产品策略案例分析

《产品策略案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品策略案例分析（11页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、产品策略-案例分析案例81 摩托罗拉V998/V8088的产品策略一、案例介绍摩托罗拉的两款手机V988和V8088是“V”系列手机的代表，这一系列手机进入市场的四年多历程表明了公司针对V998/V8088系列的产品策略特点。公司推出V998手机的市场背景是：摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家公司雄踞手机市场的前三位，西门子、三星等品牌还没有引人注意，而国产手机更是悄无声息。V998款手机是公司在1999年春天推向中国市场的，其特点是：、以及小、大显示屏和大键盘。这些特点在市场上绝无仅有的，再加上摩托罗拉先进的市场推广手段，很快便凭借功能和品牌，受到市场青睐。当时的市场定价是￥13000元左右。伴随

2、着新产品的推出，也产生了一系列的问题，比如手机生产工艺不成熟、原材料供应不足等。公司通过努力，使新产品的各方面情况逐渐稳定，并且新增加了“中文输入”和“录音”功能，尤其是“中文输入”功能，深受短信息业务使用者的欢迎。此时，其市场价位也降到了￥7000￥8000元。与此同时，摩托罗拉也在发展另一款手机V8088。它完全是基于V988设计出来的，除了具有V988的一切功能外，还有WAP上网、自编铃声、闹钟提示和来电彩灯提示等功能，从外观的曲线设计上也独具特色。与在美国设计的V988不同，V8088是在新加坡设计出来的更符合亚洲人的审美观点，公司的策略也只是将这款手机投放在亚洲市场。1999年伴随着

3、新千年钟声的敲响，中国的手机市场刮起了“手机上网”的旋风。而号称“摩托罗拉网上通”的V8088恰选择在此时推向市场，风靡一时，售价达到￥8000元以上，比同期的V988高出了￥2000元。以V988/V8088为代表的“V”系列手机属于公司四类产品特色中的“时尚型”其市场目标是成功人士和一些追求时尚的人们。风光了近年半以后，随着摩托罗拉以及其它公司的一些新产品的推出，V988/V8088系列手机开始逐渐离开高端市场的位置，其市场价格也降到了￥4000元以下。同时，WAP上网的狂热逐渐冷却，V8088的价格也比同期的V988高出不到￥1000元。价格的降低非常有效的刺激了市场，这两款手机的市场需

4、求量大大提高。从2000年第三季度起，V988/V8088系列手机成为摩托罗拉的主打产品，其需求量在公司产品中名列第一。然而，伴随这V988/V8088需求的大幅上升，又产生了一系列质量问题。在全国的许多地方，消费者手中的产品发现有倒屏、显示不全或黑屏的现象。由于问题的突发性和数量较大，地域较广，而公司的售后服务没有跟进，致使福建、浙江、四川和贵州等地出现了消费者拒绝买V988/V8088手机的情况，这两款手机遭受到沉重打击，并可能会影响到后续的V60、V66等还在试制阶段的系列手机。因此，公司采取了果断措施，紧急招回有问题的手机，妥善处理，向消费者真诚道歉。接下来，公司经过努力，发现了产品本

5、身缆线上的设计缺陷，及时予以纠正，终于晚挽回了市场，V998/V8088系列手机市场第一的位置又失而复得。此时的产品价位已经降至￥2000￥2700元这个大众化的价位再度刺激了消费需求，使得产品的市场需求旺盛，同时也为后续产品的研发和成长提供了有利条件。接下来，伴随着市场的竞争，这一系列的手机已定位于中低档价位稳定在￥1500￥1700元。这款手机轻巧且功能齐全，依然受到消费者的喜爱。此外，这一系列手机的仍然在市场上有比较重要的地位。值得关注的是，现在的手机市场竞争异常激烈，该系列的手机不断下降，2002年2月，在天津998的市场定价为￥1700元，但是到了10月。就已经降至￥1300元了。同

