毕博管理咨询人力资本解决方案

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1、Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM毕博管理咨询毕博管理咨询人力资本解决方案人力资本解决方案 目录目录毕博管理咨询服务的核心行业毕博管理咨询服务的核心行业目录目录我们的价值定位我们的价值定位我们的业务模型协作成功我们的业务模型协作成功行业细分行业细分/ /关键客户关键客户合作合作解决方案解决方案毕博管理咨询是企业业务整合专家毕博管理咨询是企业业务整合专家企业战略企业战略人力资本人力资本业务流程业务流程信息技术信息技术企业企业战略战略组织组织架构架构流程重整流程重整信息信息策略策略系统系统策略策略系统系统管理管理毕博管理咨询毕博管

2、理咨询战略咨询公司战略咨询公司人力资本调研公司人力资本调研公司传统的管理咨询公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司大型系统集成公司系统开发公司系统开发公司人力资本计划及人力资本计划及业绩评估业绩评估我们的市场定位我们的市场定位追随型追随型整合型整合型人力人力资本资本咨询咨询服务服务能力能力的强的强弱弱解决方案的范围解决方案的范围统治型统治型领导型领导型太和新华信北大纵横和君创业强弱广窄HewittHayWatson WyattMercerHRTowersPerrinAccentureKPMGMcKinsey我们提供的服务我们提供的服务组织架构设计组织架构设计- -组织架构的回顾与设计组织架构的

3、回顾与设计- -公司治理结构公司治理结构-岗位管理及能力素质模型岗位管理及能力素质模型- -变革管理变革管理-兼并后整合兼并后整合 - -企业文化发展企业文化发展人力资本管理人力资本管理-人力资本战略人力资本战略-人力资本诊断分析人力资本诊断分析-人力资本流程优化人力资本流程优化人力资本信息系统人力资本信息系统-软件供应商评估和选择软件供应商评估和选择-自助服务技术的应用自助服务技术的应用-互联网互联网/ /局域网架构的搭建局域网架构的搭建-系统实施的支持系统实施的支持评估与分析评估与分析流程优化流程优化变革管理变革管理项目管理项目管理项目后评估项目后评估知识转移知识转移-绩效管理体系绩效管理

4、体系-薪酬福利设计薪酬福利设计-高层薪酬计划高层薪酬计划目录目录毕博人力资本解决方案框架毕博人力资本解决方案框架人力资本解决方案总览人力资本解决方案总览能力素质模型能力素质模型组织架构组织架构人力资本管理信息系统人力资本管理信息系统变革管理变革管理人力资本人力资本战略战略人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人员发展人员发展流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展. .工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核. .部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作. .岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作

5、月度工作. .流程图流程图薪酬体系薪酬体系. .工资奖金福利期权战略战略蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度. .能力模型能力模型人事部总监人事部总监. .业务技能管理能力个人发展. .推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门A A人力资本解决方案总览（续）人力资本解决方案总览（续）组织架构解决方案组织架构解决方案组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程以职能转向以以职能转向以流程为基础的流

6、程为基础的架构架构运作职责授权运作职责授权公司总部的公司总部的战略角色战略角色信息技术运用信息技术运用虚拟化组织虚拟化组织五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应流程关注点流程关注点公司价值公司价值理念理念架构特点架构特点功能部制功能部制 关注于关注于这类公司相这类公司相信总部通过信总部通过积极和深入积极和深入地参与操作地参与操作层面的决策层面的决策制定工作，制定工作，将会产生显将会产生显著的

7、价值著的价值促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配大量参与业务单位的决策制定大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。运作的自主性降低。这个架构常用于单一这个架构常用于单一业务、市场稳定和技业务、市场稳定和技术发展变化不大的公术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处默生电器以及一些处于管制的行业，如电于管制的行业，如电力行业公司力行业公司适用公司适用公司矩阵式矩阵式 关注于关注于这类公司坚这类公司坚信公司总部信公司总部专家参与业专家参

8、与业务单位决策务单位决策将会提升业将会提升业务单位的绩务单位的绩效。总部和效。总部和业务单位共业务单位共同对业务成同对业务成果负责果负责由于业务单位需要总部专家的由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务这个架构常用于业务单位风险较高以及业单位风险较高以及业务单位之间业务界限务单位之间业务界限比较模糊的公司，例比较模糊的公司，例如如, , 埃克森石油和埃克森石油和 美美孚石油等孚石油等管理模式管理模式促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配运运营营介介入入型型专专家家介介入

