国美电器的市场竞争战略抉择分析

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1、国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况11国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为1779亿元、年均增长速度为50、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。目前，

2、国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2004年上半年，国美电器又以1483亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经

3、营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了国美经营管理手册，成为国美企业文化的重要内容。十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。12国美的市场竞争环境国美模式的出现，标志流通零售业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主角，但是我国目前的家电流通企业超过了32万家，而在市场经济较发达的美国，

4、家电流通企业已经少于1000家，而且排名靠前的三大家电流通企业占据了80以上市场。因此，我国家电连锁的市场领导者还未真正形成，行业面临着巨大的发展和整合。在国内，我国家电连锁企业面临着不断增长的家电消费市场，但是市场规范还未成熟，各企业为赢取顾客，努力扩大份额，频繁地发起价格战，使行业利润大大减低，引发了恶性的价格竞争，使国美面临着众多如苏宁、永乐等势均力敌的国内竞争对手，企业间的竞争十分激烈。同时，全球500强沃尔玛、家乐福等外资连锁企业早已通过各种方式进入我国，并占据了一定的家电市场零售份额，给国美电器的领导地位产生了一定影响。但最大的压力是来自国外专业的家电连锁巨头，按照加入WTO的承诺

5、，我国将于年底全面放开对外商投资商业企业的限制，允许外方设立独资零售企业。同时，港资零售企业已从2004年1月1日起，在内地开设外商独资企业进行分销零售业务。因此，国美面临着巨大的外资压力。国美电器的崛起，是我国家电零售连锁企业的先驱，更是我国流通企业的一个神话，它使家电连锁经营成为我国新兴的主要业态。但是面对国内国外巨大的竞争压力，国美如何认识自己的优势和劣势，抓住机会回避威胁，采取有效的市场竞争战略来保持和扩大自己的市场份额，继续成为行业的领先者，成为至关重要的战略选择问题。下面几章将着重分析国美的外部环境、内部因素，分析探讨适合国美电器的市场竞争战略，提升其核心竞争力，在激烈的市场竞争中

6、赢得竞争优势，成为行业顶尖的家电连锁零售企业。第二章国美电器的外部竞争环境分析21行业情况分析行业情况分析的重点是了解企业所在行业的基本竞争情况和行业发展情况，以及行业的潜在发展机会。主要分析的内容有行业产品的需求及其变化情况、新技术或技术变革对行业的影响、行业的竞争程度、行业的资源供给情况以及其他外部因素等内容。我国家电零售连锁行业情况分析有以下几个方面。2，11我国家电消费品的总体需求呈上升趋势自90年代以来我国经济一直处于一个高速增长的时期，增长速度高居世界前列，同时近两年国家实行积极的财政货币政策，发行国债推动基础设施建设，以此为拉动消费，扩大内需，极大的增加了人们的经济收入，使得人们

7、对物质需求的消费也不断攀升，在家电需求上也呈上涨趋势：2001年全年零售额与上年相比增幅达56左右。其中家用电冰箱、家用洗衣机、房间空调器、电视机、微波炉零售量分别增长12、9、26、5、15。城市调查显示未来五年内有33的居民准备购买家用电器，完成家电的更新换代。其中197的城市家庭对电视机有预期需求，电冰箱、洗衣机、空调器的购买需求预期为1762、1543、1619。而在农村，人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，这将有利于农村消费市场观念的转变，扩大家电产品的普及率。我国经济的

8、快速发展，引起了我国家电销售业的黄金增长期，目前我国家电市场的零售总额约为4000亿元人民币，年复合增长率约为12，这也为我国家电连锁企业带来了巨大的发展机遇。212我国家电连锁企业满足当前顾客需求的情况家电销售市场总的来讲己进入买方市场，但是我国以连锁形式的大型家电卖场才刚刚兴起，随着我国城市的不断扩建、家电市场的容量继续增大，存在着许多大型家电商场的空白。因此许多家电商家都尽可能去发现和填补这些空白点，纷纷制定自己的扩张计划，开始了商业资本向产业资本的渗透，使得我国的家电连锁业处于高速的扩张状态之中。国美电器首先于2000年10胃向国内各大彩电厂家发出了一份标的达1000万元的指标函，发起

9、了商业资本还对产业资本的买断。接下来许多家电零售商也拟订自己的扩张计划，快速在全国各大省市开连锁店，抢占市场，并相互间进行着激烈的市场份额争夺。但是，我国家电连锁企业在不断扩张、满足顾客需求时，也存在着巨大的隐患。各企业的快速扩店，出现了资金的短缺，致使有些企业在进入经济较发达城市后，无法完成城市的商店合理布局，留下了巨大的市场空白。另外，高速扩张也引起了的人才匮乏，家电连锁是最近几年兴起的，成熟的管理人才要经过一段时间的培养和锻炼才能达到要求，因此人才培养的速度远不能满足行业的快速发展需求，制约了我国家电连锁企业的规模扩张。213顾客需求变化对我国家电连锁企业面的影晌由于居民生活水平的提高、

10、居住条件的改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向与房间空间、装饰相适应的多能性转化。普通低附加值的家电出现了严重的供大于求，而高端个性化、技术含量高的家电则成为热销。增长最快的是通讯、IT等数码产品，年复合增长率达到30左右，而同期普通家电的增长率仅为10。新兴消费产品需求的快速增长，要求家电连锁零售商积极调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势，应对消费需求转换的特点，为消费者提供全方位的服务。我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，在商品需求上呈现明显的个性化和层次化特征。这使得家电销售的店内商品种类和这些

