服装单件流项目可行性分析

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1、服装单件流项目可行性分析摘要：本文介绍了我国服装行业现状和JIT发展历史、服装单件流概念，并对传统的生产方式“捆包流”与新兴的生产方式“单件流”进行了详细的对比分析，还指出了导致单件流项目实施失败的常见原因。最后得出结论，只要设法避开可能遇到的不利因素，单件流的确是一种降低成本，提高竞争力的有效生产模式，在服装行业推行是可操作的和必要的。关键词：服装生产；JIT；单件流；OPF；多品种小批量中图分类号：TS9416 文献标识码：B 文章编号：一、服装行业现状近年来，服装企业面临着原材料价格和劳动力成本不断上涨的双重压力，行业竞争越来越大。众所周知，制衣行业主要是劳动密集型行业，在整个服装生产环

2、节中，约有80%都是依靠手工操作，这无疑给产品质量的稳定、生产线的平衡以及生产率的提高都带来了很大的难度。另因款式多、单量小、交期紧等因素的影响，更易导致工厂“过量生产”、“不良品”、 “搬运”、“加工”、“存货”、“等待”、“动作”和“管理”等常见八大浪费的发生。在市场竞争激烈的今天，作为快速消费品的服装产业，“招工难、成本高”，已经是当今服装加工业的一大难题。但是，目前仍有不少的制衣企业仍以捆扎大流水生产方式为主，但是随着社会的不断进步和客户越来越苛刻的要求，传统的生产方模式已不能再适应激烈的市场竞争和经济的高速发展。据统计，中国中小企业的平均寿命大概是2.9 年，而目前服装企业的平均利润

3、大部分介乎3%5%，甚至部分小企业无法保证3%的微薄利润，可见服装业利润空间不断被压缩，淘汰机制在不断加快运行。二、JIT发展历史与服装单件流概念服装行业为了继续生存，为了提高竞争力，不得不寻找一种新的生产模式单件流（ONE PIECE FLOW），这能最大程度地减少产品成本。目前，这种JIT生产模式在电子、汽车等行业已被广泛应用，而且创造了良好的经济效益。JIT的英文全拼是“JUSTINTIME”，可以理解为：“在必要时，做必要的事，生产必要的量”， 统称为适时的生产管理系统。1960年，日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施JIT生模式，以低成本、高质量的突出优势，迅速占领美国汽车市场。

4、日本厂商应用JIT系统在数十年的实践中，的确能达到降低成本、提高质量、提高效率，很有成效。因此，有管理专家把JIT誉为：改变世界的机器！在JIT在电子、电器和汽车等行业大获全胜的时候，服装企业还一直在苦苦求索，研究如何借鉴其他行业的成功JIT模式，把单件流水也应用起来。1988年，外国的制衣行业开始引进了JIT，最先在日资企业推广，现在国内很多制衣企业都意识到推行JIT的必要性，也准备以单件流代替现有的生产模式。那么，单件流为何物呢？单件流也叫ONE PIECE FLOW,简称OPF。所谓的服装单件流水，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，连接成一条均衡的生产线，从第一个员工第一工序开始，

5、每人只做一至两三个工序，在每工序很短时间内，传递给后续人员，到最后一名员工为止，就生产一件完整的衣服的流水方式。通过推行单件流，把人员、设备、物流进行综合有效利用,把生产过程中的那些不能创造价值的工序或动作近可能地减少，从而提高生产效率。以单件为流动单位，一旦发次品，通常情况下只是“工位数”的次品；以单件为流动单位，由于在制品数的降低，能够很容易发现生产上的问题，降低了管理难度；以单件为流动单位，转款时间相对缩短了。三、服装传统生产方式捆包流与单件流生产方式对比生产模式捆包流单件流 核心精神CPU以机器及专项技术为主，追求个人及个别工序效率以工艺流程为主，发挥团队精神，注重整体效益裁床配片从一

6、大堆裁片中找齐同床同扎的裁片，配好以备碎料加工，然后再从一大堆半成品中对床号扎号进行组合，重复寻找配对是浪费将一整床裁片整齐放到配料台上，再按顺序编号配套整齐放到流水胶筐里，减少了不增值的动作车缝流程及排位1） 不重视制程流向，将机器做直线型编排，外观整齐而流程混乱；2） 只作大概的工序分配；3） 生产控制困难，流水难以平衡；4） 以捆为单位，由收发运送在制品；5） 作业现场半成品堆积，在制成本太大；6） 生产周期长；7） 工作地占用面积大，阻碍通道1） 以制程流向为主的排拉方式，机器编排较零乱而流程有序；2） 需作细致的工序及平衡分配，每款都需作不同的人机工位排位；3） 可有效控制生产，易达