6、时，手机市场已经开始向2.5G和3G发展，新的GPRS和CDMA取代GSM是一种发展趋势。因此，尚处在GSM时代的V998/V8088系列手机相对来说也进入了产品的衰退阶段。按照公司的产品策略，这一系列手机将在一年左右的时间淡出市场。二、案例分析作为摩托罗拉公司“V”系列手机代表的V998/V8088两款手机，四年多在市场中的成长历程，充分反映了产品市场生命周期四个阶段的特点及其市场营销策略。摩托罗拉公司凭借998款手机功能设计的独特之处，摩托罗拉的品牌效应和先进的市场推广手段，将产品以高价导入中国市场，并获得市场青睐，取得了产品进入市场的成功。产品为市场熟悉，针对竞争需要，公司在产品设计上不

7、断增加新的功能，以适应消费者选择产品的需要，同时降低产品价格吸引更多消费者，使产品在成长期进一步获得市场认可，迅速成长。V998步入成熟期以后，为增强公司及其产品在市场上的竞争力，稳定公司在市场上的地位，在V998基础上进一步根据亚洲消费者的审美偏好，设计出功能更全、外观更具特色的新款手机V8088，同样以高价面市。这使得V998手机走向成熟，满足广大消费者普遍喜爱，同时公司能以新款V8088手机有效地拓展新的细分市场成功人士和追求时尚的消费者市场。两款手机各有明确的细分市场，分别有效地满足不同层次消费者的需求。企业的实践很好地体现了企业在市场营销中必须充分重视产品的研制、开发和产品的更新换代

8、。随着其他公司一些新产品的推出，产品竞争更加剧烈，公司进一步采取降价措施，有效地刺激需求，并把手机定位于中低档，有效地拓展了手机的大众市场，通过稳定的质量和完善的服务取胜。随着市场发展和新产品的层出不穷，这两款手机必将为其他的新款手机所代替，完成其历史使命，退出市场。值得一提的是，当公司产品处于需求大幅上升时，却出现了一系列质量问题，使销售受到重创。公司没有回避产品存在的质量问题，而是采取正确的态度和切实可行的措施，如紧急招回有问题的手机、向消费者真诚道歉和及时纠正产品设计上的缺陷等，妥善处理面临的问题，及时挽回了失去的市场。公司这种对顾客和产品认真负责的态度，是企业在市场立于不败之地的重要原

9、因之一，也是每一个现代企业应有的观念。三、案例思考、讨论1V998、V8088系列手机的市场寿命达到四年多的时间，试分析该系列手机各时期经理的产品生命周期阶段。2公司针对V990手机在产品生命周期的引入期、成长期、成熟期、衰退期分别采取了哪些不同的营销策略？试分析评价这些策略。3公司在推出V998手机的情况下，继续发展V8088手机，这两种产品既相似又有区别，试用产品生命周期的相关理论解释并评价这种策略。第八章 产品策略案例82芭比智设“美金链”一、案例介绍在美国市场上曾出现过一种注册为“芭比”的洋娃娃，每只售价仅10美元95美分，就是这个看似寻常的洋囡，竟弄得许多父母哭笑不得，因为这是一种“

10、会吃美金”且看以下的故事。 一天，当父亲将价廉物美的芭比娃娃买下并作为生日礼物赠送给女儿后，很快就忘记了此事，直到有一天晚上，女儿对父亲说：“芭比需要新衣服。”原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的想，让女儿在给娃娃穿衣服的过程中得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元买回了“芭比系列装”。过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应当让芭比当“空中小组”，还说一个女孩在她的同伴中的地位取决于芭比有多是少身份，还噙着眼泪说她的芭比在同伴中是最没“份”的。于是，父亲为了满足女儿不太过份的虚荣心，又掏钱买了空姐衣服，接着又是护士

11、、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了35美元。然而，事情没有完，有一天，女儿得到“信息”说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩。不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费了11美元让芭比与凯恩成双结对。洋娃娃凯恩进门，同样附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剔须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。事情总该结束了吧？没有。当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比与凯恩准备“结婚”时，父亲显得无可奈何。当初买回凯恩让他与芭比成双对结对时，现在就没有理由拒绝女儿的愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父

12、亲忍痛破费让女儿为婚礼“大操大办”。父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶米琪娃娃！二、案例思考、讨论芭比系列产品组合有何特点？它们是如何抓住消费者心理的？第八章 产品策略案例83 不断创新最佳杜邦成功的秘密一、案例介绍1802年，法国移民德鲁莽爱雷内杜邦在美国特拉华州威明顿市附近的白兰地河畔创建了杜邦公司。他没想到的是，在企业走过两个世纪后，杜邦成了位居美国500强第13位的大跨国公司，并被幸福杂志评为当今世界化工行业最成功、最受推崇的公司。1997年销售收入达450亿美元，盈利41亿美元。在激烈的市场竞争中，企业“其兴也勃