11、种类的陈列发生了巨大变化，超大店面的载体需求成为一种必然；开车购买家电将成为未来的家电消费模式，因此建设具有超大面积停车场的旗舰店，成为树立高端品牌形象，增加竞争优势，应对外资家电零售企业的有效举措。需求的变化要求我国家电连锁企业组建多业态的形象店，同时提供以数码、通讯和个人电脑为代表的新兴消费产品，以满足消费者对家电销售提出的新要求。214信息化技术对我国家电连锁企业的影响随着社会信息化体系的逐步发展和完善，诸如ERP、JIT等更多更先进的技术不断运用到家电连锁行业中，形成了一些全新的管理模式。ERP是企业资源计划，是一套从市场预测、企业资源、商品需求、库存控制、产品销售延伸到的整个供应链当

12、中与之有关的所有经营活动的管理思维。JIT是及时制生产管理模式，它起源于日本丰田管理模式，采用看板方式，按照这种方法，企业经营过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的，强调人人将参与管理、零库存和无缺陷。物流水平、IT技术、信息技术的高速发展降低了家电连锁行业的整体成本，给市场开拓和服务完善带来了无穷的机遇，成为各大型连锁企业及时快捷服务的技术动力。目前国美、苏宁等大型全国家电连锁企业将ERP、JIT的有机结合，建立了具有采购中心管理、电子订货、市场决策分析、批发管理、零售门店管理、企业总部管理等功能的连锁信息系统，这种系统即强调计划推动，又强调需求牵引；即重视计划，又重视控制。它可

13、以帮助管理者制定企业的需求计划，随时掌握商店内所有电器的“动向”，跟踪每台出售商品的“流程”。社会信息化的发展，改变了我国家电连锁企业的管理模式，极大的降低了成本，提高了决策效率。215我国家电连锁行业的竞争程度虽然我国家电连锁企业面临着不断增长的家电消费市场，但是目前家电流通企业超过了32万家，有众多的势均力敌的企业，较大的主要有国美、苏宁、永乐等。企业间竞争激烈，自去年国美数次彩电降价以来，已使颇具实力的商家损失严重。但是价格战还是频频出现，各家商场为了使自己的价格始终保持在最低水平，纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时调整价格，“只能低，不能高”的竞争方式引发了家电连锁业的恶性价格竞争，己

14、使得行业的平均经济利润趋向于零。在未来的几年，我国家电连锁企业与家乐福等外资连锁超市的矛盾不会太大，因为在这些连锁超市中，家电产品仅仅是超市产品线的一个配套品类，不是超市贡献利润的主要产品，所以超市会对这些产品线的长度加以限制。最大的压力还是外资专业家电连锁店，年底我国将全面取消对外资连锁的限制，而美国BESTBUY、日本的“小岛电器”等国外专业的家电连锁巨头早己完成了对我国市场的考察，另外港资零售企业在年初就在内地开设外商独资企业，进行分销零售业务。这些外资专业连锁在进入我国市场的初期不会有赢利计划，他们的策略将是在零售上搞“零售倾销”，用国外市场的赢利来贴补中国市场，这将给我国本土连锁家电

15、企业带来致命的价格压力，可以想象，在未来五年之内我国本土连锁家电企业将面临惨烈的价格战。从上面分析可知，我国家电连锁企业面临着很高的市场竞争密度，不仅有国内众多的竞争对手，还要应对国外专业家电连锁巨头的挑战。216我国家电产品的供应状况我国家电制造业在经历过一个辉煌时期后，在1999年开始出现逆转，家电产品连年出现饱和、库存严重，到2001年、2002年更是达到高峰，彩电企业全线亏损，空调行业整体净利润下滑3012；洗衣机企业出现巨额亏损。伴随着家电制造业的整体亏损，家电企业的品牌集中度并没有想象的那样集中，反而越来越多，现在大大小小的家电生产企业共有2000多家。由于产品同质化的严重，导致了

16、企业问的相互杀价，利润空间挤压，形成了不良竞争，导致家电行业微利的局面，使得整个行业面临着高库存的沉重压力。而且由于我国加入世贸组织，具有关税减让的义务，2002年我国有5300多个税目的税率不同程度降低，降幅面达73，这就使得我国家电商品的供求矛盾更加突出。而且受国际经济增势减弱、家电行业出口下滑及主要家电商品市场销售不畅等因素影响，不少家电产品的库存量急剧增加，供过于求的矛盾不断加剧。据有关部门对今年上半年68种主要家用电器商品的供求排队情况表明，供求基本平衡的只有5种，仅占74。而绝大多数家电供求矛盾十分突出，供过于求的达63种，占总数的926。但是面对高库存积压成本，我国家电制造商还不

17、断扩大生产规模，提高产能，以求降低单品成本，发动价格战，从而使竞争将目趋激烈。家电供应商的价格战和严重的库存积压对我国家电连锁企业的发展带来了机会，保证了商品的充足供应，提高了家电连锁企业的议价能力，利于快速扩张，但也易引入竞争者，加大无序竞争。2。17其他我国政府非常重视商业流通业的改革和发展，不断致力于推进流通体制改革，加快流通结构调整和整体素质提高。今年商务部两次召开全国流通改革发展工作会议，力争在5至8年的时间内，培育出15至20家拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争力的大型流通企业集团，并拟定了重点企业的培育名单。同时又发布了全国商品市场体系建设纲要，

