【精品】持续提升管理效益 为创建一流发电企业注入不竭动力87

《【精品】持续提升管理效益 为创建一流发电企业注入不竭动力87》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精品】持续提升管理效益 为创建一流发电企业注入不竭动力87（57页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 火电企业双提升创一流现场会材料：交流发言 _持续提升管理效益 为创建一流发电企业注入不竭动力集团公司火电企业双提升创一流现场会交流发言福建公司副总经理、可门公司总经理 赵跃平二一三年四月十八日尊敬的各位领导：大家上午好！今天，集团公司在可门召开火电企业“双提升、创一流”现场会，是对我们的巨大鞭策和鼓励，也给了我们一次非常宝贵的学习、交流和提高的机会。在此，我谨代表公司全体干部员工对各位领导莅临可门检查指导工作表示热烈的欢迎和衷心的感谢！根据国务院国资委关于中央企业开展管理提升活动的总体部署，以及集团公司、福建公司“双提升、创一流”的工作安排，按照福建公司提出的“可门要当旗舰、当标杆、当窗口、

2、当摇篮”的工作要求，我们积极响应福建公司“新一轮创业、创一流企业”的号召，满怀“可门，一切皆有可能”的激情和勇气，以17个管理专项提升为重点，以提升管理效益为主攻方向，以创建一流发电企业为目标，努力提振精气神、集聚正能量、塑造新形象，不断地追求安全发展、创新发展、科学发展、幸福发展，各项工作取得了一定的成绩：2011年，当年实现扭亏为盈，创利润1亿元，同比减亏3.05亿元；2012年，在发电量同比减少28.7亿千瓦时的不利形势下，创利润2.72亿元，同比增加1.71亿元。今年以来，公司的安全生产、经营业绩持续向好，1季度已累计实现利润2.35亿元，完成全年7亿元利润目标的33.6%，同比增加2

3、.08亿元，创历史最好水平。下面，我将可门公司“双提升、创一流”工作开展情况作简要汇报。一、高起点谋划，全过程管控，保障“双提升、创一流”工作深入开展“双提升、创一流”工作开始之初，部分员工的认识和理解存在着一定的不到位，目标和方向不是很明确，职责也不够清晰。为此，我们从改变思想入手，切实做好总体策划，加强组织领导，保障工作扎实深入开展。（一）全员宣传发动，思想认识到位结合全年的生产经营目标，对照系统内外一流企业的标准，我们分别在公司、部门和班组三个层面召开了“双提升、创一流”大讨论，就如何解放思想、创新工作进行了深入的探讨，特别针对“福建公司新一轮创业、创一流企业，你能做什么？”、“我是示范

4、点，我该怎么办？”等专题进行了问卷调查、理论研讨，重点查找当前存在的差距和不足，让大家充分认识到“双提升、创一流”是价值追求、精神状态，是工作目标、管理方法，更是实现短板补齐、瓶颈突破、效益提升的总抓手，起到了宣传推动、统一思想的良好效果。（二）精心组织策划，目标明确到位经过全员统一思想、提高认识，我们进一步找准了自身的优势和努力方向，确定了“双提升、创一流”的四个阶段性目标，即“2012年，夯实港电一体价值管理基础，争创五星级企业；2013年，构建港电一体价值管理模式，创集团公司一流企业；2015年，完善港电一体价值管理模式，创全国一流企业；十三五时期，抢抓发展机遇，创国际一流企业”，明确了

5、总方向、路线图和时间表。同时，按照四个阶段的不同要求，我们认真制定了公司、部门和班组的“双提升、创一流”指标体系、考评标准和保障措施，按年度进行滚动修订，逐项指定责任人和完成时限，有效地建立起了“双提升、创一流”三级管控机制。（三）强化三级管控，责任落实到位在日常工作中，我们按照福建公司“深入现场、深入市场、深入一线”的“三深入”指示精神，组织公司领导和中层干部管理前移、靠前指挥，每人联系两个基层班组和两名一线员工，对现场重点区域和生产经营难点进行了划片包干，严格落实岗位职责，强化工作任务的全过程督查督办，每月开展“双提升、创一流”“回头看”活动，将工作开展情况与全员绩效挂钩。通过坚持不懈的反

6、复抓、抓反复，员工的思想认识和精神面貌有了巨大转变，有效地树立起了“人人都是管理主体，事事都有提升空间”的工作意识；通过持续深入的思想引导、言传身教，员工的创新能力和创业激情有了显著提升，有力地营造了“敢为人先、勇争一流”的工作氛围。二、价值思维引领，管理创新驱动，推动“双提升、创一流”工作取得实效（一）巩固提升管理水平，夯实可持续发展基础管理是效益的基础。针对管理基础较为薄弱的客观实际，我们通过优化管理流程，创新体制机制，不断地夯实管理基础、安全基础、设备基础，力争管理水平率先达到一流。一是在强化基础管理上下功夫。将创“五星级”企业作为“双提升、创一流”的具体抓手，邀请外部专家驻厂指导，不断

7、完善“日检查、周跟踪、月分析、季考核”的创星常态化机制。同时，认真学习借鉴邹县电厂、包头电厂、国华台山电厂等先进企业的管理经验，在消化吸收的基础上再创新、再提升，取得了安全稳定、管理提升、效益增长、队伍向上的积极成效。把7S管理作为“双提升、创一流”的有力推进手段，充分借助专业团队的力量，不断进行宣传引导、样板引路、红牌督导、成果转化，已完成了七批共计262个样板区的打造，使得员工从被动接受到主动融入，再到创新改进、灵活运用，有效激发了全员“干事创业、激情奉献”的工作热情，取得了设备运行稳定可靠，厂容厂貌焕然一新，办公环境整洁有序，员工素质显著提升的良好效果，有力地促进了安全生产、设备治理、团

8、队塑造和文化打造，得到了集团公司、福建公司和兄弟单位的认可。二是在加强安全监管上下功夫。认真贯彻落实集团公司作业环境本质安全管理规定、福建公司推行的“四防”机制要求，做好全厂安全设施完善和隐患排查治理。从规范每日的生产早会和班组站班会入手，以推行危险源、危险点和危险区域标准化管理为载体，狠抓安全日监察、工艺日纠察、敏感时段综合巡视，推动了现场监管由“事后”向“事前、事中”的转变。优化生产管理结构，整合运行维护班组，运用员工状态分析系统、班组建设信息平台，将周自查、月考评与绩效挂钩，提升了班组管理水平。将KYT（全员安全预控）管理与“三讲一落实”、“红马甲”制度有机结合，作业前开展“讲任务、讲风