7、成流水平衡；4） 在制品由作业员直接手交手传递；5） 每个班按时下货，半成品堆积降至最少；6） 产品在线周期短；7）生产线编排紧凑，缩小生产空间，通道顺畅管理1） 缺乏透明度，问题容易被掩盖起来2） 生产目标不清晰；3） 交付计划不明确；4） 凭经验分配工作及考核；5） 部门各自为政, 缺乏沟通及协作,责任划分模糊不清1）使用目视管理，可及时发现及解决问题；2）制定明确的生产目标并能及时跟进；3）生产进度可实时了解, 方便把控全局、调度管理；4）以标准数据为基准安排工作及考核；5）部门间互相联接，通力协作，责任明确品质1） 投产前标准设定含糊；2） 不作不良记录；3） 不易暴露问题点；4）出成

8、品慢且太过集中，导致中查手忙脚乱，尾部通宵加班，质量难保证1）生产前设定质量标准;2）作质量不良记录并分析原因;3）自检和互检结合，及时发现质量缺陷，杜绝批量品质事故；4）当天成品当天下至尾部，工作负荷正常，能日事日清交期没有明确的实际生产数据，业务部无法正确掌握货期管理看板记录当天产量，业务部可据此可预算出货期 作业员1） 专人负责专项技术，技能单一，难以临时调配；每换一个工序要进行一次指导，线色过多，工序过杂，容易用错线和做错工艺；2） 员工懒散、随便休息，侧重个人效率, 缺乏合作精神；3） 员工盲目生产，要月底才知道自己挣了多少钱，缺乏积极性1）培养多能工,方便工序调配及解决 瓶颈；编排

9、好流程表后据其技能安排工序，整个款在同工位生产，专用一种线做同一个工序，出错率基本为零；2）全组员同时工作工同时作息，纪律性强，相互协助,增强团队作战精神；3）员工可据当天量产数据计算当天工资，士气高涨四、服装单件流实施步骤1） 全员的精益思想灌输首先要改变观念,不但要站在客户立场还要站在员工的立场上去考虑问题，消除员工的排斥心理；2） 成立示范改善小组 挑选不同部门的中坚干部成立示范小组，集思广益，众志成城；3） 选定示范生产线 从最容易的地方着手示范；4） 示范生产线现状调研选定示范线后,应先充分了解该组的技术水平及生产状况；5） 设定节拍时间节拍时间是以每日的工作时数除以每日市场的需求数

10、；6） 预算机器、人员数量分析即将上线款的工艺流程，预定工序工时，再根据节拍时间、各制程的加工时间和人力时间，计算出机器、人员的配置；若设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而若人员不足，则必须设法通过ECRS四大原则将零点几个人的工作量予以改善消除；7） 布置单件流生产线 根据工艺流程，以逆时针流动排拉，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备尽量小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性和舒适度；8） 配置作业人员依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“节拍时间”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间

11、的总和等于或者接近“节拍时间”；培养多能工，充分利用人力时间；9） 维持管理与改善 现场监督，加工一个，检查一个，传送一个，及时出成品。该过程会出现各种各样的问题，应尽量各个改善；10）标准化及全厂推广示范组成功后,再推广到其他组，不能太急以便保证彻底实施；五、服装单件流项目失败的常见原因1）不能在必要的时间内得到必要数量的合格物料；2）由于机器发生故障频繁，维修时间太长，导致该工位的下游因没有按时收到半成品而空闲等待； 3）员工有抵制情绪，特别是技术好的老员工，很可能会制造诸多阻力； 4）员工不是多能工，不能做多种工序和操作多种机器，难以临时调配；5）转款换线时间过长，妨碍了单件流的正常运作

12、；6）排拉不合理，工序间距太远，给一次只传递一件带来难度；7）如果没有设置超市（缓冲库存）的话，工序上生产出的不良品就会经常造成停机；8）工序周期时间不稳定，造成员工的操作不平衡浪费；9）一些临时的工作会中断单件流的正常流程。六、结论单件流作为服装行业新兴的生产模式，理论上在多品种小批量的情况下，能保证减少工人的闲置时间、减少WIP的积压浪费，能及时发现问题、解决问题，能增强员工的积极性及团队精神，便于形成良性竞争。虽然有些企业推行单件流效果不理想，甚至惨败而被打回原形，但是我相信，如果能逐个克服那些导致失败的可能因素，就可以成功地运行单件流系统，为企业带来巨大的收益。实践证明，在服装企业实施单件流项目后，一般说来，生产效率可提高15%左右，而次品率则可降低10%左右，若能在动作研究和辅助工具方面再做一点努力的话，效率提升和品质改善会更加明显。总而言之，服装单件流项目实施是切实可行的，是合乎企业长远发展要求的。参考文献：1陶海湄.陈雁.服装缝制工序的编排与优化J.江苏纺织报，2001，4.2李引枝.缝纫生产流水线平衡方法的研究J.纺织学报，2002，3（23）.3叶宁.服装企业单件流生产应用J.广西纺织科技，2008，37（5）.7