18、这是我国首次发布有关商品市场建设的全面指导性文件。纲要提出要完善法律制度、加快市场主体改革、提高市场的现代化水平以及进一步扩大对外开放。同时提出针对目前流通领域的情况，提出了在合理布局的前提下，适度发展大型综合超市，控制发展大型购物中心，加快发展贴近和方便居民生活的便利店、折扣店和中小型综台超市，重点发展新型零售业态，改造和调整传统零售业态。并将专业性较强的家电、食品、建材等的连锁超市、仓储式商场、专业店、专卖店，纳入国家鼓励发展的范围内，这样一方面，大型商场、购物中心的脚步发展开始放慢，另一方面，贴近人民生活专业性较强的超市迅速发展。另外，我国政府也历来重视消费者权益的保护，将其作为我国实现

19、可持续发展、维护最广大人民群众根本利益的重大战略举措。自十年前的消费者权益保护法出台以来，我国的相关法律体系逐渐完善，最近新增上海市消费者权益保护条例又填补了我国消费者保护领域的空白，使我国的消费者权益保护迈上了一个新的台阶。国家不仅从立法上加大对消费者权益的保护，而且还强化市场监督管理，严厉打击制售假冒伪劣商品等违法行为，大力宣传消费者权益保护法律知识，提高广大消费者依法维权意识。随着“315”宣传活动的深入人心，我国消费者的权益保护意识和保护能力日益增强，这就使得我国的流通商业企业必须不断提高产品质量和服务水平，规范自己的行为，避免广告欺诈、行业垄断以及利用行业惯例侵犯消费者权益的行为，尊

20、重消费者的利益。由以上分析得出，我国政府对商业流通业改革发展的重视以及鼓励发展如家电连锁等新型业态的政策，给我国家电连锁的发展带来了绝好的机遇；同时对消费者权盏保护的日益重视，增强了消费者的权益保护意识，对我国家电连锁企业的规范发展提出了更高的要求。22我国家电零售连锁行业的市场演进分析市场演进是指一个行业的产品受市场需求、技术、竞争等影响而出现的变化及变化规律。因为这一变化具有一定的周期性，故也称为市场演进周期。市场演进要经过四个阶段：出现阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。我国家电连锁行业产生时间较晚，但发展速度很快，经历了出现阶段和成长阶段两个阶段，现正处在一个高度的发展阶段，企业间的竞

21、争相当激烈。出现阶段：在80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销商迅速崛起，实施大单采购、买断等经销方式。打破了过去家电厂家分区域建立的销售网络和每个区域内的价格平衡，增加了厂家的渠道维护费用，而且随着钢价上涨，使家电制造行业的生产成本大幅上升，使得我国家电制造商处在高成本、低利润的困境中，这样必然导致利润向销售商传导。而新兴专业经销商为获得利润，将不断扩大终端规模，寻求连锁经营的规模优势，降低自己的经营成本，而且也为家电制造商提供了更大更多的平台来承接众多商品，摊低了渠道费用，取得了厂家

22、的信赖；同时又为消费者节约了询价比价的过程，降低了消费者的采购成本，提高了消费者的让渡价值，因此与传统的家电产业链中的多级分销商不同，新兴专业家电销售商直接与制造商和对消费者接触，形成了更为紧密的关系。另外，随着电子技术和IT技术的发展，提供了对大规模零售管理的技术支持，同时交通条件的显著改善，从而使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调，家电销售业的规模经济得以实现，因此我国家电连锁企业应运而生。成长阶段：家电连锁经营由于采购成本、运营成本都很低，进而带来较低的零售价格优势，在具有很高需求价格弹性的买方市场中，易于赢得顾客。因此厂家越来越依赖商场的销售渠道，其产品的价格控制权也逐渐落到了那些

23、迅速崛起有实力的家电连锁零售商手中，从而使家电连锁企业得以高速增长，而传统经销商逐渐势微变成市场的辅助渠道。近两年来，我国家电连锁企业进入高速发展时期，销售额每年以平均30一40的速度增长，专业家电流通渠道的主流发展方向己成为不可逆转之势，家电连锁企业面临着相当大的发展机遇。随着家电连锁企业高速成长性，在完成中心城市市场布局后，必然会向下级城市进军，中小电器零售商的生存空间将被进一步挤占，直至新兴的渠道模式占领市场，旧的渠道模式退出市场。这个阶段消费者对家电专业连锁渠道的认同度也持续上升。近期国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，从2000年，表示将会选择家电专

24、业连锁渠道比重还低于20，而2004年却高达682，而且这一比重还有上升的趋势。但这一阶段，也将吸引更多的竞争者加入，引起激烈的竞争。各企业为赢取竞争优势，打大价格战，抬高进入壁垒，阻止新入者的进入。同时商家们又不断提高服务水平，提升自身综合竞争力，努力实现整体产业升级的使命，以应对我国外资零售连锁企业进入所带来的挑战。因此，这个阶段中将伴有大量的行业整合和洗牌，只有那些最具有竞争力的企业才能在竞争中胜出。从以上的市场演进可以得出，我国家电连锁行业正处在高速的市场成长阶段，整个市场不断扩大，各企业也积极增加营销规模，但同时也伴随着激烈的市场竞争。23我国家电连锁行业面临五种竞争力量分析根据迈克

25、尔波特的竞争理论，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如下图：这五种竞争力量构成了企业在行业市场上面临的五种竞争威胁，决定着行业的最终利润潜力。我国家电零售连锁企业迅速崛起，并快速发展，使销售渠道模式发生了巨大变革，使零售终端在整个产业链中起着决定性的作用，但是整个家电零售行业也不可避免的存在五种竞争力量，决定着产业竞争的强度和产业的利润率。因此这部分将运用波特的竞争模型重点对国美所在行业进行产业结构分析，找出国美面临的机会和威胁，以利于国美市场竞争战略的制定。231潜在的进入威胁根据我国加入世贸组织的承诺，国