9、入型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式管理模式流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点适用公司适用公司战略协作战略协作关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于两个方面：业务两个方面：业务单位更贴近客户单位更贴近客户；公司总部与业；公司总部与业务单位的联接。务单位的联接。公司总部只参与公司总部只参与设立公司战略和设立公司战略和政策，创建和实政策，创建和实行严格规范的绩行严格规范的绩效管理模型来进效管理模型来进行管理行管理拥有规模小而集中的公司总部拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的这个模型中，业务单位间的协调非常

10、重要协调非常重要这个架构适用于业务这个架构适用于业务性质完全不同的公司性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等用电气、朗讯科技等财务控股财务控股关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于投资于正确的公投资于正确的公司，将正确的人司，将正确的人员放在关键的管员放在关键的管理岗位上，并创理岗位上，并创建和实行严格规建和实行严格规范的绩效管理模范的绩效管理模型来进行管理型来进行管理公司总部只有很少员工公司总部只有很少员工。下属下属的各个业务单位几乎完全独立的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力因此总部不需

11、要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决一些决策，而不必参与这些决策的执行策的执行适用于投资公司，如适用于投资公司，如安然和安然和Kohlberg Kohlberg KravisKravis Roberts Roberts &Company&Company等公司等公司促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配战战略略控控制制型型财财务务控控制制型型管控模式反映

12、企业自身的价值理念和流程（续）管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）物流产品开发物流产品开发客户关系管理客户关系管理仓库的管理仓库的管理财务管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程基础架构和支持流程项目管理项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构提高公司总提高公司总体管

13、理能力体管理能力和运作效率和运作效率组织架构组织架构管理效率管理效率管理创新管理创新信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A流程图流程图流程流程流程流程 战略战略蓝图蓝图岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则原则原则说明说明人力资本战略解决方案人力资本战略解决方案发展人力资本战略发展人力资本战略人力资本战略的考虑要人力资本战略的考虑要点包括：点包括： 公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？ 如何找到公

14、司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？ 怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？司绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资本战略，根据人力资本战略，设计以下企业人力资设计以下企业人力资本管理体系：本管理体系：人力资本人力资本战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资本战企业的人力资本战略和实施必须与其略和实施必须与其愿景、使命和价值愿景、使命和价值观保持高度一致才观保持高度一致才能实现企业的战略能实现企业的战略目标目标 愿景愿景 使命使命 价值

15、观价值观 战略目标战略目标通过构建核心能力，通过构建核心能力，企业达到制定的战略企业达到制定的战略目标：目标： 品牌管理能力品牌管理能力 研发能力研发能力 市场管理能力市场管理能力 销售渠道管理销售渠道管理能力能力 客户服务能力客户服务能力 业务成本控制业务成本控制能力能力 信息技术能力信息技术能力惠普的战略性人力资本管理案例分析惠普的战略性人力资本管理案例分析人力资本战略规划人力资本战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部从

16、内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理绩效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景愿景我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的

17、理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神行业性质行业性质产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略业务战略提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格领导风格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固

18、地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织权力下放程度很高战略性人力资本管理的全球最佳实践简介战略性人力资本管理的全球最佳实践简介全球最佳实践全球最佳实践举例举例IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性AEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 该企业意识到员工是他们最大的资产,所以, 公司于1988年采用了Total Quite Management (

19、TQM) 哲学, 公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资本问题得以解决用优

20、厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识人员配置解决方案人员配置解决方案不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同广告广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则 “能力优先能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质

21、要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “内部化内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。 “协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的

22、两条评估准则。 “来自业务来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。业务部门的抽调。人员配置原则人员配置原则10%70%20%人员配置原则（续）人员配置原则（续）绩效管理解决方案绩效管理解决方案战略评估战略评估平衡分数卡平衡分数卡战略反馈战略反馈员工发展员工发展个人绩效评估个人绩效评估个人目个人目标设定标设定薪酬体系薪酬体系计划与预算计划与预算基于网络的绩基于网络的

23、绩效报告效报告目标与行目标与行动计划动计划战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素平衡计分卡平衡计分卡财务财务绩效绩效 客户客户满意满意 内部内部管理管理 员工与员工与学习学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document

