领导者的两大挑战

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1、过去 30 年间， 在众多不同类型机构的， 让我见证了对和的各种。 我帮助过，曾为英国的全面体系提供咨询，在缅甸帮助 当地提升其领导力，还与中国大型合作过。在此过程中我发现，无论是还是，从、 、缅甸红十字会到中国的央企，遇到 的挑战是大同小异的。 总结起来， 就是两大挑战： （一） 如何让最大化参与；（二）让更多下属、员工具有的眼光和手段。结合我的经验、调研，我把试图应对第一个挑战的概念和工具体系称为 “马赫一（ Mach1） ”，应对第二个挑战者称为 “马赫二（Mach2） ” 。马赫一：使所有对有者（员工、 、等）的（ discretionary effort ）最大化；马赫二：将马赫一的

2、行动应用于能最大化的中去。从 “最好的领导”学习领导力一直以来， 我有一个疑问： 到底有没有一个非常简单易行的解决， 能够帮助机构提高其领导力？后来我意识到， 从某种意义上说， 关于如何应对领导力的 挑战， 正确、 有效的答案早已存在， 接下来的任务只是找到它们。 最佳的方法就是，让领导者、基于其个人经历和经验去挖掘其潜力。现在很多提升领导 力的，变成一种德行修炼或教条式的告诫。 然而， 与其填鸭式地灌输的理论和进行各种道德上的劝告，还不如引导管理者思考，“我”所遇到过的“最好 的领导（ best ） ”是谁？为什么他是我们心目中最好的 ？或者，最好的领导和老板是怎么样的？经过这样的自主过程，

3、人们可以有效地提升其。当然，现实中，我们对榜样的了解和理解可能是非常有限的。而且，很多伟大的历史人，作为榜样和模范，往往还经过之前的各界人士所编辑、修饰过，不一定是 他们最真实的自己。实际上，承认榜样恰恰不是抱着完人视角来看待榜样。比如，曼德拉公开承认自己有缺陷，不是完人。我们其实更尊重那些把自己视为不是完人 的榜样。对于一个普通的领导者、管理者来说，也许根本就不曼德拉、 丘吉尔这样的伟人作为自己的指路明灯， 毕竟我们只需要改变一家。 也许一 个人坚持不懈地做到了诚实守信、 持之以恒的感 （即使事情并不大） ， 就足以成为我们的灯塔。我在军 队服役时，过历时6 个月的人间炼狱般的训练。训练结束

4、的那个晚上， 我们外出到一间酒吧庆祝。 在此过程中和一个资深教官的对话让我至今难忘。他 说： “作为一个教官，当你第一次面对要的士兵时，这些士兵的脑海里一定有两个问题： 首先， 他知道自己在说什么吗？他真有吗？第二， 我能信任他吗？ 如果能让所有的士兵在看到你或听你讲话后，对这两个问题都回答yes ，那就是一个非常好的局面。只有两个 yes,部属才会一直支持你，一直努力工作，甚至在必要时为你去死。 ”对企业的也可同有此问。由领导者的能力和信任所产生的员工支持和参与，是界非常重要的法则。总之， 帮助任何一家机构或提高其的， 真正的秘诀就在于， 让他们能够了解到， 其实他们已经知道问题一半的答案。

5、 而另一半， 则是告诉他们形成一个解决问题的框架。最大化要想员工最大化参与组织事务并推动组织向预定顺利前进，是很多领导者的。可是，对员工来说，也许工作只是生活的众多意义之一；而另一些人则以这样 的来做事：根据获得的水平投入度。这固然是对领导者的巨大挑战。但是，领导者了解一项事实，那就是持有这样或逻辑的员工，从小到大，特别是自工作开始，很可能从来没有遇到过真正的领导者，或者说得到过“被 ”的合格机会。从我所收集到和个人经验来看，这种现象是可以改变的， 只要领导者能赋予员工更有意思、 更有意义和的工作机会， 提供更具吸引力的， 就能释放出员工的能量，并更新其老旧的模式。一旦旧的思维模式被抛弃，员工

6、释放出的能量是领导者完全不可的。现实生活中，有很多员工只是把工作当做赚钱的方式。但是，我的调查和数据研究表明，就算是那些在工作、被认为工作改进空间有限甚至没有改进的者，只要其受到合适的并帮助下属发展，也可以带来的提高。因此，最主要的就是，领导须帮助开放式地去思考他们现在所做的 工作，并且给予更多的发展机会。 一旦能够帮助员工认识到整个的和状况、 发展以及未来的前景， 并意识到领导者愿意和他们分享这些信 息，员工的表现就会发生巨大的转变。首先， 领导者应当给予员工一个可以期待和为之工作的。 这方面工作的缺乏往往是最大的阻碍。这项工作非常重要，然而很多领导者要么从未进行过这项工作，要么压根不知道怎

