工厂成本控制与管理课件

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1、工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低 内内 容容第一天第一天上午上午9:0012:009:0012:00系统基础篇系统基础篇制造成本篇制造成本篇下午下午1:004:301:004:30物流成本篇物流成本篇研发成本篇研发成本篇第二天第二天上午上午9:0012:009:0012:00采购成本篇采购成本篇管理工具篇管理工具篇上午上午1:004:301:004:30管理指标篇管理指标篇回顾总结篇回顾总结篇工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction系统基础篇系统基础篇前言前言n 成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。成本领先战略已经在竞争中成为企

2、业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是无论标准成本还是ABCABC都集中关注成本的准确性，都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。控制管理相对较弱。n 根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。对发生成本的影响很小。n 从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下的成本控制工具选择。的成本控制工具选择。 价值链模型价值链模型n 价

3、值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。力方向。n 事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。决定后继各个过程的成本控制。全面成本周期全面成本周

4、期n 产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。开始发生并达到可销售状态的整个过程。n 传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。n 在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。影响程度并不一致。 全面成本周期全面成本周期价值链成本周期发生实际成本 影响

5、产品成本研发设计560研发工艺320采购采购33采购检验19制造流程计划33制造制造855成本工具选择成本工具选择n 成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；成本的不同步应选择不同的成本管理工具；n 在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采本，在采购阶段采用标准成

6、本法，在制造阶段采取标准成本法或取标准成本法或ABCABC法作为成本控制工具。法作为成本控制工具。n 成本核算依然只采用标准成本法或成本核算依然只采用标准成本法或ABCABC进行实际进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。本达到成本控制的最终目的。结论结论n 成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采

7、购环节努力降低采购成本提高采购质本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。业的成本领先战略。价值链价值链/流背景流背景n 美：美：James Womack; 英：英：Daniel Jonesn 1991：改变世界的机器：改变世界的机器n 1996：精益思想：精益思想价值价值Value价值流价值流Value Stream流动流动F

8、low拉动拉动Pull至善至美至善至美Perfectionn 1999：学会看：学会看Learning to Seen 2002：看全部：看全部Seeing the Wholen 2003：精益办公室：精益办公室当今生产系统的方式当今生产系统的方式 零浪费零浪费Zero Tolerance for WasteZero Tolerance for Waste 稳定的生产环境稳定的生产环境 A Stable Manufacturing EnvironmentA Stable Manufacturing Environment 客户拉动客户拉动/ /即时供货即时供货Customer Customer

9、 “PullPull” / Just-in-Time / Just-in-Time从经济学角度来看从经济学角度来看.Basic Economics 成本利润价格成本利润价格Cost + Profit = PriceCost + Profit = Price市场决定价格生产商控制成本利润市场决定价格生产商控制成本利润Market Determined Price - Producer Controlled Cost = ProfitMarket Determined Price - Producer Controlled Cost = Profit8增值是指改变产品的基本性质增值是指改变产品的基

10、本性质, ,如如: :增值增值Vs.非增值非增值Value Added Vs. Non Value Added 七种浪费七种浪费Seven Classes of Wasten 过量生产过量生产 Waste of overproductionWaste of overproductionn 库存库存 Waste of inventoryWaste of inventoryn 运输运输 Waste of transportationWaste of transportationn 等待等待 Waste of waitingWaste of waitingn 动作动作 Waste of motion

11、Waste of motionn 不必要的过程不必要的过程 Waste of Waste of overprocessingoverprocessingn 次品次品 Waste of correctionWaste of correction猜猜比例是多少？猜猜比例是多少？n增值增值_%_%n非增值非增值_%_%必须必须_%可消除可消除_%价值流图和总产品周期价值流图和总产品周期 Value-Stream Mapping (VSM)& Total Product Cycle Time (TPCT)What is VSM?nValue Stream Map - Visual representa

12、tion of overall activities (Value added / Non-value added ) in an operation.n描述所有活动: 增值和非增值.价值流图分析案例价值流图分析案例生产控制生产控制MRPII装配装配冲压冲压供应商供应商客户客户IMon. + Wed.IIMon. + Wed.Cycle= 45 secC/Over = 5 min. 2 Shifts2% ScrapCycle= 2 secC/Over = 90 min. 1 Shifts10% Scrap3 Days5 Days4 Min.8 Min.2 Days10.01 Days0.01