24、 & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop fo

25、r Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KN

26、S MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Sc

27、orecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWee

28、ksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Mana

29、gement Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Soft

30、ware ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentSt

31、ep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Man

32、agers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS

33、PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard t

34、o Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks战略行动战略行动毕博平衡分数卡价值驱动模型毕博平衡分数卡价值驱动模型财务绩效财务绩

35、效客户满意客户满意内部管理内部管理员工员工学习学习/ /发展发展平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系n成为在美国最顶尖的五家欧洲银行之一，继续发挥现有的组织架构优势及发现新的新市场机会n实现北美地区的最低税前净资产收益率达到9%，努力降低成本使收入费用比率达到200%，从而提高银行整体集团的收益水平n通过提供灵活的产品、客户及行业知识方案，超越客户的需求和期望n成为关键客户的“商业合作伙伴”，与其业务、行业及需求保持紧密的联系n提供符合行业标准的高品质客户服务愿景愿景价值观价值观因素名称平衡分数卡维度1 提供灵活的核心产品方案清晰的价值观客户多产品客户标准产品内部管理创新性

36、方案全球网络内部管理交叉销售内部管理核心产品专家员工与学习缩小技能差距2 重视目标行业的关键客户客户理解其对银行的重要性客户销售能力内部管理客户管理内部管理全球客户信息和呼叫管理系统员工与学习3 领先的客户服务了解客户需求客户提高服务响应度客户客户管理内部管理信贷交易高效率内部管理全球客户信息和呼叫管理系统员工与学习全球系统项目协调化员工与学习4 良好的品牌/市场形象一致的市场形象客户协调不同客户/行业的营销活动内部管理行业研究与战略规划/定位员工与学习保持内部信息传递的一致性员工与学习5 提高利润，优化资产利用重视收入增长财务成本控制财务风险管理及基于风险资本回报率的风险定价财务l平衡分数卡

37、/整合的绩效管理内部管理执行委员会员工与学习战略目标关键成功因素名称考核频率 底线目前目标状态其他公布的产品排名年度121212125 5购买超过1个产品的客户比例季度10%10%10%10%30%30%代理交易比例季度8%8%15%.项目建议书发出数季度675675875.交叉销售比例季度250250500认证获得人数年度339分销比例季度80%80%100%投标获胜比例季度44%44%50%每一关键客户拜访次数季度223.每一关键客户收入年度$100M$100M$500M交易周转时间季度3 weeks3 weeks2 weeks单笔交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000

38、全球信息系统覆盖范围季度25%25%75%客户满意度年度2 22 23 3营销计划进展状态季度0%0%80%研发计划进展状态季度0%0%80%员工满意度年度334沟通计划进展状态季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%2.40%2.40%5.00%5.00%收入费用比季度147%147%147%147%200%200%净资产收益率季度5.5%5.5%5.5%5.5%9%9%拨备金比例季度5353BPBP2626BPBP2525BPBP.与目标挂钩的员工比例年度10%10%100%.战略行动进展状态季度0%0%75%关键绩效指标Bolded figures based on Bolde

39、d figures based on acutalacutal results and /or 1999 Budget results and /or 1999 Budget = 做的好的 = 需引起注意 = 严重警告内部管理员工与学习类别历史指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标历史指标历史指标历史指标历史指标先行指标先行指标某欧洲银行平衡计分卡设计示例某欧洲银行平衡计分卡设计示例绩效管理循环绩效管理循环设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导

40、我们如何设定方向我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少我们进步了多少？什么是我们的障碍什么是我们的障碍？我们想要达到什么我们想要达到什么？战略声明战略声明客户客户 营运营运 服务服务需要采取什么行动需要采取什么行动？监控与评估监控与评估表现表现 表扬表扬 承认承认平衡分数卡平衡分数卡异常异常报告报告行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 技术技术 企业流程企业流程绩效管理流程绩效管理流程持续的学习持续的学习工作设计工作设计/ /职业道路规划职业道路规划缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏必要的态度缺乏必要的态度、技术技术和和行为行为职责的明确度职责的明

41、确度愿愿景景使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系合的循环体系业务部门业务部门 利润预算利润预算 资金预算资金预算管理部门管理部门 费用预算费用预算 资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI考核频率考核频率 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡

42、公司公司 部门部门 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行个人绩效与个人绩效与奖金分配奖金分配 期期 望望反反 馈馈评评 估估行行 动动个人绩效管理工作方法个人绩效管理工作方法个人绩效管理个人绩效管理* *对能力素质要求对能力素质要求达成情况的评价达成情况的评价对业绩指标达成对业绩指标达成情况的评价情况的评价个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效指标建立的主要考虑因素对员工个人职业对员工个人职业生涯设计的考虑生涯设计的考虑*以关键绩效指标和能力素