9、险、讲措施、手指口述”训练，作业中通过“红马甲”制度管控风险，增强了安全自主管理能力。积极地转变思想观念，加强环保设施的标准化管理，不断提升环保设备健康水平，在2012年25次环保外部检查中实现了零通报、零处罚。在严峻的环保形势面前，有效地解决了安全施工、抢抓进度两大难题，仅用63天就完成了正常需要5个月才能完成的#2机组脱硝改造工作，全力保障了环保安全。今年1月9日，国家环保部节能减排总量核查小组来厂检查时，对我们的环保工作给予了高度评价。三是在深化设备治理上下功夫。以每日生产早会、周专业会和月度分析会为载体，加大“日落实、周闭环、月考核”力度，不断完善分级“零”缺陷管理，快速提升了设备健康

10、水平，2012年设备等效可用系数达到96.6，同比提高了16.8%；#4机组连续4个月实现了“零”缺陷目标，有效地保障了机组长周期稳发、满发，得到了电网公司的充分肯定。结合精密点检的推广运用，发挥技术监督三级网络作用，推行定期工作“菜单化”管理，落实亚健康设备特殊维护措施，健全了设备状态评价体系，提升了预防性工作成效。创新开展了机组“价值检修”，修前，做好分系统设备评估，优化检修项目和物资计划，量化检修绩效目标，逐级地细化分解，明确责任体系和控制措施；修中，对工期、工序、工艺、费用、物资、备件、返修等进行价值化分析、目视化管理，每日按照定人、定时、定路线、定标准、定期通报的“5定”要求，对各作

11、业区开展评比，抓好检修全过程安全、质量和文明施工的标准化管理；修后，从设备性能鉴定、调试启动、冷热态验收、运行参数优化等方面做好后评估工作，严格兑现检修目标奖惩，累计消除了#2机组润滑油压低、顶轴油管断裂、真空严密性不合格、四台机组5个轴瓦振动超标等重大疑难缺陷68条，有力地提升了机组的健康水平和性能指标。积极探索氧化皮防治措施，做好启停机的标准化管理，严格防止负荷波动、启停磨等特殊工况的管壁超温，加强汽水品质监督，落实炉管逢停必查要求，有效遏制了“四管”泄漏事件。针对输煤系统积粉、制粉系统泄漏、脱硫脱硝系统投入稳定性差等重大安全隐患，成立了专题攻关小组，查找偏差存在的根源，每日开展现场整治，

12、每周开展评比，显著地改善了现场环境和设备运行状况。（二）推行“港电一体”价值链精益管理，凸显可持续发展成效我们始终贯彻可持续创造价值思维理念，积极探索港口电厂管理的新方法、新模式，逐渐形成了以电量营销为基础、以燃料管理为核心、以指标优化为导向、以经营管理为保障的“港电一体”价值链精益管理体系，有效解决了管理精益化水平不高、盈利能力不强等突出问题，取得了积极的成效。一是在电量营销上提效益。紧盯电力市场形势变化，做好与周边同类型电厂的每日电量对标，及时地优化电量营销策略，实现了外部营销与内部管理的有机联动。整合好公司、部门和班组的电量营销资源，采用“一对一”、“结对子”的方式加强与省经贸委、电网公

13、司、调度中心的沟通协调，不断完善电量营销三级管控机制。在抢发“三公”电量的同时，积极争取替代、大用户直购、跨网省交易，仅2012年就获得了“三公”外电量29亿千瓦时，利用小时持续位居全省同类型电厂第一位。畅通值长与调度员的沟通渠道，强化每日发电计划的落实，做好机组与机组、值与值的内部对标，加大抢发电量的奖惩力度，强化全员抢发电量意识，2012年荣获“福建省并网运行优胜单位”荣誉称号。二是在燃料管理上提效益。创新实施了“港电一体”燃料管理体系，建立健全了“港电一体”信息管理平台和每日协调机制，实现了燃料管理全过程的无缝衔接，仅2012年亏卡损失就同比减少了2900万元，接卸滞期费同比降低了370

14、0万元。通过艰苦努力，2012年取得了国家级口岸开放资质，提升了煤炭调运、多煤种掺烧能力，仅下半年就累计调运国外市场煤180万吨，降低成本2500万元。认真地研判市场信息，每周制定采购价格指数，抢抓机遇采购低价国外煤，合理利用金融工具支付煤款，2012年入厂标煤单价完成837元/吨，为全省同类型电厂最低。创新设立煤炭采购“公开报价”电子信箱，由纪检和采购人员各执一半密码，实现了煤炭“阳光采购”。以成本最小化为目的，以每日“港电一体”协调会为指导，认真落实防自燃、防着火、防磨损、防堵煤等安全管控措施，不断地完善电量、煤价、热值相匹配的每日掺烧方案，实现安全经济掺烧，2012年累计掺烧褐煤176万

15、吨，掺烧比例达35%，降低成本约4700万元。充分利用规则，细化厂内水尺验收制度，有效实现了“负偏差”目标。积极地开发码头岸电系统，在打造绿色港口的同时，取得了较好的收益。扎实开展了入厂煤接卸验收CNAS实验室建设和“燃料创示范”活动，荣获集团公司“燃料管理示范企业”荣誉称号，提升了燃料管理水平。三是在指标优化上提效益。积极与同区域、同系统、同行业的先进企业开展对标，吸收借鉴先进经验，提升每周对标会和每月生产会的成效，做好机组与机组、值与值、修前与修后对标，各项技术经济指标持续位列集团公司、福建区域同类型电厂第1位，先后获得了“集团公司600MW超临界标杆机组”、“全国大机组竞赛600MW超临

16、界等级银奖”、“福建省600MW等级金牌机组”等荣誉称号。以耗差分析为切入点，做好煤耗、厂用电率等重点指标的监控，加强重要辅机能耗分析，规范运行人员的日常操作，提升了机组的经济运行水平。四是在经营管理上提效益。结合全面预算管理工作的开展，加强“日分析、周跟踪、月总结、季考核”管理，抓好预算执行过程监督和每月闭环。运用日利润分析管理的指导作用，完善三项费用、入厂标煤单价等重点指标的预警机制，强化成本管控措施的落实。加强物资“阳光采购”，加大物资联储、修旧利废、以旧换新的力度，2012年累计降低库存300万元。积极争取各项优惠政策，2012年累计获得财政部贷款贴息1600万元，各项税费减免770万

