大连中远物流薪酬政策0117

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1、大连中远物流薪酬政策说明1、 薪酬政策制定说明薪酬政策的制定是为了明确企业最为重要的人力资源激励制度薪酬制度在设计过程中所应遵循的原则，以便使制度内容具有整体性和合理性。2、 薪酬与薪酬政策的定义企业薪酬，是指企业员工在雇用关系下通过辛勤付出或工作所获得的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。企业薪酬政策，是指企业为制定自身的薪酬体系所依据的各种原则和具体方针。3、 薪酬政策设计的指导思想是：服从企业战略需要，从企业整体目标出发，根据企业现实制定，具有较高的科学性，较强的现实性、合理性和可操作性，具有一定的前瞻性。4、 公司薪酬管理三项基本原则是：效率、公平、合法。在此基础上，大连中远物

2、流在制定薪酬政策时应遵循以下原则：1) 战略指导与前瞻性原则， 即公司薪酬政策及其它绩效与激励制度均应从公司战略出发，以公司职能战略的目标分解为出发点；在一定程度上适应公司未来的发展方向及可能的市场环境变化趋势。2) 绩效优先原则， 偏重激励措施与绩效结果的联系性，充分利用以薪酬为主的激励手段提高企业整体绩效。3) 科学性原则， 坚持以现代人力资源管理理论和实践成果为基础，不断应用和改进企业的薪酬管理手段及工具。4) 灵活性授权原则， 即公司薪酬政策应具备一定的灵活性，以便在特点不同的业务部门实行有控制的分级授权绩效管理和浮动工资管理。5) 稳定性原则， 充分考虑公司国有企业的历史特点，对企业

3、内部特定群体进行适当照顾。5、 公司薪酬政策的制定应考虑各方面的影响因素。影响因素包括：企业战略导向、企业业务战略、企业文化特点、人力资源战略、人力成本预算、企业历史特点等。n 企业战略导向“做大物流，做精船代，做强货运”n 企业业务战略1. 船代业务做精船代：市场放开使得公司的非班轮船务代理业务量下滑，利润率也正受到影响。而班轮船代业务的增长，可归功于国家整体良好的出口形势、集装箱运输方式的发展及公司在经营规模、运营经验、配舱能力和货运量等方面的综合优势。面对激烈的竞争，尤其是价格竞争，公司将利用自身优势，实施差异化竞争策略，精化船代业务的服务内涵，通过规模化、专业化、信息化等手段提高船代业

4、务的服务水准，强化公司的品牌优势，从而将公司的品牌和服务水平做成行业的标竿，无形中抬高行业的进入门槛、提高竞争对手的经营成本，巩固自身的市场地位和利润水平。但从中长期来看，“自船自代”的大趋势将不可避免的使班轮船代业务陷入萎缩的境地。1） 班轮（现状描述组织结构、人员总量、业务内容、经营现状、战略方向、人力资源支持要求、绩效管理导向-需激励的行为或内部未来绩效特点）2） 非班轮，2. 货代业务做强货运：货运业务的概念比较宽泛，它可以涵盖贸易供应链上的多个环节，而当这些环节实现专业化操作并被有效地连通、整合时，货运的形态将更加接近物流的形态。因此，做强货运、实现专业化分工与协作，可以被看成是做大

5、物流的一项基础工作。同时，货运业务所带来的运量是支持和吸引船代业务的重要因素，而船代业务的发展同样可以为货运业务带来更多的机会，因此做强货运和做精船代是相互支撑、相互促进的。目前，公司一方面要加强货运市场营销能力，一方面要提高自身的操作专业性和协作能力，使得货运业务强在能力、强在管控、强在规模。1） 传统货代，2） 油轮代理，3. 物流业务做大物流：公司正对物流业务实施增长战略，利用、整合中远及外部的各方面资源，以更强的实力向更多的客户提供全面、专业的第三方综合物流服务。在未来，公司通过长期运作，将以货为中心的传统货运经营模式向以客户为中心的综合物流经营模式转变，影响、转化一部分传统的运输需求

6、，实现整合硬环境、带动软环境，从而使物流业务逐步发展成为公司的核心业务。1） 产品物流，2） 工程物流，n 企业文化导向公司缺欠系统的企业文化及其管理机制，当前的企业文化主要是历史形成，有以下几个基本特点：首先，员工对企业整体发展方向缺乏理解，多数员工更关心自身收益，而不去考虑企业的未来，企业的命运与员工命运的联系程度不高，员工观念陈旧，大锅饭思想仍然很严重；其次，多数员工对工作能够尽职尽责，部门协作关系良好，团队风气比较积极；再次，制度性文化导向薄弱，由于除业务以外的基础管理比较薄弱，制度建设空白较多，企业制度对员工观念和企业整体文化的引导作用体现较少。针对以上特点，除应系统提高企业基础的制