43、质作为主要的考核标准岗位职责的履行岗位职责的履行状况状况绩效期望书样例绩效期望书样例#DIV/0!#DIV/0!U:UU:Underperformance 未达标准: 需要改善, 未完全达到目标和要求（50分）（注：本评价报告其余各部分均按此标准进行评价）对目标达成情况的总体评价对目标达成情况的总体评价等级等级:O:OO:Outstanding 杰出: 对公司有优异的贡献和显著的超过期望（100分）E:EE:Effective 有效: 有优良的绩效, 达到标准和履行主要的目标与要求（80分）评价结果：评价结果：得分：得分：工作目标 自我评价及说明上级评价及说明所属岗位: 所属岗位: 所属岗位:

44、 所属岗位: 一、目标达成情况 一、目标达成情况 权重：权重：姓名: 姓名: 姓名: 姓名: 所属部门: 所属部门: 所属部门: 所属部门: 年度绩效评价报告年度绩效评价报告评价时段：评价时段：评价人信息评价人信息被评价人信息被评价人信息#DIV/0!#DIV/0!对岗位职责完成情况的总体评价对岗位职责完成情况的总体评价评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:岗位说明书内容：岗位说明书内容：评价意见:评价意见:评价意见:U评价结果：评价结果：得分：得分：二、岗位职责完成情况二、岗位职责完成情况权重：权重：O OE E评价意见:样例样例薪酬管理解决方案薪酬管理解决方

45、案薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素 岗位价值指在企业内岗位价值指在企业内的相对重要性，应直的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联接与其薪酬水平相联系系相关人才市场的相应相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪岗位的供求情况与薪酬水平酬水平员工的量化绩效目标员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来中直接体现出来能力素质是描述员工怎能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，求所要具备的行为要素，其直

46、接与企业竞争力相其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩关，因而也须与薪酬挂钩优势优势/ /劣势劣势示例示例薪酬战略薪酬战略基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系总体能力级别一总体能力级别一 总体能力级别二总体能力级别二 总体能力级别三总体能力级别三 总体能力级别四总体能力级别四薪酬战略薪酬战略基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系不同行业的薪酬战略不同行业的薪酬战略不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成奖励等构成强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重强调整体性薪酬包的设计概

47、念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合年终薪金调整不同地区薪金级别行政专业薪金级别设制固定固定落实到部门落实到个人浮动浮动长期长期薪酬薪酬短期短期长期长期公司股票养老金住房薪酬薪酬升降职升降职奖励奖励薪酬、奖励薪酬、奖励表彰表彰企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位岗位等级样例样例最小值最小值中位值中位值最大值最大值1139001309001480

48、00170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽样例样例在各管理等级之内还可以根据服务年限、学在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分历等加以区分样例样例每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重的打分权重样例样例人员发展解决方案介绍人员发展解决方案介绍人员发展的多种方式人员发展的多种方式衡量技衡

49、量技能能/ /能力能力个人发个人发展计划展计划指导指导/ /辅辅导导职业生职业生涯设计涯设计工作轮工作轮换换培训培训重点培重点培养人才养人才第三梯第三梯队队根据岗位体系建立职业生涯发展通道根据岗位体系建立职业生涯发展通道建议岗位等级结构建议岗位等级结构样例样例企业需求分析企业需求分析培训需求分析培训需求分析培训计划的培训计划的设计与开发设计与开发培训实施培训实施培训效果培训效果的加强与转移的加强与转移培训的培训的评估与反馈评估与反馈设计培训系统设计培训系统培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合职业生涯职业生涯岗位能力需求岗位能力需求分行行长分行行长信贷部经理信贷部经理信贷主管信贷主管

50、信贷员信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换培养机会培养机会培训培训指导指导/ /辅导辅导薪金薪金/ /奖金奖金重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分能力素质模型解决方案能力素质模型解决方案能力素质模型的定义能力素质模型的定义知识知识l指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能技能l指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技指需要获取良好的

51、岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的验积累来获得的品质品质l指个人的特质指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的的以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用以能力素质模型为核心的人力资本管理体系以能力素质模型为核心的人力资本管理体系（续）（续）能力素质模型交付品样例能力素质模型交付品样例样例样

