华泰财产保险股份有限公司岗位评估项目报告

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1、目目 录录 报告摘要报告摘要项目背景与目标项目背景与目标我们的咨询方法我们的咨询方法华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案项目过程中发现的问题及德勤建议项目过程中发现的问题及德勤建议报告摘要项目目标：项目目标： 协助华泰财产保险股份有限公司（以下简称“华泰”）提升企业综合管理水平，完善与构建人力资源管理体系，完成岗位评估体系设计与实施工作。华泰岗位评估体系设计依据：华泰岗位评估体系设计依据： 根据公司的核心竞争能力力选定华泰岗位评价因素； 根据岗位职责及其对实现企业经营目标的影响，评价岗位的价值； 根据德勤公司的EVALU8TM 建立华泰岗位评估模型。工作产出：工

2、作产出： 由六因素构成的华泰岗位评估模型 华泰部分岗位评估结果职级图报告摘要（续）项目进行中发现的问题：项目进行中发现的问题： 公司内部对公司核心竞争力的认识与理解不清晰、不统一； 现有的岗位设置仍有一些问题亟待完善与调整，存在因人设岗现象； 岗位说明书的上级审核及与任职者沟通工作急需完成； 评估过程中部分参与评估者缺少公司全局观念和视角。完善建议：完善建议： 进一步明确公司的核心竞争力，统一公司各个层级的理解； 参照市场最佳实务，规范岗位设置，建立公司岗位能力模型，明确岗位任职能力要求； 完善岗位说明书的审核工作； 增强和培养公司各个层级的公司全局观念。报告摘要（续）为提升华泰人力资源管理水

3、平目标的达成，下一步需完成的工作：为提升华泰人力资源管理水平目标的达成，下一步需完成的工作： 完善与调整公司薪酬体系 建立公司岗位技能模型 构建公司业绩管理系统目目 录录 报告摘要报告摘要项目背景与目标项目背景与目标我们的咨询方法我们的咨询方法华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案项目过程中发现的问题及德勤建议项目过程中发现的问题及德勤建议项目背景与目标 项目背景 华泰财产保险股份有限公司（以下简称“华泰”）希望在快速公司发展的前提下，同步提升内部管理水平，近期重点之一是对人力资源管理体系进行完善。2001年初完成了组织结构调整和岗位说明书的工作,在此基础上,华泰

4、聘请德勤协助其建立市场经济条件下的岗位职级评估体系, 为2002年的薪酬体系调整和业绩考核体系完善提供支持。 项目目标 建立华泰岗位评估模型； 培训、指导华泰人员掌握岗位评估方法； 根据评估结果，确定岗位职级体系。目目 录录 报告摘要报告摘要项目背景与目标项目背景与目标我们的咨询方法我们的咨询方法华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案项目过程中发现的问题及德勤建议项目过程中发现的问题及德勤建议战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系培训体系 职业生涯规划职业生涯规划业绩管理业绩管理人人

5、力力资资源源管管理理核核心心岗位评估的作用与目的岗位评估的作用岗位价值岗位价值评估体系评估体系 投 入 限 制 产 出EVALU8Job 70Job 1Job 2分数分数1,341 分97084 分薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序: 岗位评估委员会岗位评估委员会/ 咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部 / 咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位作用作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性对内具公平性和对外具竞争对外具竞争性性的薪酬结构体系提供依据。我们的工作步骤岗位评估模型

6、设计岗位评估模型设计岗位评估实施岗位评估实施薪酬等级设定薪酬等级设定运用岗位评估工具 EVALU8进行模型设计。工作分析问卷调查（见附件一）被评估岗位上级及 岗位任职者访谈运用评估模型，由被评估岗位上级与顾问共同对岗位进行评估根据EVALU8分数转换表计算岗位评估总得分 行业比较分析确定公司岗位职级体系目目 录录 报告摘要报告摘要项目背景与目标项目背景与目标我们的咨询方法我们的咨询方法华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案项目过程中发现的问题及德勤建议项目过程中发现的问题及德勤建议华泰岗位级别现状分析 没有一致的岗位衡量标准和体系； 部门间行政级别相同的岗位不分轻

7、重； 对岗位的评价因人而异。工作环境工作环境工作环境工作环境投入投入限制限制产出产出岗位所要求的任职者的岗位所要求的任职者的 个人素质个人素质 因素 1 = 职业技能因素 2 = 沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素 3 = 解决问题能力因素 4 = 创新能力岗位工作业绩对企业产生的影响岗位工作业绩对企业产生的影响因素 5 = 计划组织能力因素 6 = 对企业影响投入投入 :限制限制 :产出产出 :=岗位价值岗位价值因素一 - 职业技能得得 分分 等等 级级 要要 点点 描描 述述 + + = = - - 1 1 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序

8、化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。 2 2 大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。 3 3 大学本科或本科以上；3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。 4 4 大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。 5 5 大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。 6 6 大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验

9、和企业战略决策经验的高级资深管理专家。 因素二 沟通技能得得 分分 等等 级级 要要 点点 描描 述述 + + = = - - 1 1 传递，包括接收指示，汇报结果等。 2 2 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。 3 3 一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。 4 4 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。 5 5 说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 6 6 影响、激励他人改变习惯的做事方