26、内零售市场的政策保护期马上就要结束，外来资本在进入超市、家居、便利店等领域以后，将对家电流通领域形成冲击，美国BESTBUY、日本“小岛电器”这样的国际家电零售巨头早已做好了进入我国市场的准备。在发达国家，家电连锁零售已进入成熟期，但是这些大型家电连锁企业零售额增长率也还在20以上，这一方面说明了家电连锁企业立足国内消费的增长前景可观，另一方面也反映了国外大型家电连锁企业其经营实力的雄厚和管理水平的领先。这些外资家电连锁企业在进行全球扩张过程中，我国庞大的市场空间应该是他们首选的目标之一。外资的进入，将利用其资金、管理和物流配送的优势对我国的家电连锁零售构成全面冲击。因此，对我国家店连锁企业最

27、大的潜在威胁力量是外来零售企业，特别是国际家电零售巨头。232现有竞争对手分析从全国范围看家电流通企业超过了32万家，较大的家电流通企业主要有国美、苏宁，在过去的三年的全国范围内迅速扩张中，保持了60左右的高增长率，现在一级城市的结构布局已初步完成，他们在规模和网点上的扩张为潜在的竞争者提高了进入门槛，获得了和供应商谈判较大的筹码。同时其他的区域性家电连锁企业也在加快扩张的步伐，如三联开始打算走出山东，上海永乐不断延伸家电产品线，北京大中积极寻求海外上市等等，这种外延式的网点扩张是目前家电连锁零售行业最鲜明的阶段特征。但是在高速扩张的同时，也面临着行业的整台，具有资金实力、高端人才和合理经营战

28、略的企业将成为行业领先者，占有很高的市场份额。同时行业也存在着很高的退出壁垒，不仅要付出推广产品品牌所要花费的成本，以及因在推广产品品牌时无法进行其它商业投资和商业经营的机会成本，同时还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源费用。因此使得业内企业不得不背水一战，加剧了行业间的竞争。家电连锁零售行业快速发展的同时，也存在着相当激烈的竞争，由于国美处在行业的领导地位，面临着很多的挑战者，为更清楚地明确国美的机会和威胁，充分利用其相对产业具有的优势，特的在产业结构分析中，把对国美有较大影响的两个竞争对手苏宁电器、永乐生活电器在此作竞争比较分析，以便更清楚和直接地明确国美在整个产业的影响

29、力和对产业环境变化拥有的控制力。国美电器的现有竞争对手之一苏宁电器苏宁电器创办于1990年南京宁海路，目前己发展成为在全国拥有72家门市店、年销售规模达120亿元的大型零售企业集团。1993年，苏宁凭借淡季时大批购进的低价空调及买断经营的方式瓦解了南京八大国有商场联盟，实现了当年销售额3个亿，成为国内最大的专门从事空调经营商家，并连续11年成为国内最大的空调销售企业。1999年为适应与苏宁合作多年的供应厂商自身发展客观需要，苏宁主动调整经营战略，放弃多年经营的二、三级市场的客户网络，加强自营零售终端建设，发展以空调零售为核心的直营连锁和特许连锁，成为全国综合性的家电连锁企业，并在2004年位居

30、我国连锁企业三强，民营企业八强，成为我国最大的电器连锁企业之一，并于2004年深交所上市成功，取得了发展的资金后盾。与国美相比，国美目前具有绝对优势，在网点数量、年度销售业绩，供应商结款速度、以及商务部的大排名上，苏宁都远不如国美。另外，苏宁的投资也多元化，看好方兴未艾的汽车行业，目前正在南京紧张装修的首家汽车展厅，同时苏宁也涉足百货业、房地产业等。跨行业的举动，虽分散了资金的投资风险，但也大大地减少了家电零售的扩展投资，减缓了开店的速度，减低资金周转率。现虽己上市成功，但仍存在与厂家回款不及时的问题，缓和厂商间的矛盾效果不大。但是，由于苏宁长期经营空调，形成了重视售后服务的特色优势。目前苏宁

31、又看准了电器维修服务的巨大商机，开始把业务从纯粹的电器销售扩展到售后维修服务。已经在国内一些城市陆续开张了数十家维修连锁店，仅北京就已有国展、管庄、刘家窑、通州、奥运村、八里庄、六里桥、大兴、顺义等十个维修网点，这些网点均设在大型社区附近，除可上门维修，还能为电器做定期保养和提供备用机。消费者无论是在外地的苏宁连锁店还是在当地购买的，均可享受全国联保服务。而且即使是在其他商家买的电器出现问题，也可得到这些网点提供的服务。国美电器的现有竞争对手之二永乐生活电器永乐生活电器1996年创建于上海，是一家净资产上亿元的民营股份制大型家电连锁零售企业，在商务部日前最新公布的2004年上半年中国前30家商

32、业连锁企业排名中，永乐以947的最高店铺数量增长速度，第一次跻身前十名，列席第九，紧随国美、苏宁之后。其年销售额也从成立初期的i00万元，突飞猛进到了2003年的100亿元，基本保持了平均每年翻番的超常规发展业绩。虽然在国内的知名度比不上国美、苏宁，但实际上永乐与苏宁的销售额已经较为接近，占全国家电销售总额的2左右，仅比国美低2个百分点。永乐的外地拓张比起国美、苏宁一直显得有些缓慢。然而上海市场对永乐销售总额的贡献率已高达60，苏浙市场亦达到30。与国美、苏宁依靠独资直营和早期的特许加盟方式迅速建立起大面积销售网络不同，永乐利用自己的优势与弱点选择了一条不失为捷径的“曲线”扩张方式，通过与其它