52、例 毕博的人力资本项目实施方法毕博的人力资本项目实施方法 评估企业人力评估企业人力资本改进需求、资本改进需求、客户期望和未客户期望和未来可能的交付来可能的交付品，决定收集品，决定收集数据的方法数据的方法根据企业目前状根据企业目前状况，结合行业最况，结合行业最佳实践，开展评佳实践，开展评估与比较估与比较阶段阶段 III: III: 评估与比较评估与比较根据未来状态根据未来状态要求，识别所要求，识别所存在的问题，存在的问题，进行差异分析，进行差异分析，并提出改进建并提出改进建议议阶段阶段 IV: IV: 差异分析与建议差异分析与建议对员工进行对员工进行培训，实施培训，实施新方案新方案阶段阶段VI:

53、VI: 培训与实施培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助以协助阶段阶段 VII: VII: 进一步优化和维护进一步优化和维护根据项目范围收根据项目范围收集各种数据集各种数据阶段阶段 II: II: 收集基础数据收集基础数据阶段阶段V: V: 设计与发展设计与发展阶段阶段 I: I: 总体需求评估总体需求评估设计方案与实设计方案与实施计划，并说施计划，并说明对未来培训明对未来培训和员工配置的和员工配置的要求要求变革管理解决方案介绍变革管理解决方案介绍毕博管理咨询的变革管理框架毕博管理咨询的变革管理框架了解人

54、们对于变革的反映了解人们对于变革的反映变革管理目标的实施完成变革管理目标的实施完成变革管理方法论总体架构变革管理方法论总体架构了解变革准了解变革准备度现状备度现状分析变革准分析变革准备度现状备度现状归纳分析归纳分析变革要素变革要素拟定变拟定变革计划革计划推进变推进变革计划革计划检验变检验变革效果革效果 了解现状有三了解现状有三种方式：变革种方式：变革管理调查问卷管理调查问卷（CM Survey），），焦焦点小组点小组（Focus Group），），访访谈谈（Interview）；）； 每种方式各有每种方式各有其优缺点，最其优缺点，最终采用何种方终采用何种方式要根据公司式要根据公司的具体情况来的

55、具体情况来决定。决定。 三种方式对现三种方式对现状的分析结果状的分析结果有所区别，调有所区别，调查问卷得出的查问卷得出的是定量分析结是定量分析结果，焦点小组果，焦点小组和访谈得出的和访谈得出的都是定性分析都是定性分析结果；结果； 焦点小组得出焦点小组得出的是对特定群的是对特定群体的定性分析，体的定性分析，而访谈是汇总而访谈是汇总个人意见的定个人意见的定性分析。性分析。 编制变革计划，编制变革计划，包括变革管理包括变革管理促成计划，沟促成计划，沟通计划，和培通计划，和培训计划；训计划； 采用调查问卷采用调查问卷的方式需要根的方式需要根据最终定量分据最终定量分析的分值高低析的分值高低来拟定变革计来

56、拟定变革计划；划； 焦点小组和访焦点小组和访谈要根据访谈谈要根据访谈的进行是否顺的进行是否顺利及被访者的利及被访者的态度来拟定变态度来拟定变革计划。革计划。 将拟定好的变将拟定好的变革计划推进到革计划推进到项目的实施中项目的实施中去，组织相关去，组织相关的系列活动；的系列活动； 利用多种方式利用多种方式包括研讨会、包括研讨会、座谈会、培训座谈会、培训等等，以促成等等，以促成变革计划在项变革计划在项目中的贯彻推目中的贯彻推进。进。 在项目结束后在项目结束后或是项目进行或是项目进行的各主要阶段，的各主要阶段，再次通过三种再次通过三种方式对变革效方式对变革效果进行检验，果进行检验，查看计划拟定查看计

57、划拟定是否准确，计是否准确，计划的推进是否划的推进是否顺利；顺利； 将检验结果反将检验结果反馈到拟定变革馈到拟定变革计划的阶段，计划的阶段，对变革计划作对变革计划作出适当调整。出适当调整。 促成变革有六促成变革有六大要素：管理大要素：管理层的认同和承层的认同和承担，交流与沟担，交流与沟通，个人及团通，个人及团队能力，绩效队能力，绩效管理，架构和管理，架构和流程变革，文流程变革，文化协调；化协调； 这一阶段的任这一阶段的任务是将阶段二务是将阶段二中得出的分析中得出的分析结果归纳到这结果归纳到这六大变革要素六大变革要素中去并进行分中去并进行分析。析。阶段一：了解变革准备度现状阶段一：了解变革准备度