17、元，脱硝电价补贴3600万元，存煤奖励980万元，节能环保奖励340万元。精心地做好粉煤灰、脱硫石膏“阳光招标”，取得了粉煤灰126.5元/吨，脱硫石膏51元/吨的较好价格，已累计增加收入3500多万元。（三）实施“港电一体”产业链发展战略，增强可持续发展能力面对当前难得的发展机遇，我们始终坚持港电相融、依港兴电、做优做强，不断发挥自身优势，抢占港口资源，延伸产业链条，努力从单一的发电企业发展成“港电一体、热电联产、风火联动”的能源基地，全面增强可持续发展能力。一是在运作存量资产上做文章。充分发扬“三千精神”，全力协调内外部关系，历经艰难，二期工程于2012年6月6日获得了国家发改委核准。利用

18、港口和闲置场地，做好煤炭战略储备，开展煤炭贸易，抵御市场风险，增强盈利能力。加强与地方政府、有关企业的沟通协调，充分发挥四台60万千瓦超临界机组的管理、设备和技术优势，最终与投资近400亿的己内酰胺项目签订了供热、大用户直购电、码头接卸、煤炭销售的合作协议，将进一步提升公司效益水平。二是在推动项目发展上做文章。采取立体作业、统筹推进的方式，举全厂之力开展三期两台100万千瓦超超临界机组前期工作，已取得9个单项报告，完成了可研外审，通过了集团公司总经理办公会决策审批，目前正在开展设计招标和主设备招标准备工作。将#14码头作为独立核准项目，通过了可研审查和项目评审，并于今年4月份获得了正式核准。积

19、极开展连江8.8万千瓦风电项目的前期工作，已获得了项目“路条”，力争上半年开工建设，延伸公司产业链条。（四）推进幸福可电建设，强化可持续发展保障企业和谐幸福是可持续发展的落脚点和根本保障。我们切实加强人文关怀、文化引导，积极营造“风清气正、干事创业”的工作氛围，全力培育阳光心态，形成幸福共识。一是在坚持文化兴企上强化保障。积极开展“首席工程师”、“首席技师”、“员工操作法”、“创新工作室”的评选表彰和推广应用，激发员工工作热情。深入开展企业文化提升年活动，形成了“蓝海”文化体系和“可门，一切皆有可能”的激情创业氛围，使得职工的精气神大为提升。二是在构建幸福企业上强化保障。真正地关心、关爱职工，

20、相继投入了新食堂、生产办公楼，开工建设了连江生活基地，每月举行职工生日宴，推行带薪疗养，让员工有家庭般的温暖。启动实施了EAP（员工心理帮扶）三年计划，为员工和家属提供免费的心理咨询和帮助。树立“员工事无小事”理念，每周督查督办“阳光论坛”上的各类问题，共落实整改138项，进一步提升了企业的幸福凝聚力。三、收获体会和工作打算在“双提升、创一流”工作过程中，我们深刻地体会到，集团公司开展“双提升、创一流”工作的决策非常英明、部署十分及时，工作的指导思想、目标要求、方法步骤完全切合企业实际，达到了预期目的，取得了积极成效。我们深刻地感受到，“双提升、创一流”最鲜明的主题是员工和企业协调发展，不断地

21、创造可持续价值。“港电一体”发展战略深入实施，“港电一体价值管理”模式有效形成。最重要的保障是安全稳定、设备健康、队伍团结、和谐幸福、风清气正。最突出的特点是激情奉献、追求卓越，员工自我加压、勇争一流、敢拼会赢。最显著的成绩是管理提升、效益凸显、大幅赢利，二期核准、三期启动、基地动工，员工成长、企业进步。最有力的驱动是创新求变的精神，“可门，一切皆有可能”的激情和勇气。“蓝海”文化形成了凝聚力，7S、KYT、EAP形成了驱动力。在取得成绩的同时，我们也清醒地认识到，对照集团公司“双提升、创一流”的标准，同系统内外先进企业相比，我们的管理基础还是较为薄弱，管理的规范化和精益化水平还需进一步提高，

22、项目发展、队伍建设任重道远，需要我们付出更加艰苦的努力。今年，我们将以华电旗帜为引领，以“双提升、创一流”为抓手，重点做好以下五项工作：一是企业管理创一流。着力构建“双提升、创一流”的长效机制，不断地提升五星创建、7S管理成果，增强综合竞争实力，争创集团公司一流企业。二是经营业绩创一流。不断完善“港电一体价值管理”模式，力争完成发电量137亿千瓦时，确保利用小时保持全省同类型电厂第1位；入厂标煤单价为全省同类型电厂最低，完成7亿元利润目标。三是资源配置创一流。深入实施“港电一体”发展战略，确保三期项目年内取得国家发改委“路条”，开工建设；#14码头上半年开工建设；连江风电项目年内获得核准，力争

23、上半年开工建设。四是装备技术创一流。持续与一流企业开展对标，做好每一次的机组“价值检修”，确保完成供电煤耗300.95克/千瓦时，厂用电率4.6%，迈入全国同类型企业最先进行列。五是和谐幸福创一流。高扬华电旗帜，提升“蓝海”文化管理价值，营造“风清气正、干事创业”的和谐氛围，提升员工的幸福指数。在国务院国资委开展中央企业管理提升活动的引领下， 在集团公司创建世界一流能源集团、福新公司上市大发展、福建公司新一轮创业的推动下，可门公司迎来了全新的发展机遇。站在更高的起点上，我们有决心、有信心，在集团公司、福新公司、福建公司的正确领导下，团结和带领全体干部员工，以这次现场会为契机，凝心聚力、乘势而上

24、，努力在福建公司“新一轮创业、创一流企业”的征程中谋求新作为，坚定不移地朝着“当旗舰、当标杆、当窗口、当摇篮”的目标迈进，为推进集团公司、福新公司、福建公司可持续发展作出新的更大贡献!谢谢大家！秉承精益理念 打造示范标杆 争创一流效益集团公司火电企业双提升创一流现场会交流发言邹县发电厂厂长 李京修二一三年四月十八日尊敬的各位领导：大家好！非常荣幸作为集团公司“双提升、创一流”工作试点单位作交流发言。集团公司“双提升、创一流”活动开展以来，我厂高度重视战略协同，认真按照集团公司会议精神和各项决策部署，作为“一把手”工程全力组织推进，先后制定下发“创一流示范点”活动实施方案、持续推进方案，并把活动