7、度管理水平外，在人力资源管理中，应该以应当鼓励的企业文化为导向，考虑绩效和薪酬制度的内容。例如，对企业提倡的行为，如努力工作（业绩突出）、团队合作（部门绩效整体提高）、学习精神（学历提高）、无私奉献（加班加点、不计个人得失）等进行一定的物质和精神激励。n 人力资源战略以最大限度地利用企业现有人力资源为宗旨，强化绩效管理对整个人力资源管理的核心作用，通过薪酬等综合激励手段鼓励竞争，鼓励员工自我管理、自我发展、不断学习；通过绩效管理的推行并结合竞争上岗等形式的具体手段，实现人员的合理化流动，使企业人才能够良性循环。n 人力成本预算即应考虑集团所设定的工资总额的特点，量入为出。在此方面考虑的内容包括

8、对原有薪酬结构（工资、福利、服务的分类）、总体成本结构，按部门划分、按薪酬不同内容划分的各部分所占比例，以及发放的特点进行系统分析。n 其他问题之一 薪酬改革过程中的员工身份问题，公司由于历史上形成的特点，在员工构成上包含正式工、大集体、临时工等多种身份。对此，在现代企业制度的前提下，不考虑 “身份”、同工同酬应该是今后公司政策的方向。解决历史问题，应看到特定的情况进行区别对待。对 “大集体”员工，实质上是指不在集团给区域公司的定员范围内，社会保险帐户不在集团的长期性员工，其特点是与正式工工作差别极小、学历普遍较低。针对这部分员工，在薪酬确定过程中，可根据其与岗位说明书中学历等任职要求的差距下

9、调一定工资等级，以降低其岗位工资和绩效薪点水平，只要将所有人的总体预算上调幅度控制在20%以内，即可倒推出下调工资等级的标准；在福利待遇方面也可照此办理。对 “临时工”群体，主要是两种类型，一种是市场配置的低附加能力员工，如打字员、司机、清洁工、厨师等，可明文规定这类岗位必须使用临时工，临时工待遇采取谈判或议价工资制，由人力资源部根据大连人才市场相关价格水平制定工资。在此类岗位上的原有正式工可保留原待遇两年，之后在内部仍无岗位安排且竞聘中仍没有转岗的，可采取买断身份，下岗再培训的办法处理；另一种则是与正式工同样工作的临时工，可冻结当前待遇不变，根据绩效考核结果，令连续1-2年成绩优异者转为正式

10、合同制员工。临时工的福利除法定福利外，可降低幅度，与正式工相比享有较少类型的福利。对营销类临时工，采取销售人员工资管理办法，不在此列。n 其他问题之二 老员工观念问题，由于有较长的“国营”企业历史，公司中工龄超过20年的老员工不在少数。传统国企中“论资排辈”、“国家养我一辈子”等落后观念在公司中仍旧很有市场，并且这些员工对变革经常造成各种阻力。应该看到的是，这部分员工从历史上讲对公司是做出过很多贡献的，由于行业特点这些员工年纪大了以后，在体力上、业务上与年轻人相比确实会有一些不同的情况。因此，作为还有一定经济能力的大连中远物流在处理这个问题上本着关心、爱护、补偿老职工的原则，在薪酬改革过程中应

11、遵循以下原则：一，在岗工资总水平不下降；二，绩效管理实行后任务分配适当倾斜照顾；三，待岗待遇适当照顾；四，福利待遇从优；五，竞聘上岗分数加分；六，工龄津贴分档定额；七，公司所有优厚待遇公开宣布。在此前提下，通过一段时间的绩效考核工作的推进，老员工将会理解公司的做法，观念问题将逐步得以解决。8薪酬政策1、 薪酬目标，是薪酬制度的指导方针，是衡量薪酬制度成功与否的标准。大连中远物流的薪酬目标即满足前述各项薪酬制定原则。2、 内部一致性，是指在同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较。这种比较是以对企业贡献水平为依据的。公司执行定期进行工作分析的制度，公司对部门和所有岗位、岗位编制应具有明确

12、的指导性文件工作描述体系。工作描述体系应作为公司人力资源管理（包括薪酬、绩效管理、招聘、培训、晋升等）的基础性文件。公司应每隔一定阶段（12年）在更新工作描述体系的基础上，以岗位说明书为基础，运用岗位评价技术对所有岗位进行岗位评价，以岗位相对价值为基础调整员工薪酬相对数量。公司应用薪点法（28因素法）作为公司基本岗位评价方法，并制定相关制度及程序，其内容及程序应得到职代会的认可。岗位评价程序必须是公开透明的，对于岗位评价的结果公司领导班子有权在一定范围内做出修正，但其结果必须得到评价委员会的认可。岗位评价的排序结果与岗位预期整体收入挂钩（不仅与岗位工资挂钩，完全销售类员工除外）。公司薪酬制度在