58、现状变革管理调查问卷（变革管理调查问卷（CM SurveyCM Survey）焦点小组（焦点小组（Focus GroupFocus Group）访谈（访谈（InterviewInterview）概念概念调查问卷的目的是为了收集有关整个公调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，司变革准备度的一些定量数据，一般由一般由以下几个方面构成：公司管理层的领导以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的有能力及对变革的支持度、内部沟通的有效性、个人能力与发展、实现变革的架效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织构、组织变革准备度、企业

59、文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。对此次项目的看法。 焦点小组一般由焦点小组一般由8-128-12人组成，在一名人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研的目的：行深入讨论。焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因。调研的关键是，使参与者及其原因。调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论。对主题进行充分和详尽的讨论。参与参与者之间的互动作用可以激发新的思考者之间的互动作用可以激发新的思考和想法。和想法。 对个人的一

60、对一的访谈，了对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及解个人对变革的想法心态及其原因。其原因。特点特点n人数覆盖面较为全面人数覆盖面较为全面n得到的结论客观性最高得到的结论客观性最高n总参与时间成本比较高，但是容易取总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖得有效的覆盖n技术要求中等（需要抽样技巧，问题技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论）设计技巧，但可以依赖标准方法论）n组织难度较高组织难度较高n结论比較客觀（但是參與者的個別结论比較客觀（但是參與者的個別參與表現可能會影響得到的結果）參與表現可能會影響得到的結果）n總參與時間，成本中等，但是如果總參與時間

61、，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高需要提高覆蓋，邊際成本高n技术要求高（需要抽样技巧，设计技术要求高（需要抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组的技巧，问题技巧，主持焦点小组的技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧）气氛和时间，倚重个人技巧）n组织难度高组织难度高n结论比較主觀（續後工作安结论比較主觀（續後工作安排的理據支持相對薄弱）排的理據支持相對薄弱）n總參與時間在參與人數少時總參與時間在參與人數少時，成本比較低，但是如果需，成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高要提高覆蓋，邊際成本高n技术要求中等（需要访谈技技术要求中等（

62、需要访谈技巧，控制访谈的内容和时间巧，控制访谈的内容和时间，较多地倚重个人技巧），较多地倚重个人技巧）n组织难度中等组织难度中等了解现状到分析现状了解现状到分析现状变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）阶段一：阶段一：了解变革准备度现状了解变革准备度现状对问卷的分值结果进行对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出定分析比较，最终得出定量的分析结果，是对公量的分析结果，是对公司情况的总体把握司情况的总体把握定性分析，总结调研发定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特现，提出建议，掌握特定群体的心态想法定群体的

63、心态想法对访谈结果进行整理和对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结变革要求的差距分析结果果焦点小组访谈报告访谈记录阶段一的成果阶段一的成果主持人编写焦点小组访谈报告，主持人编写焦点小组访谈报告，解释调研目的，描述小组参与者解释调研目的，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。进一步阐明主要观点。发放调查问卷给公司相关人发放调查问卷给公

64、司相关人员，完整正确填写后回收有员，完整正确填写后回收有效问卷。效问卷。阶段二：阶段二：分析变革准备度现状分析变革准备度现状预先设定访谈内容框架，在预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者访谈的过程中记录下被访者的想法。的想法。阶段二：分析变革准备度现状阶段二：分析变革准备度现状调查问卷调查问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以

65、数字图表的形式示意，和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些定量的数字得出的分析结果，客观性较强。定量的数字得出的分析结果，客观性较强。根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群体的心态和想法。体

66、的心态和想法。对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果。要求的差距分析结果。分析现状到变革要素最佳实践和评估分析现状到变革要素最佳实践和评估变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）阶段二：阶段二：分析变革准备度现状分析变革准备度现状将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果阶段二的成果阶段二的成果特定群体的分析结特定群体的分析结果和建议果和建议定量的分值统计和分定量的分值统计和分析结果析结果阶段三：阶段三：归纳分析变革要素归纳分析变革要素汇总个人的意见，汇总个人的意见，得出分析结果和得出分析结果和建议建议阶段三：归纳分析变革要素阶段三：归纳分析变革要素管理层的认同和管理层的认同和承