13、Days= 0.1% VA20,000 pc/monthSteel Coil每日生产指令每日生产指令Value Stream Map - FlowuProcess Flow工艺流程工艺流程uMaterial Flow物流物流uInformation Flow信息流信息流Lean Actions in TOYOTAin 21st Century世纪的丰田世纪的丰田项目项目nKaizenKaizen改善改善nPDCAPDCA管理循环管理循环nObeyaObeya大屋大屋nPokayokePokayoke防呆防呆nCCC21CCC21成本管理成本管理nGBLGBL全球车身装配线全球车身装配线KAIZ

14、EN改善改善nContinuous improvementContinuous improvementnEmployees are given cash rewards Employees are given cash rewards for ferreting out glitches in for ferreting out glitches in production and devising production and devising solutions.solutions.改善奖励制度改善奖励制度PDCA管理循环管理循环nPlan, do, check, actionPlan,

15、do, check, action计划，实计划，实施，审核和改进。施，审核和改进。nSteps in the development cycle Steps in the development cycle aimed at quick decision-making aimed at quick decision-making in a task such as designing a in a task such as designing a car.car.目标：快速决定目标：快速决定OBEYA大屋大屋nLiterally, Literally, “Big roomBig room”nR

16、egular face-to-face Regular face-to-face brainstorming sessions among brainstorming sessions among engineers, designers, marketers, engineers, designers, marketers, and suppliers who develop new and suppliers who develop new models.models.集思广益集思广益POKAYOKE防呆防呆nMistake-proofingMistake-proofing防错防错nUse

17、 of sensors to detect missing Use of sensors to detect missing parts or improper assembly.parts or improper assembly.检测检测漏和错漏和错nRobots alert workers to errors Robots alert workers to errors by flashing lights.by flashing lights.机器人性化机器人性化CCC21成本管理成本管理nConstruction of Cost Construction of Cost Compet

18、itiveness for the 21Competitiveness for the 21stst Century.Century.nA three-year push to slash costs A three-year push to slash costs of 170 components that account of 170 components that account for 90% of parts expenses.for 90% of parts expenses.原材料原材料降低计划降低计划GBL全球车身装配线全球车身装配线nGlobal Body Line.Glo

19、bal Body Line.nA manufacturing process that A manufacturing process that holds auto frames together for holds auto frames together for welding with one brace instead welding with one brace instead of the 50 braces previously of the 50 braces previously required.required.工艺过程改进工艺过程改进精益办公室精益办公室n Step

20、1: Commit to Lean Step 1: Commit to Lean 承诺精益承诺精益n Step 2: Choose the Value Stream Step 2: Choose the Value Stream 选择价值流选择价值流n Step 3: Learn about Lean Step 3: Learn about Lean 学习精益学习精益n Step 4: Map the Current State Step 4: Map the Current State 描述现状描述现状n Step 5: Identify Lean Metrics Step 5: Ident

21、ify Lean Metrics 识别精益指标识别精益指标n Step 6: Map the Future State Step 6: Map the Future State 描述将来描述将来 Phase 1: Customer Demand 客户需求客户需求 Phase 2: Continuous Flow 连续流动连续流动 Phase 3: Leveling 均衡均衡n Step 7: Create a Kaizen Plan Step 7: Create a Kaizen Plan 制定改善计划制定改善计划n Step 8: Implement Kaizen Plan Step 8:

22、Implement Kaizen Plan 实施改善计划实施改善计划工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction制造成本篇制造成本篇改善改善n首先是一种文化首先是一种文化 Management CultureManagement Culturen然后是一种技术然后是一种技术 TechnologyTechnology持续改进活动（持续改进活动（KAIZEN）n 领导班组成员在生产过程中发现浪费领导班组成员在生产过程中发现浪费n 鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点n 向上级部门提交改进的想法向上级部门