13、满足内部一致性的前提下应支持以下几方面内容，即支持业务部门员工的一岗多能，人员内部流动；支持跨职能协调；反映经营目标；支持团队与个人绩效管理的深化；培养对企业的长期责任感。3、 外部竞争力，是指企业参照同类企业薪酬标准为自身薪酬进行定位，通常工资总额不是唯一因素，员工的福利与服务也是衡量因素，如员工工作安全性。薪酬水平，公司薪酬整体水平应保持在大连地区同行业中的领先水平，管理岗位薪酬水平应保证在全国同行业中的中上游水平。薪酬结构，公司薪酬结构包含岗位工资、绩效工资、年终奖、特别奖励、津贴、福利。（完全销售类员工的岗位工资采用底薪制，不设年终奖，不普遍提供福利菜单）岗位工资、绩效工资 总额排序依

14、据岗位评价结果而定。岗位工资与绩效工资比例根据职能部门与业务部门的不同特点设计。职能部门以工作任务考核为主，绩效工资比例原则上不高于30%；业务部门绩效工资比例原则上不低于40%。部门长，主管岗位绩效工资比例较员工应提高10%。这两部分的总额不应超过总预算的70%（排除福利成本）。业务部门绩效工资特点不同，应掌握灵活性，以团队绩效激励为主采用薪点法在部门内部进行二次分配；职能部门绩效工资应尽量以事件考核为主，公司相应的应该建立月度书面工作计划与总结制度，作为考核依据。年终奖 主要根据公司全年（或半年）整体绩效水平确定，主要结合员工能力与工作态度考核成绩发放。年终奖总额不应超过总预算的15%（排

15、除福利成本）。特别奖励，根据公司激励的需要，可设立若干特别奖励，如总经理特别奖。并且可将部分预算与部门绩效工资总预算直接挂钩，作为部门经理可自行支配的奖金预算，以便部门（尤其是业务部门）针对较为复杂的情况做出灵活和及时的强化激励。特别奖励总额不应超过总预算的10%（排除福利成本）。津贴，根据公司对不同报酬支付的需求，公司应设立所需要的各种津贴。如，车补、餐补等。可将员工年功工资调整为工龄津贴，工龄津贴应适当倾向于长期服务的员工。针对工资转轨中部分员工收入变动过大的情况，可设立特殊津贴以补齐差额，作为过渡性薪酬项目；对通过谈判工资招收的特殊人才，在不影响工资体系的前提下，可通过特殊津贴一项进行补

16、差。福利，公司应根据国家政策法规规定为员工缴纳各项保险和公积金，这部分称为法定福利。此外，公司根据自身能力为员工提供的非工资报酬均为企业福利（公司福利），公司福利可包含节假日红包、免费工作餐、教育补贴等形式。企业福利不应过高提升当期成本，应尽量避免成为保健因素，以保持适当激励性为佳。与绩效激励相结合的福利菜单形式可作为公司绩效工资的良好补充。福利菜单中的内容，应以医疗保险、教育补贴、养老金等为主，员工个人应缴纳不超过20%的比例，以便使员工更加意识到福利的价值。公司在适当的时机可推出ESOP（职工持股计划）作为长期激励的手段，其前提是尽可能与集团保持一致，并争取适当的税收优惠，以便与企业年金相

17、结合。公司薪酬制度在满足外部竞争性的前提下应支持以下几方面内容，即服从集团整体薪酬指导方针和公司薪酬预算方案；保持整体薪酬水平在大连同业中的领先地位和全国同行业中的中上游地位；业务部门绩效领先策略；职能部门基本工资为主，与企业整体效益挂钩策略。4、 员工贡献的认可年功定酬，通过工龄津贴采用分时段待遇不同的办法对长期服务的员工进行激励。绩效定酬，通过绩效工资的浮动使员工了解到其收入与个人及团队绩效的联系性，引导员工行为。激励指导，在绩效考核制度中明确要求在绩效评价过程中的沟通和反馈，并通过企业层面的强力推动使绩效沟通成为绩效管理的主要内容，避免仅注重结果不注重过程的绩效管理方式。公司薪酬制度在认

18、可员工贡献的前提下应支持以下几方面内容，即绩效考核到人；全体员工的收入与企业整体效益挂钩；业务部门收入与团队业务发展目标挂钩；业务部门有一定的考核分配权，以利于内部平衡。 5、 薪酬管理政策规划，公司年度薪酬规划应与人力需求计划、培训计划等内容配套，在年度计划过程中一并完成，以期具有现实指导作用。预算，年度薪酬预算应与各种人力资源计划相协调，避免脱节现象。薪酬政策调整后应进行试算，使预算水平保持在可控范围内。人力资源管理部门应通过信息化手段定期（月/季）分析人力资源预算执行情况，形成差异分析与对策报告。沟通，通过公司绩效管理领导小组和绩效监督部门、人力资源部的强力推动，保证绩效沟通的严格执行，并保证薪酬等有关人力资源政策对职代会、工会、全体员工的透明性，努力确保各项工作的程序公平性。必须确保各种申诉渠道的畅通，对各种申诉意见应及时回复，申诉受理人认为有必要的情况下应由人力资源部出具书面回复，书面回复应由申诉人签署意见后存档。薪酬确定的程序与调整的程序、绩效考核申诉的程序等应在相关制度经职代会讨论时加以强调，以便充分保障员工的接受程度。