13、，其亡也忽”，已经司空见惯。杜邦为什么能在其经营的领域内长盛不衰？不断创新，正是杜邦成功的秘密所在；面对不断变化的外部环境，不断地进行技术创新、产品创新、制度创新，使杜邦始终与市场前进的步伐同伍。在20世纪即将过去的时候，回顾20世纪化学工业给人类生活带来一系列巨大改变的重大发现，如人造纤维、塑料、漆料、X光胶片，防水赛璐玢、合成橡胶、尼龙、特富龙、中空纤维、涤纶这一切可以说，几乎都是由杜邦研究人员研究发明的，并被发展成为产品陆续推向市场的，在给消费者带来利益的同时，企业也获得了生存的空间。但是，在世纪初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火药市场上的优势，在股东们正为公司向何处去进行投票时，公司

14、创始人的三个重新出资收购了公司，并对公司进行了重组。为了创造出让公司立于不败之地的新产品，1903年，公司在新泽西建立了东部试验室，然后又在威明顿建市郊建立了中央实验站，专门从事在生产火药原料纤维硝酸时发现的纤维素的化学研究，沿着这一科学发现的道路，杜邦开始了其从火药生产向多元化化工生产的转变。通过20世纪以来一系列重大发现和推出新产品，杜邦形成了能为自身带来滚滚财源的全球性业务和产品。如目前如全世界39亿人每天都在使用耐力丝牙刷，其原料主要就是杜邦公司一家提供的。而杜邦公司每年多达几百项的专利发明，也为只有9.8万名员工的杜邦公司确保其在国际市场上的强大竞争力提供了坚实的基础和保证。1997

15、年，杜邦公司自主技术生产的产品，而这其中90%的产品是在1997年首次向市场推出的。杜邦公司自创业以来，始终以“生产高质量的产品就会赢得顾客”作为自己的经营思想，在世界化工市场占据非凡的优势。然而从50年代中期开始，它的市场占有率不断下降。对此，杜邦公司组织专家进行了全面的市场调查分析，通过调查发现问题出在包装上，最后得出结论：论产品质量，杜邦公司好于同行，论产品包装则不如同行。于是杜邦公司在包装上做了重大改进，很快扭转市场销售不利的局面。经过90多年的发展，目前杜邦设在威明顿的中央实验站已发展成为世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一。但该公司总裁在与杜邦科学家进行广泛交谈之后认为，随

16、着现代社会进入知识经济时代，为了保证杜邦公司作为美国工业领导者之一的地位，杜邦仍需继续在那些具有长期发展潜力的科学技术领导下功夫。为此，进入90年代后，杜邦在继续通过技术创新力争使杜邦传统产品寿命周期再延长3050年的同时，也将研究的方向转到了21世纪的领导产品如生物工程、电子学上，重点是从改善人们的生活条件出发，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料、食品保鲜技术、改良农作物基因技术、注重环境保护的产品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技术。技术创新需要投入大量的人力和资金，按照杜邦的经验，开发出了一个新产品并实现商业化，一般需要对3000个想法进行实验，需用57年的时间。近年来，杜邦公司为了充分提

17、高企业的市场竞争力，对企业的研究经费和研究人员作了充实，加大了研究经费的投资，引进了大量的科学研究人员。就中央实验站来说，研究开发经费逐年增加，目前每年已达数亿美元。研究人员已达1200多名，占其遍布世界的研究人员总人数的1/4。杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。在近两个世纪的拼搏之中长盛不衰，走出一条依靠创新求发展的道路。（资料来源：清华大学经济管理学院工商管理研究组：MBA工商管理800例。世界图书出版公司1998年版）二、案例思考、讨论1杜邦公司在最初管理不善的情况下，如何进行重组的？2杜邦公司的不断产品创新依赖什么？ 第八章 产品策略案例84

