在联社职能部门督办抓落实检查不力，根子在联社领导不能下硬茬、出重手。对此，联社在实践中探索出了一个既管制度执行，又监督履职到位的监督机制，专门成立了由监事长任主任，稽核审计、监察部门负责人为成员的“联社审议评价委员会”，直接对理事长负责，每季度对经营班子、机关部门、信用社（分社）履职是否到位、履职行为是否规范等进行审议评价，进而规范各级履职行为。 近年来，联社勇于探索，开拓创新，不断提升业务经营管理水平，取得了一定成绩，但与省联社和现代金融企业制度要求还有很大差距，今后将以本次会议精神为指导，认真借鉴各兄弟联社的先进经验，强化管理，深化改革，开拓创新，奋勇创先，努力推动信合事业更好更快发展，奋力实现农村商业银行改革发展目标。