33、同为“中永通泰”采购联盟内部成员的商家进行合资经营的“借力”方式，迅速得到当地消费者的认可和已有的销售基础，然后依靠几个门店同时亮相的方法，利用种类、价格、服务、供应商关系、物流配送等方面的综合优势，克服可能出现的水土不服，迅速打开当地家电市场，继而以求在最短时间内快速形成全国连锁。但是如此快的扩张速度也会给永乐带来资金的压力，目前永乐仍徘徊在资本市场的大门外，资金主要来源于历年来盈利的积累、供应商的支持以及银行信贷。永乐的未上市，同时也会对其品牌知名度和企业的产生不利的影响。另外，快速的重组兼并也面临着巨大的文化整合，将成为其扩张的“拦路虎”。而且，店铺数量的超高速增长会否导致“心急嚼不烂”

34、的可能。此外，在与国美、苏宁的直接交锋中，永乐也并非已经完全成熟，还没有积累起自己的竞争模式和特色。由上分析可知，我国家电销售业商家众多，都在积极扩张抢占市场，竞争相当激烈，主要表现在价格上。233替代的压力家电连锁零售提供的是一种新型的流通业态，同时也面临着其他众多新老替代业态的挑战。百货是家电零售的传统渠道，历史上曾占8090的市场份额，但随着新兴渠道的兴起，在价格和规模上已逐渐丧失优势，而且缺乏专业化和周到的售后服务，因此百货在未来家电零售终端中的退出将不可避免。尽管现代超市是流通业中实力较强的一种业态，但在未来的几年内，家电连锁和超市之间的竞争也不会太激烈。因为家电产品在连锁超市中的贡

35、献利润很小，而家电连锁企业的利润主要凭借巨大数量的购货，从生产厂商返利获得的。而且连锁超市由于家电商品质量参差不齐，单店的经营模式使其在规模上无法做大做强，因此同具有专业化优势的家电连锁企业来说，是不具竞争优势的。但是，随着全球经济的一体化，国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁。如，沃而玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有家电连锁企业来说也是一种压力，但如果我国家电连锁企业具备自己的竞争优势，其替代效应将是比较小的。另外，随着电子商务的迅速发展，网上购物逐渐兴起，一些大型的

36、制造商如海尔、春兰等己涉足电子商务，对我国现有的家电零售模式产生了一定影响。但是同日常生活中的买卖相比，网上购物的不可确定性因素很多，卖家和买家的信用度、网上购物平台提供者(主要指网站)过高和过早地收费、购物双方的信用度无法科学地判别等问题，都无法科学的解决，因此它还无法与传统的面对面的购物方式相比较，替代效应很小。因此，传统的百货超市是现代家电连锁企业的主要替代压力，但随着竞争的激烈将逐渐退出家电市场销售，给我国家电连锁企业的发第三章国美电器的内部环境分析31国美电器的市场领导地位分析国美从1987年起步，不断创新求变，大胆变革，具有很强的竞争力。1998年家电从短缺走到过剩之际，国美迅速抓

37、住机会，掌握市场的主动权，打破了1999年九大彩电厂家联盟，大力发展家电连锁店，规范渠道网络，开创我国家电连锁零售企业的先河，在天津开了第一家跨区域连锁的家电连锁店。国美进入天津，推出了服务工程，改变了天津市民的家电消费观念，同时，又进行商品创新，将品类扩展为彩电、冰洗、空调、白小、通信、IT等七大门类，国美也因此成为各消费电子零售商、竞争对手的效仿对象。从2000年起，国美电器开始进入高速扩张期，在全国掀起了一场家电渠道变革，开设百余家连锁店。并在2003年迈出了国际化战略中重要一步，在香港旺角开业，又一次走在我国家电连锁零售业的前列，提升了我国家电流通行业的整体运作水平。在市场拓展中，国美

38、始终坚持：“人无我有，人有我优，敢创人先”的经营理念，不断挑战传统，勇于创新，并将“最大限度服务于消费者”成为每位员工的工作准则。因此国美电器在短短几年间，实现了一个突破，取得了我国家电连锁企业的领先地位。国美在巩固和增大市场份额的过程中，始终都扮演着领导者的角色，不断规范行业、提升行业服务，并首先倡导“取消返券”，坚决抵制和打击“返券”这一带有欺骗性质的促销行为，产生了极大的社会效应。国美的规模扩大，不但给消费者带来实惠，也大大降低了厂家的网络渠道成本，使得许多有实力的家电企业不愿自建营销网络，积极与国美合作，建立战略伙伴关系，成就了国美在全国的行业领导者地位。32国美电器的优势分析321行

39、业较强的价格优势进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。为取得较低的进货成本，国美利用自己的规模优势，大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥规模效应。同时将这种大批量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者购买欲的有效刺激，并使企业在激烈的竞争中占有主动权，形成良性循环经营。国美电器采取的有效降低成本做法有：中央采购制，尽量实行统一进货，形成他人无法比拟的优势：买断进货，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；和供应商战略合作，同供应商保持长期战略合作的关系，供应商可以通过国美了解市场动态，这种合作模式下，供应商、国美和顾客三者都