18、“放手去干”一、案例介绍“放手去干”是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现“体育，表演，洒脱自由的运动员精神”。耐克的创办者菲利浦奈特早在俄勒冈州大学田径队时即萌生了搞体育用品生意的想法。后来他与俄勒冈的田径教练彼尔耐克。自此，它开始设计运动鞋，并在亚洲生产。当时，70年代初，慢跑热正逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还有年轻的象征这是多数人向往的形象。当时在美国运动鞋市场上占领统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger（虎牌）组成铁三角，它们并没有意识到运动鞋市场的这一趋势，而耐克紧盯这一市场，并选定以此作为目标市场，专门生产适应这一大众化运

19、动趋势的运动鞋。1975年，鲍尔曼在烤华夫饼干的铁模中弄出一种服烷橡胶，用它制成的新型鞋橡胶圆针，比市场上流行的其它鞋底弹性更强，这有力地促进了耐克的事业，产品迅速打开市场，1976年，销售额从一年前的830万美元猛增至1400万美元。而耐克像野马一样发展起来。耐克为挤进“铁三角”，迅速开发新式跑鞋，并为此花费巨资。耐克用运用雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些式样是根据不同脚型、体重、速度、训练计划、性别而设计的。这些风格各异、价格不同和多用途的产品，吸引了成千上万的跑步者。到了1979年，耐克通过策划新产品的上市和强劲的推销，其市场占有率

20、达到33%，终于打进了“铁三角”。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，其鲜明的反传统的企业文化，吸引着大批年轻人，而耐克还资助一些对正统派深恶痛绝的运动员，使耐克更充满挑战正统、进取活力的形象，而阿迪达斯即正统派。最终耐克打败了阿迪达斯。耐克又将目标定在新的方向上。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星乔丹具有与耐克相称的精神气质，完美而充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“飞人”同时成了千百万喜爱运动者的偶像。耐克获得了进一步的成功，销售额达40亿美

21、元。然而，过去推动耐克成功的青少年消费者已纷纷放弃了运动鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告，他们在寻找新颖的少一点商业气的产品，同时阿迪达斯全线反击，将广告重点对准1220岁年龄层的未来群体消费者，向广大青年人、学生和城市消费者大力推销；在一些电视广告上，一批体育明星穿上了阿迪达斯的运动鞋。此外，在美国大学生篮球联赛、在1994年世界杯足球赛上阿迪达斯都出尽了风头。而德国彪马这一耐克的老对手也在改革，把市场定位于那些有购买兴趣的流行追随族上，结果彪马又大肆流行。此时耐克似已陷入困境，销售额在下降，利润在下降，在近乎饱和的美国市场上再创造以前那种增长几乎不可能这时耐克面临的问题是怎样才

22、能既在国内外开始新的飞跃，又不丧失公司至关重要的创新、创业精神，大刀阔斧地进行改革的时候已经到了。耐克更新了“外观”技术，推出一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋，其户外运动部门则把销售的售点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，实际上销售方式不仅在户外运动部门而且在整个公司都进行了变革。它遵循的信条是：思路新颖。在美国，市场已经饱和，只有不断推陈出新的公司才能得到发展。户外运动部门的成功证明了耐克的反应迅速。针对欧洲市场这一阿迪达斯和彪马的大本营，耐克毫不犹豫地从饱和美国市场中分身闯了进来。耐克巧妙利用了欧洲人对美国超级球星出神入化的球技的崇拜心理来推销自己的产品。特别是在1992年巴塞罗纳奥运会

23、上大出风头的“梦之队”，美国球星成了欧洲家喻户晓的人物后，耐克高薪聘请了美国的职业篮球巨星在欧洲大做推销广告。以各种形式加深欧洲人对耐克商标的印象。在瞄准欧洲广大市场后，耐克成功地使运动鞋从运动员脚下向普通人脚下转移，创造了以旅游鞋为时髦的风气。这一举措大见成效。耐克通过推销这种时髦的“美国形象”，1992年欧洲市场上耐克运动鞋销售额几乎是1987年的6倍。尽管如此，耐克还是看欧洲市场仍有潜力可挖。美国年龄在25岁以下的青少年，平均每人拥有6双至10双运动鞋，而欧洲同龄人则平均只有2双。因此，耐克像迪斯尼和美国电影一样，正利用美国形象继续塑造欧洲的“运动鞋族”。耐克，利用其敏税的眼光去观察选择市场，放手去干，永远保持着领先。二、案例思考、讨论1耐克选择目标的是什么？ 2耐克如何推出新产品？怎样获得成功的。