25、具体为建设燃料管理示范企业、加强班组基础管理、促进机组降非停等12项示范点工作，收到了良好的活动成效。2012年，全厂机组非停同比下降50%以上，在全国大机组指标竞赛中6台机组获奖，全年完成发电量252.69亿千瓦时，完成供电标准煤耗率302.78克/千瓦时，完成利润13.33亿元，同比实现翻番。下面，我主要汇报一下燃料管理示范点建设工作情况，不足之处敬请批评指正。近年来，燃料成本已占到发电成本的80%以上，特别是在煤电博弈、经营困难的形势下，电煤管理成为影响发电企业经济效益的关键。作为集团公司最大的火电厂，年需发电用煤1200多万吨，点多面广、煤杂量大是邹县电厂燃料管理工作的主要特点。俗语讲

26、：蛇打七寸。在集团公司、华电国际和山东分公司的悉心指导和大力支持下，邹县电厂将燃料管理作为创一流工作的突破口和发力点，以“双提升、创一流”实践活动为平台，以内控体系建设和数字邹电建设为抓手，以“提质、控价、保量、增效”为核心，坚持全员参与、全过程跟踪、全天候监控、全要素分析、全方位布局，积极推动燃料管理“四化”建设，促进了管理、效益水平的双提升，成功承办华电国际公司和山东分公司燃料管理现场会。（一）制度流程规范化，提升管理效能。坚持“大燃料”理念和“精细创新、提升价值”的企业经营观，着力推进管理制度流程化、管理办法标准化，管理流程模板化、管理过程透明化，不断创新燃料全过程管理机制。一是按照“管

27、用、实用、好用”的原则，健全完善燃料管理专项奖惩办法、掺配掺烧管理办法、入厂煤质量验收管理办法和现场作业指导书等50多项制度和标准，梳理明晰了轨道衡计量工作流程、煤样制备工作流程等10大工作流程，形成了从煤炭计划采购、入厂入炉、掺配掺烧、除灰除渣到反馈评价，全流程闭环管理链条的整套燃料内控体系。二是制定燃料“阳光采购”管理办法，坚持货比三家，做到质优价廉。在客户观察室放置采购办法及评价细则、客户反馈信息等资料，以公开、公正、公平的管理，打造诚实守信的良好品牌。完善“总经理备查煤样”制度，设立总经理备查煤样室，配备实时监控系统，实行双锁管理，建立备查煤样存样、启用及销毁记录，实现供煤客户在线全过

28、程监控，有效避免争议纠纷的发生。三是推行煤炭供应商月度绩效评价机制，开发评价程序，明确评价标准，形成供煤客户智能绩效评价系统。综合考虑入厂标煤单价、合同兑现率、质量验收和争议处理及诚信度等5个大项、38个小项的要素，每月对来煤量、质、价等数据进行自动采集，分A、B、C三个级别对供煤客户评价排名，实现供煤客户优胜劣汰，因硫份高、挥发份低等原因先后淘汰供煤大客户4家。2012年，省外煤进332.9万吨，同比多进119万吨，价格在“三同”对标中最低，有效平抑了本地煤价。科学把握进煤节奏，减少煤炭市场旺季采购量，通过优化供煤时机降低标煤单价。2012年初，面对兖矿重点合同涨价5%的不利局面，我们根据煤

29、炭市场形势预测，打破往年惯例，不再与兖矿签订一季度75万吨计划外合同，而是加大省外煤市场开拓力度，节约燃料成本3000余万元。四是深度挖掘燃煤副产品的增值潜力，规范粉煤灰管理，引入市场机制，健全完善生产、销售、统计为一体的粉煤灰核算管理体制，纳入发电生产统一调度体系，在保障安全生产的同时，燃煤副产品创效水平不断提高。（二）掺配掺烧精细化，推动降本增效。把掺配掺烧作为控制煤价的重要手段，精确计算、精益管理、精掺细配。一是坚持每天召开由分管领导牵头，燃料管理办公室、运行部、生技部等10余个部门参加的掺配掺烧会，依托数字邹电数据平台，以掺烧模型为基础，以锅炉参数、来煤信息、发电计划、负荷曲线、煤场库

30、存、设备工况等因素为依据，统筹考虑，信息联动，综合形成最优经济、安全、环保掺配方案。为能让机组适应经济“套餐”而不伤“脾胃”，分机型开展针对不同煤种的燃烧调整试验，努力寻找新的试烧煤种，为拓宽进煤渠道、优化进煤结构提供技术支持；加强锅炉、磨煤机等设备技术改造，切实提高煤种变化适应能力；丰富掺配手段，建设干煤棚及输煤联络，实现煤场互联互补，确保安全上煤、上安全煤，未发生因掺配掺烧造成的锅炉灭火事件。二是积极推进“燃财一体化”管理，每天以日利润目标预算煤价，反推低价煤掺配量，形成煤价倒逼成本控制机制。强化掺烧方案执行刚性，坚持低价煤配高价煤、低发热量煤配高发热量煤、低硫煤配高硫煤、泥煤配干煤、劣质

31、煤配优质煤、汽车煤配铁路煤，通过分炉配煤、分仓上煤、分时段掺烧，确保低质低价煤进得来、掺得好、烧得下。特殊情况下需要改变掺烧方案时，要报经分管厂领导批准，并在调度会上“说清楚”。三是实施低质低价煤采购战略，加大奖惩力度，依据低质低价煤奖惩办法，将煤泥等低价煤的供应量、掺配量分解落实到各责任部门，与经济责任制考核挂钩、月度兑现。2012年，累计奖惩金额达26万余元，掺烧低价煤143万吨，节约燃料成本8000余万元。加强优惠政策争取，落实地方政府划拨的低价供热用煤23万吨，节约成本3000余万元。（三）过程控制数字化，打造一流标杆。以煤质管理为重点，以成本控制为核心，以先进技术为手段，从硬件建设和

32、软件提升两方面入手，着力构建管理平台、数据中心，全面推进燃料管理信息化建设。一是建设数字燃料管理中心。以打造燃料管理一流示范标杆为目标，高标准建设燃料管理中心，新增全自动工业分析仪、碳氢氮元素分析仪、制样室智能除尘系统等新先进设备，自动化程度大幅提升。建设投用燃料监督集控室，装设86个红外线监控镜头、4套指纹识别系统、4套手机屏蔽系统，7台入厂煤机械采样装置，实现了可视化实时动态管理，同时能对关键流程进行全过程回放。二是建设数字验收管理流程。整合系统资源，打通模块孤岛，自主开发计量和入厂煤“一卡通”智能验收系统，通过网络和射频技术建立ID卡管理流程，实现煤样编码封闭化、自动化，敏感信息采用密级