40、是赢家。因此，形成了国美的行业价格优势，与竞争商家形成较大的价格落差，借助消费者在同质性商品价格就低不就高的购买法则，把消费者都吸引到国美的卖场，以大量的出货来获得规模效益。同时国美利用快捷的信息反馈及时了解商品的库存量，加快资金周转，大大地降低了分销成本，形成了价格竞争优势。322具有持续创新的企业文化创新是国美永远的主题，是国美企业文化的核心。在快速扩张的同时，国美也极其重视员工的教育训练，培养企业文化，促进管理进步和创新，建立了一套完善、系统、健全的培训体系。通过国美报、国美文摘等传播载体，促进了团队协作，加强了团队沟通，增强了员工的归属感，形成了富有创新的国美企业文化，同时也为国美快速

41、发展奠定了基础。国美每一次成功都同其一系列管理创新和结构变革息息相关的。1990年大胆创新，首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，建立了消费者与媒体的新型互动关系；1996年为应对崛起的国内家电企业，迅速将经营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌，建立与国产厂家的合作关系：1998年总结了十多年的发展经验，出台了230页的国美经营管理手册，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为下一步的全国扩张打下了坚实的基础。国美的所有创新与变革都是建立在不断积累历史经验，准确把握市场及企业发展需求的基础上，通过不断变化剔除不适合企业发展壮大的内容，以促进企业发展的新理念、新措施、新形式的形成，

42、创造了良好的经营理念和企业文化。323灵活高效的组织结构调整能力战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这样的目标所必须采纳的行动方针和资源分配，而结构则是为管理一个企业所采用的组织设计，其基本规律跟随战略。组织结构的调整是为了更好的实施组织的战略。随着国美的规模不断扩张，企业内部需要更加科学、高效的管理。因此及时、频繁地进行组织架构调整成为国美强化内部管理有效措施，保证了国美扩张战略的实现。国美的组织架构几乎每年都要进行调整。2002年下半年的购销分离同时拆分A、B区形成两套经营体系相对独立运作的调整，这次调整的主要目的是提高效率，并在企业内部形成相互竞争机制，从而发现问题，推动企业高速良性

43、发展，为此后加速全国布局储备了人才。2003年国美电器再次变身，合并A、B区，保留采销分离。这次调整更便于总部对分部的统一化管理，便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥每个人的特长，同时也使管理机构更加精炼。这次调整提高了经营质量，在经营中真正做到了以销定进，以市场需求为导向，以顾客为中心。2004年8月，国美为了实现五年计划，再次对组织架构进行调整，将原有七大中心整合为营销、营运、行政、财务、监察等五大中心。营销中心主要实现公司供应链管理和经营成本控制；营运中心整合了公司卖场、新闻宣传、售后服务、物流配套、网点开发以及电子商务等部门，重点是以卖场终端为其工作重心，强化卖场终端的经营和管理，

44、实现以消费者为中心、以市场为导向、以服务体现差异化的经营管理理念，真正体现了连锁零售的本质。国美所经历的一系列结构变革保证了其高速发展，满足了企业发展的要求，确保了企业发展的速度。324良好的品牌美誉度国美电器在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。每年投入几千万元的广告，在各类媒体高密度、全方位的宣传报道，使国美电器的良好商誉在消费者中广泛传播。同时国美电器不断加强店面形象的统一，规范店内销售区域布局、商品整齐摆放、POP海报悬挂统一、工作人员着装统一，形成了良好的国美电器形象。国美创新求变的企业文化，以消费者为中心、以市场为导向的服务理念更加深入地加大了“国美电器”这一知名品

45、牌的推广。国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单位”，中国消费者协会的“诚信单位”等荣誉。今年，国美又在商务部公布的全国商业连锁30强排名中，以上半年1483亿元的成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠，这极大地增加了国美电器的品牌美誉度。325强大的资金势力随着家电零售连锁这种新型竞争业态的确立，维持家电零售巨头快速扩张的资金成了竞争的焦点，保证资金链的顺畅，利用资本市场扩大规模和市场份额，实现规模扩展和资本运营的互动，成为零售巨头们的战略重点。如能在资本市场获得资金的保障，就能降低规模扩张带来的风险，提高在零售终端的价格竞争力。今年6月，国美借收购一家

46、名为“海洋城”的外资公司，获得努力有4年之久的香港上市，同时又将“中国鹏润”更名为“国美控股”，这对国美电器的扩张和企业的社会化程度提高起了相当大的帮助，搭建了一个新的资本平台。国美电器可以通过股市这个比较正规的融资平台进行资金的筹措，逐步改变以占用上游资源为主的赢利模式。同时也使国美有足够的资金应付激烈的竞争，保证资金链不断，摆脱依赖上游厂家和银行获得资金的不利局面，解决规模扩张带来的资金压力。另一方面，上市成功，也利于国美加大优化供应链上的资金投入，加强和完善企业物流、信息化等零售技术，提升企业的整体供应链管理水平，为国美进行模式调整和规模扩张创造更好的条件326先进的企业信息管理系统在国

47、美快速发展过程中，信息化建设成为推动国美持续快速发展，提高核心竞争力的重要因素。根据自身业务覆盖面广、业务系统多的需求特点，并充分考虑到网络目前和未来发展的应用需求，国美电器全网最终采用了华为的3Com网络产品和广域网，这是能够连接国美各分公司、门店、加盟店的全国广域网平台，具有高可靠性、高性能、多业务、易管理性的网络信息系统。华为3Com既具有国际经验和先进的技术手段，同时又具有强大的本土化技术支持和服务能力，它的研发、渠道、服务、培训等体系，都是围绕着客户需求这个重心来设计的，这样有利于国美使用时，得到华为及时快捷的服务。同时华为3Com公司在我国有很多办事处和用户服务中心，服务网络覆盖3