7、么做。这样的领导者根本不能被称为 “领导 ” ，因为他们 根本不具备基本的、也未履行自己的。其次，领导者要重视。要实现高效领导力，就两方面的内容沟通非常关键：一是现状， 一是。 关于沟通的各种看法多如牛毛， 但归根结底可以回归到一个词：诚实。比如，我曾调研的一家英国，某年业绩非常差。为了应对恶劣的局面，方案之一是直接100 人，方案二是所有员工降薪10%，而这两种方案显然都不会让员工觉得愉快。 但领导者把这个难题告知员工， 非常清晰的向他们揭示了公司面临的糟糕处境，让他们知道自己有选择的权利，以及公司层愿意就解决与他们沟通并且一起公司的未来的意愿。 员工在此过程中展示了不一样的， 最后一致同意

8、排除裁员方案，每人降薪10%。企业的解困方案得以顺利执行，的士气和对公司的忠诚也得以维持。现在， 随着概念的普及以及这个的扩展， 越来越重要， 这类员工对参与有着更高的热情，甚至可以说是一种基本的。有人认为， “参议 ”却 不能 “决议 ” ，对知识工作者， 尤其是诸如、 内容创作这样高度创意的员工来说， 可能缺乏足够的鼓舞性和。当朝纲独断、经常拒绝员工的 提议时，很多创意型员工很可能会认为领导非常愚蠢并对此感到愤怒。 出现这种现象的原因在于有可能真的缺乏判断力，也可能是他掌握了更多的、有组织的考虑，也可能是员工的陈述内容和的方式存在不足。 说， 大多数领导都希望做出明智和正确的决定。 真正的

9、问题恰恰是，这样的决定对谁的利益来说是最明智的。面对此类落差，员工应当仔细观察的表现和出发点， 并调整自己的表达方式。 而领导者也应当充分意识到， 领导者的类型会影响的议题范围和程度。最好的领导，对员工来说，是最为开放和诚恳的， 他的威权和不建立在隐藏的信息和故作高深上， 而是愿意倾听员工的想法，明智的筛选出对大 家、对最有利的，并且释放出员工的。提升的整体眼界“马赫二 ”理论旨在让更过的管理者具有的眼光和手段。 “企业家的眼光和手段”是一种稀 缺，可能只有10%的企业家和领导具备，那么能让这的素质从10%扩大到另外90%吗？这种可能性是存在的。虽然领导者也各有自己的， 但成为 领导者的道路具

10、有共同性， 只有把自己的眼光放得更宽， 领导者才能在阶梯上越走越高的同时带领和下属走出一条更宽广的道路。在我的 “发展金字 塔 ”的底层，领导者首先在自己的领域是一个专家， 但请警惕 “专家陷阱 ” ， 这意味着专家并不一定适合成为；从此向上则需要具备一定的、知 识和；再进一步，领导者必须要知道其他部门具体在做什么事情， 具有； 而更高一层岗位需要你知晓公司发展的未来、 、挑战分别是什么；作为最高领导者，则需要知道公司的、 ，以及公司在全球范围内处于什么地位，这个层次最需要、的，也是在这个时候，企业家的眼界才会最为宽广，能够看到全景。这些企业家应具备的素质、 发展的步骤， 只要高级领导层愿意，

11、 可以用很多传授给其他人，从而让更多不同层次的和员工拥有更开阔的眼界、提高他们的领导能力。 比如在午休时召集一次快速会议， 介绍竞争态势如何， 企业现在的是多少、是多少，战略是什么、原因何在，进而征求与会人员的 。这既是通过赋予一个可以期待和为之工作的的过程， 也是一个领导力开发的过程。 我所研究的表明，通过类似的做法，企业的员工 参与和最高可提高35%。曾经有人在探讨 “的眼光和手段” 时，和我提到过纸牌屋及其男主角安德伍德，并询问是否 “赢 “是最重要的。我的回答是并不十分赞同。在机构的 告诉我， 纸牌屋里做的很多事情和策略，在现实中是存在的，我曾亲眼所见、亲耳所闻。安德伍德的和策略，可以

12、用 “残忍的实用主义”来形容。 但是，这些情况并非都会在商界发生。在界， “残忍的实用主义”很可能会被人们识破且反对。尤其是有创业的企业家，更多采用中性的实用主义，而摒弃残忍。在每一个企业中，都要具备平衡自己和他人、自身企业和其他企业、。如果员工发现企业采纳的是残忍的实用主义，毫不不关心他人的死活，他们根本不可能支持你。假如必须的内涵归纳为一个词，那就是信任。 纸牌屋中的安德伍德显然跟信任毫无瓜葛。实际上，原本依据企业内部体系和准则可以的做法，正在越来越多的受到监管者、 社会的关注， 社交的发展正在不断压缩这种残酷的实用主义的存活空间。一家运动鞋在巴基斯坦可能雇佣童工来获得低，但一旦为社交媒体曝光，就可能引起广泛的关注和压力。总之，一个如果希望检视他所做出的 是否正确，是否表现出真正的领导力，不妨将其所有决定都写在一张纸上，问问自己是否有信心拿给母亲、妻子等最亲近的人以及所有的媒体审视， 如果说他 对此感到不和心虚，那内容就是他努力的 部分。