33、传递，有效抑制了潜在违规风险的发生，汽车煤接卸验收流程专题视频在华电国际公司系统推广。三是建设数字统计分析系统。强化燃料统计分析，实行电煤预算日兑现控制和标煤单价预警机制，变“干了算”为“算了干”。通过厂、部门、班组三级燃料统计管理网络，对燃料数据层层分级把关，及时将数据信息上传网站，为燃料采购、接卸验收、掺配掺烧提供支持。每天对电量、煤价、热值差等主要指标进行跟踪分析，绘制变动曲线，找准联动关系，及时调整经营策略，制定相关措施，掌控预算煤价。2012年，在进煤占比三分之二的兖矿煤年合同涨价5%的不利形势下，通过严控市场采购来煤价格，实现全厂标煤单价同比下降20.52元/吨，其中市场采购煤标煤

34、单价同比下降92.76元/吨。四是建设数字动态储存煤场。实行煤场分区动态管理，按煤质、地域、矿别定点挂牌分类存放，满足了掺配掺烧要求。定期测温，烧旧存新，避免造成热值损失。优化接卸方式，及时打垛堆取，全面提高煤场库存能力。细化防风、防汛措施，加强煤场绿化，确保喷淋装置正常运行，减少煤场存储损失。配置自动除杂物装置和大块分离器，实行装车、到站、卸车、上煤“四级闭环分拣”方式，有效减少了煤中杂物。完善煤炭供应协调应急预案，在迎峰度夏和迎峰度冬期间，超前组织接卸协调会。创新开辟临时储煤场地，与周边煤炭供应商签订电煤代购掺配储存委托协议，满足了库存要求，获得储煤电量奖励15.53亿千瓦时。（四）管控监

35、督立体化，保障企业利益。为确保电煤供应，我厂进煤采取了“省内与省外并举、铁路与公路联动、重点煤与市场煤”互补的多元化采购策略，面对任务重、战线长、头绪多、工作量大等实际情况，我们重点从技防和人防上加强了全过程、全方位的监督工作。一是针对汽车来煤管控较难的实际，及时修订汽车煤接卸管理程序和拒收管理程序，对来煤采样实行机械、人工和垛面三种煤样对比方式，保证了验收质量。对汽车入厂煤机械采样装置控制系统升级改造，实现了分区均匀布点采样，提高了采样代表性，有效控制了来煤掺配不均、恶意掺假等行为。2012年共拒收劣质煤35次，拒收煤量达17万吨，处罚补煤170多吨。二是加强燃料效能监察，形成了相互制衡、相

36、互监督又相互合作，党政工团齐抓共管的良好局面。厂纪委组织成立了12个监督小组，轮流现场值班监督。创新实施党员、职工代表巡视制度，对燃料采购、调运、监装、接卸、计量以及采制化、收耗存等关键环节进行不定期抽查。加强燃料队伍建设，补充高学历人才到燃料工作岗位，定期开展技术比武、劳动竞赛，有效激发了职工的积极性和主动性。三是坚持煤炭管理网络月度例会制度，及时研究分析市场，制订燃料管理策略，快速准确地处理煤炭采购、接卸、验收、结算、存储、掺配等环节存在的问题。充分把握区域资源，与煤矿签订驻矿监质监装协议，选派技术骨干驻矿实行24小时不间断监督。2012年，厂矿热值差同比下降0.14兆焦/千克，节约成本2

37、700余万元。2013年，在电量增速放缓的形势下，我厂要完成15.39亿元的年度利润目标，任务十分艰巨。结合贯彻落实上级公司工作会议精神，我们统一了“强基固本建五星、精益管理创一流”的工作思路，明确了拉高标杆、乘势而上、冲刺一流，努力在“双提升、创一流”活动中争先锋、做示范的总体目标。在燃料管理方面，我们确立了“123456”的工作部署，即围绕“提质、控价、保量、增效”这一中心，抓好“地销煤、省外煤”两条供煤主线，严控“热值差、水分差、路耗”三项指标，开展“汽车进煤接卸验收、火车进煤接卸验收、进煤化验指标、进煤矿厂热值差”四大竞赛活动，做到“我计量我承诺、我采样我承诺、我制样我承诺、我化验我承

38、诺、我管理我承诺”五项承诺，确保“计量安全、接卸安全、验收安全、岗位安全、交通安全、生活安全”六个安全。当前，在发电行业进一步转折向好的趋势下，电煤精益管理工作更是大有文章可做、有大文章可做。我们将科学把握煤炭市场新形势、新机遇，坚持外拓市场、内强管理、深化队伍建设“三管齐下”，进一步提升燃料管理价值贡献度。（一）外拓市场抓机遇，筑牢提效增盈关键点。紧盯电煤价格并轨动向，抢占战略资源，拓展厂矿直供，修改合同不合理条款，建立长效供应保障机制。坚持“调库存就是调煤价”的原则，加强煤炭市场形势分析，提高快速响应能力，综合考虑电量、煤量、煤价与库存关系，科学制定采购策略，优化进煤结构和时机，确保全年掺

39、烧低质低价煤在150万吨以上。持续巩固陕西、山西等省外优质煤源，不断拓展内蒙等新煤源，积极采购公司系统自有煤炭。加快铁路专用线建设，协调落实运力，提高合同兑现率，力争省外进煤全年突破350万吨。加强入厂验收管理和监督，坚持煤场定点存放，细化掺配掺烧，在满足机组负荷需要的同时，努力提升企业综合效益。（二）内强管理挖潜力，深化精益管理着力点。按照公司“双提升、创一流”工作部署，深化燃料“达标、创优、建示范”活动，精心计划、精致组织、精细操作、精准分析，扎实开展燃料管理一流示范点工作。以管理创新、内控体系和数字邹电建设为抓手，加大软件开发和资源整合力度，持续完善数字化智能燃料管理系统，积极推进数字煤

40、场建设，加快由粗放型向精益型燃料管理方式转变。强化计量管理，规范正平衡计算煤耗工作，积极推进入厂煤实验室CNAS认定。健全制度，规范流程，对燃料管理系统各环节进行综合分析评价，实现相关数据立体实时采集，着力提升燃料信息化科学决策水平。加大输煤、制粉、除灰等燃料设备投入力度，逐步实现硬件设施、管理体系、采购供应、接卸验收、管理指标、统计信息“六个一流”。（三）强质塑形夯基础，做实人才队伍支撑点。创新煤炭管理机制，实行“人员配置、激励政策、管理机制”三倾斜。优化人力资源配置，将责任心强、技术精湛、作风稳健的优秀人才充实到燃料管理队伍中，加强管理力量，形成人才梯队。深化“三实三提升”管理实践活动，创