48、0个省市和200多个地区，通过全球技术支持中心、E-support等完善的服务网络，华为3tom能快速启动反应机制，迅速赶到客户那里排解网络故障，保证客户的业务运行不受影响，有利于国美的网络运行。经过近一年的运行，国美的网络运行状况良好，为国美业务的迅速扩展提供了强大的动力，并得到国美总部和各分公司之间的高度认可，今年5月，国美又利用该系统打下的坚实基础成功地实现了ERP管理，快捷、方便、高效地实现了国美对总部、分公司、门店的三级管理模式。信息化的建设为国美电器完成“物资流、资金流、信息流、服务流”的战略重组，提高经营水平，加快发展提供了有利的保障，使国美的经济效益和社会效益得到了双丰收。33

49、国美电器的劣势分析331还未真正形成规模性连锁我国家电的渠道变革和近几年来人民生活水平的提高，给我国家电连锁企业带来了巨大的市场发展空间，据权威数据显示，目前我国家电零售业总体规模在4000亿元人民币左右。但我国家电零售市场现状却很混乱，流通零售企业超过32万家。国美电器虽然在全国已经拥有25家分公司、150余家门店，在我国家电连锁行业中居于领导地位，但作为全国排名第一的家电连锁企业，理想的应是15左右，尤其是在城市应达到15，而目前国美仅占有5的市场份额，同发达国家美国、日本的家电零售企业在其本国所占市场份额相比，目前尚未真正达到规模性连锁的需求。在日本，以山田和小岛电器为首的家电专业连锁店

50、已遍布日本，专业连锁店的市场份额占整个家电市场的80以上。美国的家电零售企业已经少于1000家，前三大家电零售企业占据了80的市场份额，其中美国最成功的家电零售商Bestbuy，共有分布在美国、加拿大、波多黎各及美属维尔京群岛的1900多家零售商场，其中全美共有300多家连锁店。2002财政年度，Bestbuy的营业收入高达196亿美元，净利润为83亿美元，而国美电器2003年的净利润也仅为178亿元，相差数十倍。由此可以看出国美电器面临着巨大的市场增长空间，在整个市场中还未真正形成领导性品牌，在这种格局下，与其说是在跟对手竞争，不如说是与自己赛跑。因此，国美电器还应及时总结以往的经验，为自己

51、制定战略及品牌规划，逐步打造成全球顶尖家电零售企业。332对上游厂家的价格打压加剧了厂商矛盾国美凭着快速的增长，建立，全国最大的家电零售网络，获得了市场领先的优势。为控制经营成本，国美用规模优势来不断对向上游厂家压价，将成本压力转移到供应商身上，获得快速成长的动力。同时又延迟厂家货款，制定各种规则，转嫁风险，收取开店费、节目促销费等，让厂家敢怒不敢言，并强制要求供货商必须执行，对有不同意见的，将在厂家结款、商品主推等方面给以怠慢处罚；而对不执行的，将停止合作。从而出现了国美与联想、海尔、格力等著名厂家的冲突，特别是今年格力从国美的全线撤出，形成了行业关注的焦点。国美的这种价格打压，使生产厂家的

52、效益进一步萎缩，面临着生存的危机，给本来就是处于微利的家电厂雪上加霜，使厂商之间的矛盾不断升级和恶化。国美在扩张中，不断强调自己的获利，利用厂家资源开店，不但损害了厂家的利益，也危及到国美自身的发展。格力从国美撤出，迅速加大了同苏宁和永乐的合作，把许多忠于格力的顾客带到国美的竞争对手一边，影响了国美在消费者心中的形象和市场份额。国美对向上游厂家价格打压这一举动严重背离了关系营销的理论。关系营销是在传统的交易市场营销、服务市场营销等观念的基础上，吸纳公共关系的观点，突出了市场交易者之间，即人与入之间的互利关系，认为市场营销活动的核心和关键所在是建立企业与供应商、顾客等各类公众的良好关系。它的特征

53、是把企业的市场营销活动置于整个社会经济的大环境之中，而不是仅仅局限于产品交易市场。要求企业建立、协调和发展与环境的关系j一并与环境保持有效的信息沟通，以保持企业与环境的良好关系状态。国美把市场营销仅仅局限于产品交易市场，严重牺牲了上游厂家的利润，必然会把生产商逼上联合的道路，同时和其他竞争对手形成战略联盟，伎国美就彻底失去了博弈优势，无法获得持续成长的市场竞争优势。333涉入数码、I T类消费电子产品较晚随着经济发展，具有高科技含量的数码通讯类产品成为时尚、前卫的消费品，具有很较强的市场需求，市场发展潜力很大。据信息产业部的统计，近几年我国信息技术以每年超过30的增长速度快速发展，今年仍保持快

54、速发展的势头，截止到2004年5月份，全行业实现销售收入87914亿元，同比增长445，数码产品正成为电子信息产品发展的方向，到2005年国内仅数码I T产品消费市场就将达到4000亿元的规模，2010年可达到12000亿元的规模。面对如此大的发展机遇，国美积极调整战略，准备全面进入数码IT零售领域，在全国组建上百专营数码相机、摄像机、笔记本电脑等高端数码产品的连锁店，首批店已在深圳、天津、上海等城市同时开业。但同苏宁和永乐相比，国美在这领域已经滞后了，苏宁早在去年就在南京开了面积超过2万平米的数码3C旗舰店，今年已超过到8家：而永乐也在今年初已在上海发展了50家数码IT连锁店，还有8家连锁店