10、式，如战略决策的推动。 因素三 解决问题能力得得 分分 等等 级级 要要 点点 描描 述述 + + = = - - 1 1 按照日常工作程序完成简单任务，无须特殊判断。 2 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在二个解决方法中选择一种。 3 3 需要对确定性因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一种，提出局部方案或修改建议。如：一般承保方案的制订 4 4 需要对相关非确定性因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果，提出完整的解决方案。如：部门内业务流程制度的制定 5 5 需要对大量非确定性因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作

11、出预测，并提出综合解决方案。如：重大项目方案的确定 6 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 因素四 创新能力得得 分分 等等 级级 要要 点点 描描 述述 + + = = - - 1 1 无要求。 2 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 3 公司业务领域内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 4 公司业务领域内的新管理方法、新服务、新技术的引入或开发。 5 5 新业务的运作模式的探索及创立。 6 6 企业管理运作模式的探索与研究。 因素五 计划组织能力得得 分分 等等 级级 要要 点点 描描 述述 + + = =

12、- - 1 1 不承担计划工作，只须按照计划行事。 2 2 在部门/团队/小组计划框架内自主制定本人周/日工作计划。 3 3 制定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人员工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划。 4 4 制定部门年度/月度工作计划，指导团队/小组制定月工作计划并监控其实施。 5 5 制定事业部的综合工作计划(基本上为年度计划)，并监控其实施。 6 6 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并监控其实施。 因素六 对企业的影响得得 分分 等等 级级 要要 点点 描描 述述 + + = = - - 1 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。

13、2 2 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 3 影响管理水平，对企业的业绩有间接的影响。 4 4 影响公司主要业务业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著的影响。 6 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大影响。 岗位评估分数计算表(MatrixTM)123456-=+-=+-=+-=+-=+-=+-28293035373946485059626576808499104109A=293032373941485053626568808488104109115+303234394143505356656872848893109115121-3537

14、3946485059626576808499104109128135142B=373941485053626568808488104109115135142149+394143505356656872848893109115121142149157-46485059626576808499104109128135142167175184C=485053626568808488104109115135142149175184194+505356656872848893109115121142149157184194203-5962657680849910410912813514216717518

15、4217228240D=626568808488104109115135142149175184194228240252+656872848893109115121142149157184194203240252265-76808499104109128135142167175184217228240281296312E=808488104109115135142149175184194228240252296312327+848893109115121142149157184194203240252265312327344-9910410912813514216717518421722824

16、0281296312366385405F=104109115135142149175184194228240252296312327385405426+109115121142149157184194203240252265312327344405426447Matrix : DTT Copyright Reserved华泰岗位评估分数与岗位级别转换表华泰岗位级别华泰岗位级别对应评估分数对应评估分数1 1110 110 130 1302 2131 131 156 1563 3157 - 186157 - 1864 4187 187 223 2235 5224 - 266224 - 266华泰岗

17、位级别华泰岗位级别对应评估分数对应评估分数6 6267 267 318 3187 7319 319 380 3808 8381 381 445 4459 9456 456 543 5431010544 - 650544 - 650岗位职级建议方案（部分岗位）华泰财产保险股份有限公司岗位价值评价结果：可以看出各岗位价值的差异。注：最终方案包括华泰全部岗位的薪酬级别，此表仅为项目中间产出。注：最终方案包括华泰全部岗位的薪酬级别，此表仅为项目中间产出。目目 录录 报告摘要报告摘要项目背景与目标项目背景与目标我们的咨询方法我们的咨询方法华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案华泰岗位评估模型及岗位职级建议方

18、案项目过程中发现的问题及完善建议项目过程中发现的问题及完善建议项目过程中发现的问题及完善建议问问 题题部分部门之间工作流程划分不清，部门间沟通和协调存在一定难度；个别部门名称与工作职责不匹配，与行业典型实务存在差异；岗位职务序列与岗位名称设计不太规范；存在因人设岗的现象；岗位说明书的审核与沟通工作存在较大问题，部门内岗位职责层次不清晰。建建 议议进一步明确部分部门间工作流程划分，提高沟通效率；参照行业最佳实务，修订部分部门名称与职责划分；规范公司岗位职务序列和岗位名称；建立公司能力模型，明确岗位能力要求，逐步取消因人设岗现象；有计划、按步骤完善岗位说明书的审核和沟通工作，完善员工职业生涯规划体

19、系，体现岗位职责的层次要求。（部分岗位说明书修改建议附件二）项目过程中发现问题及完善建议问问 题题 部分参与评估者缺少公司全局观点和视角 被评估岗位的上级与任职者之间对岗位职责与重要程度认识与理解缺乏共识建建 议议 进一步明确公司的核心竞争力，统一各个层级对公司核心竞争力的理解 加强上下级对岗位职责、产出、对企业影响的沟通，明确岗位的价值定位德勤建议下一步需完成的工作为提升华泰人力资源管理水平目标的达成，为提升华泰人力资源管理水平目标的达成，下一步需完成的工作：下一步需完成的工作：1. 完善与调整公司薪酬体系2. 建立公司岗位技能模型3. 构建公司业绩管理系统附件目录 附件一：华泰岗位评估分析问卷 附件二：部分岗位说明书审核建议总结 附件三：华泰部分岗位评估结果原始数据