41、新体制机制，强化考核激励，坚持文化引领，进一步强化人员敬业精业意识。广泛开展岗位技能培训、技术比武等活动，不断提高人员专业知识和业务技能。积极践行“大纪检”理念，扎实开展燃料效能监察和廉洁文化建设，实施重点岗位和关键人员廉政风险抵押金制度，签订廉政建设保证书和家庭助廉保证书，确保职工履职尽责、廉洁从业。各位领导，以上是我厂在“双提升、创一流”活动中燃料管理工作情况的简要汇报。我们将以此次会议的召开为契机，虚心学习兄弟单位的先进经验，认真按照各位领导的指示精神，扎实开展“双提升、创一流”活动，巩固活动成果，建立长效机制，持续改进提升，为全面完成今年各项目标任务，推动集团公司建设世界一流能源集团做

42、出新的更大的贡献。谢谢大家。强化指标管理 注重节能减排全力助推企业“双提升、创一流”工作集团公司火电企业双提升创一流现场会交流发言 望亭发电厂厂长 杨惠新二一三年四月十八日望亭发电厂于1958年建厂，目前总装机容量2740MW：两台300MW级燃煤机组,两台F级390MW燃机，两台660MW超超临界燃煤机组。近年来望亭发电厂积极贯彻执行节能减排方针政策，按照集团公司“双提升、创一流”部署和江苏省“两个率先”要求，以创造可持续价值为使命，管理与技术并举，高效与清洁并重，在生产管理、技术改造等方面做了大量工作，供电煤耗、厂用电率、SO2排放等指标逐年下降，节能减排工作成绩显著，初步走出了一条科技含

43、量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的科学发展之路。2012年超额完成年度各项目标任务，企业整体管理水平和综合绩效大幅提升。实现利润6.58亿元，完成发电量156.25亿千瓦时，供电煤耗280.9克/千瓦时，无锡供热项目实现投运，安全生产保持良好态势，连续三年荣获集团公司“五星级”企业荣誉称号。下面汇报一下我们的主要做法：一、明确目标、调研找差，强化全过程管控2012年望亭电厂制定了“双提升、创一流”总体规划和方案，提出了对标改进、管理精益、价值提升、持续发展“四步走”战略，并建立了“六个提升”细化方案和“五大体系”指标要求，把指标管理、节能减排工作作为重中之重有机结合到创一流规划及指标体

44、系之中。按照对标找差、自我诊断工作的有关要求，以行业内先进水平为标杆值，组织十余批次赴区域内国电、华能、华润和集团内部内蒙、四川、山东等先进企业学习，找准生产经营管理短板，认清了自身在省内、集团所处位置。过程中突出“三精”（精选调研目标企业、精编调研提纲、精组调研团队），确保调研“明差距”；突出“三全”（技术手段全、管理模式全和人员思想业务素质全），确保问题“有对策”；突出“三快”（对标措施制定落实“快”、对标见效“快”、成效反馈修正“快”），确保工作“有提升”。共发现指标管理、节能减排等方面问题24条，制定了60项具体措施，突出重点、难点，体现有效、实用。二、合理安排、紧抓电量，实现经济效益

45、最大化为了实现发电效益最大化，针对机组类型制定不同的发电策略：一是优化30万燃煤机组发电，准确把握机组发电时机，在煤炭价格相对高位时调停，延后发电3.5亿千瓦时；同时将部分电量适时转移，产生超额利润1600万元。二是合理安排66万机组发电，发挥超超临界机组高效、环保优势，探索替代发电新思路，完成替代电量8.4亿千瓦时，提高了机组负荷率，多产生利润近500万元。三是全力提升燃机发电量，抓住天然气相对宽松以及其它单位燃机检修的时机，加强沟通抢发电量，比江苏省F级燃机平均利用小时高181小时，比2011年高619小时；深入贯彻动态价值检修理念，灵活安排检修时序，优化燃机检修计划，抢发电量1.2亿千瓦

46、时，多产生经济效益超过2000万元。三、积极对标、精益管理，确保各项指标先进水平（一）落实重点措施降低机组“非停”，提升机组运行可靠性一是针对同类F级燃机故障频发情况，望亭电厂探索“三全”设备管理新模式，获电力行业管理创新成果二等奖。通过对管理实行全过程参与，对异常分析处理实行全员化把控，对隐患排查实行全方位展开，将关注人的“全过程实践培训法”、宏观的“全员化异常分析法”、微观的“全方位隐患排查法”紧密结合。重点加强压气机、燃机透平、发电机转子的全面检查，调整检查周期，发现了R0叶片裂纹和发电机转子电阻异常等重大隐患，实现燃机连续六年零事故。二是深入贯彻集团锅炉防爆防磨要求，推动工作向常态化、

47、制度化发展，细化锅炉防爆防磨管理办法；引入先进的导波检测手段，加强对受热面母材微裂纹的检查；发现了66万机组锅炉低再大面积吹损、分隔屏过热器夹持管变形等问题；对于往年泄漏集中的14号炉包覆进口集箱管座，列入技改进行更换；根据修后“四管”零泄漏维持的周期，及时兑现奖励，使得防爆防磨工作走上良性循环，实现全年锅炉“四管”泄漏零非停。并计划合作开展燃煤锅炉受热面管寿命评估及信息化管理系统研发应用，建立三维可视化信息管理系统，有效促进“四管”防磨防爆工作的有效开展。 (二)树立精益化管理理念，依靠科学手段实现60万机组经济指标最优 望亭电厂66万机组2012年供电煤耗在全集团600MW级机组排名第二，

48、其中3号机组完成288.4克/千瓦时，继续保持集团超超临界标杆机组，获“全国火电600MW级超超临界机组竞赛一等奖”。一是合作研发运行优化管理系统及节能对标耗差管理系统，获集团科技进步三等奖，利用在线系统计算，通过知识库和实时专家系统筛选指标偏离原因和对策；建立月度及年度分析的统计对标模型，跟踪机组性能变化趋势，实现自动节能对标；并帮助提高专业管理人员的分析、解决问题的能力，实现考核到具体岗位，形成全员参与指标竞赛的局面。二是能耗诊断与专题试验调整相结合，通过汽机滑压优化调整试验，确定滑压运行方式，使机组煤耗降低2.5克/千瓦时以上。通过制粉系统试验调整煤粉均匀度，合理配置风煤比，使锅炉燃烧更