55、将陆续开张。而同国外规模较大的家电连锁企业相比，国美的差距更大，在数码IT领域还没有经验，更没有形成自己的经营特点和市场优势。而美国Bestbuy、日本小岛电器早已将这些消费类电子产品作为企业的主要产品线，具有很丰富的市场经验和竞争优势。334“彩虹服务”不具有全程服务的性质随着市场竞争的加剧，服务成了家电零售业竞争的焦点和利润的源泉。国美一直坚持服务创造价值的信念，并不断调整服务理念，推出了“彩虹服务”，成为我国流通企业首家拥有自己独立品牌服务体系的商家。“彩虹服务”具有免费送货、搬运服务，电话回访，先行赔付，顾客有奖投诉，异地购物，免费上门设计，不满意就退换，空调“2477”服务工程，神秘

56、顾客等十项服务承诺和服务内容，服务范围很广。但是整个销售服务的内容仅限于卖场，并没有延伸到售后，而消费者对家电产品的服务要求主要在售后，特别是售后产品的保养维修，消费者通常是从售后服务的好坏上来考虑是否购买某个品牌的家电产品，因此，国美销售服务附加值也是非常有限的，没有形成自己的独特性，不具有竞争优势。“家电维修”是家电零售服务售前、售中、售后三环中最后个环节，也是构成消费者对品牌接受度的重要内容，是消费者购买决策的一个部分。而目前国美主要集中于全国零售连锁网点的发展，没有进入“家电维修”的计划。家电制造业由于采取自建售后服务体系或将服务外包的形式，给家电维修带来了很高的利润。苏宁准确地抓住了

57、电器维修服务的巨大商机，已经在国内一些城市陆续开张了数十家维修连锁店，为消费者提供全程性的服务。这不但找到了利润的源泉，而且加大了服务的重视和推广程度，取得了市场销售中更多的话事权，提高了顾客满意度和品牌知名度。因此，国美还应努力拓展“彩虹服务”的范围，介入“家电维修”，实现全程服务。335价格优势不是一种持久性竞争仇势持久性竞争优势也是企业的核心竞争力，它必须具各四种战略能力即：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力以及不可替代的能力。“只有通过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久的竞争优势”。其中，有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用

58、机会、降低威胁而创造价值的能力；稀有的能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手拥有的能力；难以模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力：不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。由前面分析可知，国美由于充分发挥规模优势，取得了很低的进货成本，获得了行业领先的价格优势，是有价值的能力。但是这种优势是建立在采购成本基础上的，是一种典型的外生优势，而不是建立在严格管理上的内生成本优势，很容易被模仿，不具有稀有的能力，因此不具有永恒性，是一种缺乏持续竞争保障的优势。随着国美不断扩张，国美的降价行为己使国美的价格成为了市场价格标杆，引发了整个市场的降价连锁反应，与其他竞争商家的价格比较优势正逐渐消失

59、。许多家电连锁企业打出了一月以内发现有同种产品价格更低，将退还差价的口号，使国美的价格差距优势不断缩小。而且由于国美无休止价格打压，必然会造成供应者联盟，减弱或丧失赖以竞争的价格基础，使国美的上游资源成了战略对等资源，从而丧失了不可替代的能力，因此价格优势也就成了一种非持久性的竞争优势。虽然国美与沃尔玛在表面上都是在用“价格战”竞争，但在“价格战”背后却存在着运营机制差别。国美注重量的扩张，强调规模的效益通过统购方式建立的价格优势，这是一种“由外而内”的模式，这种模式需要在短期内做出很大的“量”，通过量进一步获得供应商的信任，实现大规模的扩张，这在我国供过于求的市场背景下很容易达到。而沃尔玛之

60、所以能取得价格上的竞争优势，能走向全球，并不是单靠他对上游商家的采购优势，而是靠正确的战略定位、先进的物流管理技术，获得了比竞争对手更低的经营成本优势，这是来自于内部优势的持续成长动力，也是沃尔玛的核心竞争力，它源自于公司的制度、程序与文化。正是这一核心才使沃尔玛在各个方面培育起自己独特的而让对手难于模仿的优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。因此，到目前为止国美获得的不过是比较竞争优势，是一种缺乏稀有的能力、难以模仿的能力以及不可替代的能力的非持

61、久性竞争优势。第四章内外部因素评价分析41外部因素评价(EFE)411方法简介外部因素评价(external factor evaluation，EFE)矩阵是归纳和评价经济、社会、文化技术及竞争等方面信息的一种战略分析工具。无论EFE所包含的关键机会与威胁数量是多少，一个企业所得到的总加权分数最高为40，最低为1O。平均加权分数为25。总加权分数为40，说明企业在整个产业中对机会和威胁做出了最出色的反匝，也即企业的战略有效地利用了现有的机会并将外部威胁的影响降到最小，反之，若加权分数为10，则说明企业的战略不能有效地利用外部机会、回避外部威胁。外部因素评价是通过EFE矩阵来实现的。412外部因素评价分析面对外开放”“消费者在商品需求上的个性化和层次化更加明显”等因素。随着我国家电企业经营成本上升、竞争加剧，利润变薄，家电销售渠道发生了重大变革，百货商场的销售模式己呈衰落之势，旧的销售业态已逐渐退出，我国家电连锁企业应运而生，成为我国家电销售业的主要业态，并处于高速发展中。这是我国零售企业扩大规模，快速成长和发展的绝好机遇，因此，权重较重，为012。国美电器在这方面表现很好，抓住机遇，积极扩