49、为稳定、充分；针对汽温偏差大的问题，适当调整燃烬风风量，使中上部能量增加，火焰中心上移等一系列措施，减温水量明显降低，再热汽温提高10以上。三是与华电电科院合作开展“掺烧低质低价煤安全经济环保影响深度分析”项目研究，分析来煤的燃料特性，结合设备条件及对煤种的适应性，降低锅炉发生高温腐蚀和炉膛结焦倾向；寻找不同负荷段下最优运行方式，提出最佳配煤方案，实现最优综合经济性。四是提高机组负荷率，积极开展内外部电量替代，全年利用小时比省同类机组高95小时，负荷率达到76.3%。（三）实施30万燃煤机组整体优化，全面提升机组能耗指标瞄准国内同行新技术、新工艺，跟踪实践成效，我们会同华电电科院全面排查系统、

50、设备方面薄弱环节。改造前认真编制项目施工计划、质量验收计划等，制定详细组织技术措施，落实项目负责人责任；过程中强化实施过程控制，把好质量关；改造后做好第三方性能验证工作，确保改造后取得实效。2012年完成一台30万机组综合提效改造，通过对汽轮机通流部分、凝汽器、磨煤机旋转分离器等改造，对热力系统管道进行优化，机组常态供电煤耗降至320克/千瓦时以下。推行价值动态检修，巩固机组整体优化成果，与电科院签订能耗指标监督合同，提供远程及现场技术指标监督的技术支持，通过运用科学有效的在线、离线监测手段，实施监督，分析、判断影响机组经济性问题，有针对性制定解决方案，保持机组长期的改造效果。（四）管理与技术

51、改造并重，降低各类型机组厂用电率2012年望亭电厂厂用电率完成4.23，30万机组列集团同类机组第4。一是近三年完成吸风机等12台高压电动机变频、双速改造工作，平均节电率达20%以上。二是优化主要辅机运行，针对不同季节和开机方式，及时调整循泵运行方式；优化机组启动方案，尽早启动汽泵替代电泵运行，降低启动阶段厂用电。三是针对30万机组厂用电率偏高情况，通过深度对标找差，以降低脱硫、制粉和灰水系统用电为重点制定专项整改措施，厂用电率下降0.6个百分点。四是开展燃机节能指标优化，针对燃机启停频繁的特点，对辅机停用时间和条件明确规定；加装小闭冷泵和小凝泵，闭冷泵、凝泵用电量分别下降42%、16%。（五

52、）科学制定安全技术措施，大幅降低机组燃油消耗 2012年望亭电厂煤机燃油单耗1.94吨/亿千瓦时，同比降低47%，是集团平均燃油单耗的15.3%，其中两台66万机组在集团微油点火锅炉中排名第一。在减少机组非停的基础上：一是编制不同煤种掺配、掺烧管理办法和安全技术措施，从燃料采购、堆放、掺配、掺烧等各方面加强管理，降低助燃用油。二是制定低负荷技术措施，严格油枪投停条件及投用时油量控制；合理控制机组启动每个节点，缩短机组启动时间。三是在磨煤机A加装暖风器，缩短暖磨时间和油枪投用时间。四是将30万机组改为微油点火，启停用油减少50%以上。五是完善节油奖惩细则，调动各部门节油降耗的积极性，制定高标准用

53、油定额值，每月兑现1000元/吨差值考核。四、创新思路，供热改造，拓展节能减排新空间望亭电厂积极争取替代无锡两家热电厂进行供热，近期利用30万燃煤机组进行供热，两台66万机组作为调峰供热机组，远期将实现所有机组进行供热。供热改造项目于2012年3月开工，仅用8个月时间就正式对无锡供汽，平均热负荷保持在200t/h左右，最高供热负荷325 t/h左右，两台30万机组热电比超过40%。望亭替代供热工程是全国首次跨市合作实现区域能源结构优化，最大供热距离30公里，年供热量预计超过130万吨。经初步估算供热后折合一台30万机组降低煤耗18克/千瓦时，每年可减少标煤消耗3万吨。同时两台30万机组利用时间

54、提高500小时，进一步提升了机组的盈利空间。五、严格管控、积极履责，不断提升企业环保效益 望亭电厂深入贯彻环保优先理念，不断加强现有环保设施的监督、管理，2012年荣获集团“节能减排先进单位”、省“十一五减排先进单位”荣誉称号。目前所有脱硫、脱硝设施均实现联网，政府部门对污染物排放数据实施24小时监管。根据省环保厅脱硫、脱硝考核办法和烟气在线监控系统考核管理要求，一是制定了严格的环保管理与考核办法、环保技术监督管理标准等制度，明确环保设施运行、检修维护工作的管理重点，明确废水、脱硫和脱硝考核规定。二是设立脱硫分部，专门负责脱硫脱硝设施的日常维护、检修工作。三是加强燃煤加仓管理，每天制订合理的配

55、煤加仓方案；同时对脱硫效率、烟囱入口SO2浓度等重要指标加强监控、预警，合理调整加仓，为环保设施的良好运行提供保障。2012年全厂脱硫设施投运率100%，平均脱硫效率95.4%；脱硝设施投运率92.6%，平均脱硝效率74.8%。 积极开展环保设施的技改工作，成立了专门环保技改组织机构负责组织、协调项目开展，实行组长负责制，细分安全、技术、技经、调试小组分别负责各个方面实施。我厂于2011年完成了两台30万机组的脱硫旁路拆除工作；2012年完成了30万机组的低氮燃烧改造，NOx排放浓度降低至300mg/Nm3以下，为脱硝改造奠定了良好的基础，年内将完成两台30万机组脱硝改造、两台66万千瓦机组脱

56、硫旁路拆除；着力开展30万机组电除尘改造、脱硫增容改造工作。 在加强环保管理的基础上，我厂积极争取各项环保收益，近两年通过烟囱加装CEMS测点、脱硫旁路拆除、低氮燃烧改造等项目共获地方补助资金超过500万元；成为江苏省首批获得脱硝电价企业，2012年获脱硝电价4900多万元。2011年至今燃机CDM项目累计碳减排量为115万吨，CDM收益5915万元人民币。同时我厂积极做好粉煤灰和石膏的综合利用工作，历年来粉煤灰综合利用率达100%，脱硫石膏利用率为100%，通过对粉煤灰进行分选、磨细加工，石膏制成石膏球和半水石膏粉，提高产品附加值。 各位领导，同志们，尽管我们做了一些工作，但与先进同行相比，

57、望亭电厂在指标管理、节能减排方面仍有许多努力空间，我们将以本次会议为契机，认真学习消化同行的先进经验，在集团公司和地方各级政府的正确领导和关心支持下，坚持价值思维理念，积极履行社会责任，一如既往地推进企业节能减排工作，为集团公司实现价值、绿色、创新、幸福“四个华电”愿景和创建世界一流能源集团目标作出应有的贡献！提升全面预算管理 争创一流经营业绩集团公司火电企业双提升创一流现场会交流发言包头公司总经理 李雪忠二一三年四月十八日华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司（简称“包头公司”）是华电内蒙古能源有限公司所属最大的火力发电企业，近年来，在集团公司和华电蒙能公司的正确领导下，通过开展管理创新年和“

58、双提升、创一流”活动，公司管理水平和盈利能力不断提升，连续三年获得集团公司五星级发电企业，相继荣获全国“五一”劳动奖状、中华环境友好企业、电力企业标准化良好行为AAAA级企业，全国安全文化建设示范企业等荣誉称号。2012年以来，作为集团公司火电企业创一流试点单位，公司明确了“四零四化创一流”的工作路径。即以华电旗帜为引领，以可持续创造价值为理念，以安全“零事故”、机组“零非停”、设备“零故障”、指标“零偏差”为基础，以管理标准化、数字化、信息化和精益化为手段，持续提升竞争能力和发展活力，2012年实现利润3.31亿元，创历史最好水平。包头公司是集团公司全面预算试点单位，按照会议安排，我重点汇报

59、全面预算管理工作开展情况。1、 全面预算管理推进思路2012年国资委提出了中央企业全面开展管理提升活动，推进十三个领域专项提升工作，集团公司也进行了管理提升活动的规划部署。在集团公司和蒙能公司引领下，包头公司价值思维为导向，对内外部经营环境和管理现状进行了详细的分析，形成了以“市场营销、燃料管理、资金管理和能耗管理”四大关键要素为核心，以“制度完善、流程规范、目标科学、监督考核”四项措施为保障，全员、全过程、全方位推进预算管理工作，进一步提升企业的竞争能力和盈利能力。力争2013年底实现一套具有建设性、可实施性的全面预算方案，并具备在集团火电企业推广条件。2015年底完成全面预算管理信息化规模

60、，实现做强做优、世界一流的战略目标。二、全面预算管理工作开展情况包头公司持续开展“精益价值管理，以效为先”的管理机制创新，深入推进全面预算管理工作，相继制定全面预算管理办法、现金流预算考核管理办法、绩效考评管理办法和日经济利润管理实施办法等多项制度，并结合实践工作，努力探索和积累全面预算管理的工作模式。几年来，公司在煤价持续上涨、电力增速整体放缓的严峻形势下，通过精益化管理和全面预算管控，利润年年攀升，降本增效水平不断提升。利润总额从2008年的5504万元，增长到2012年的3.31亿元，增长了5倍；三项费用（无供热成本）从2008年1.17亿元，降到2012年的1.12亿元（含供热成本），

61、其中电力三项费用1.04亿元，降低了十二个百分点。主要开展了以下工作：(一）建立健全预算管理组织体系1、领导高度重视，各部门充分协同为保证公司预算管理活动能够有效的计划、组织、协调和控制，公司建立健全了包括预算管理工作领导小组、办公室、预算执行机构在内的预算管理组织机构。其中，预算管理工作领导小组强调一把手牵头，是预算事项的决策机构；明确财务部为全面预算管理的归口部门，公司其他各部门是业务预算的专业管理部门，按专业职能分工对分管业务进行预算管理，体现预算管理“全过程”、“多部门”参与的特点。2、夯实管理基础，整合预算指标体系公司按照内部控制管理的要求，抓好制度建设，夯实工作基础，明确权责。在工

62、作实践中，集思广益，不断深化对全面预算管理的探索，完善全面预算管理指标体系。目前，包头公司的全面预算管理模型从单纯的利润要素进行了扩展，建立了涵盖电量、燃料指标、利润指标、资产负债、现金流量指标、EVA指标的全面预算指标体系。（2） 理顺规范预算编制流程全面预算管理流程包括预算下达审批预算（内、外）执行监控预算分析预算调整预算考核评价6 个流程，明确了各级预算组织在预算管理过程中的职责划分、工作程序和信息传递路线。每年由财务资产部牵头安排部署次年预算编报工作，公司对各项指标年度预计完成情况精心组织进行分析预测，并注重业务预算与财务预算的衔接。各业务部门结合当年经营情况，同时考虑次年经营变化情况

63、以及各项费用增量因素、外部经济环境因素，梳理形成下一年度公司的战略目标上报区域公司。公司在年度预算确定后，将各项生产指标、费用指标等逐项分解、落实到各月各部门，逐级落实责任，经全面预算委员会审批后，下发至各部门，同时以年度综合计划与管理目标及年度全面预算两本书做为工具，指导各部门全面预算工作。（3） 战略引领，确立年度预算管理目标 公司在形成年度预算过程中，始终结合实际统筹考虑，以中长期发展规划为引领。1、优化电量营销结构，提高盈利水平发电量是电力企业收入和成本预算的起点，因此，准确地预测发电量，并合理安排年度电量在月度之间的分配，是年度预算编制和经营策略安排的重点。一方面，由于社会用电量、煤

64、炭价格等影响电厂效益的因素在各月之间波动，导致各月的发电单位边际贡献有所差异。另一方面，社会用电量、煤炭价格等因素在各月之间波动的规律是比较稳定的，具有明显的季节性。因此把握发电单位边际贡献的波动规律，寻求年度总电量在各个月度之间的合理分配，能够有效提升年度经营效益，是电厂管理优化的一个重要切入点。在预算管理优化过程中，通过建立规划求解模型，以发电业务毛利最大化为导向，寻找出在电网规则、机组发电能力等内外部约束条件允许的情况下，发电量在各月之间安排的最优方案。2012年利用小时数完成5388小时，较区域同类型机组高 180小时，在蒙西地区处于领先水平。2、优化燃料管理，降低燃料成本燃料成本是电力企业营业成本中最主要的部分，通常占比在60%以上。因此，通过内部管理持续降低燃料成本，是电力企业经营管理的重中之重。（1）利用燃煤消耗结构测算模型，优化掺配方案，挖掘内部成本潜力掺烧决策，包括是否掺烧、掺烧什么煤种、掺烧什么比例，需要综合考虑电力企业生产经营各个方面，从而通过合理的掺烧实现电力企业整体效益的最大化。在预算管理优化过程中，通过建立规划求解模型，以实际可选煤种的单价和煤质参数为基础