23、提交改进的想法问问 题题 解解 决决n 5W+1H:5W+1H:n What:What:什么什么n When:When:什么时间什么时间n Where:Where:哪里哪里n Who:Who:谁谁n Why:Why:为何为何n How:How:如何如何改改 善（善（Kaizen）Kai =Kai =改变改变Zen =Zen =好、更好好、更好基本理念是基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。持续地、增值地改变以产生积极影响。Kaizen 活活 动动 过过 程程1.1.确定范确定范围和目标围和目标2.2.建立和建

24、立和培训团队培训团队3.3.通过时间通过时间/ /方法研究收集方法研究收集数据数据4.4.集思广益集思广益- -获得方案获得方案5.5.确定方确定方案优先性案优先性6.6.试行所试行所有方案有方案7.7.核查结核查结果果8.8.考虑布考虑布局局9.9.审核更新审核更新操作指导操作指导10.10.审核并审核并实施计划实施计划11.11.向管理向管理层做汇报层做汇报12.12.实施改实施改善方案善方案13.13.表彰团表彰团队队14.14.跟踪计跟踪计划实施划实施15.15.使改善使改善成为生活成为生活的方式的方式16.16.衡量改衡量改善表现善表现 标准化，防止再发生标准化，防止再发生达到预计结

25、果达到预计结果未达到预未达到预计的结果计的结果Kaizen 的的 过过 程程计划计划PlanPlan试行试行 Do Do 核查核查CheckCheck实施实施 Action Action 找到浪费，收集数据找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案确定预计结果，找到方案实施方案实施方案评估评估Kaizen 优优 先先 性性n当我们选择当我们选择 KaizenKaizen机会机会时，我们以成本和是否容易时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。达到来决定优先性。 n另一种方式是从人另一种方式是从人, ,方法方法, ,材料到机器来排定优先性。材料到机器来排定优先性。人人方法方法物料物料机器机器 A

26、A。人员人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B B。设备设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法18 C。材料材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是

27、否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。方法方法 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？19寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法Kaizen 例例 子子方法方法/ /机器机器改变高度改变高度, ,角度和料架位置角度和

28、料架位置方法方法改变工作顺序改变工作顺序材料材料在工位上仅保留必须数量的在制品在工位上仅保留必须数量的在制品人人 / /方法方法运用特定工具运用特定工具方法方法平衡员工工作负荷平衡员工工作负荷人人 减少走动距离减少走动距离优先性优先性KaizenKaizen想法想法实施步骤实施步骤n共识共识Common SenseCommon Sensen共同语言共同语言Common LanguageCommon Languagen共同流程共同流程Common ProcessCommon Processn共同管理技术共同管理技术Common Management Common Management Cultu

29、reCulturen样板样板Best PracticeBest Practicen持续改进持续改进Continuous ImprovementContinuous Improvement工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction物流成本篇物流成本篇现代物流的概念现代物流的概念运输、配送运输、配送保保 管管搬搬 运运包包 装装流通加工流通加工PDPDPhysical Physical DistributionDistribution物流业务运作物流业务运作MRP/ERP物流信息系统物流信息系统物流解物流解决方案决方案为客户制定个为客户制定个性

30、化物流方案性化物流方案物物 流流 泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。送到规定地点。物流的分类物流的分类供应物流供应物流生产中物流生产中物流企业物流企业物流第三方物流第三方物流基于案例公司基于案例公司ABC的培训内容的培训内容n ABCABC公公司司的的全全球球物物流流计计划划ABCs worldwide logistics ABCs worldwide logistics

31、planplann ABCABC公公司司的的物物流流组组织织ABCsABCs logistics organizationlogistics organizationn ABCABC公公司司运运输输部部门门的职的职责责和和目目标标The responsibilities The responsibilities and objectives of ABCs Transport Departmentand objectives of ABCs Transport Departmentn ABCABC公公司司的的运运输输数数据据ABCs transport figuresABCs transpor

32、t figuresn ABCABC伙伙伴伴的的选选择择Choice of ABC partnersChoice of ABC partnersn 第第四四方方物物流流的的可可行行性性The 4th Party LogisticsThe 4th Party Logisticsn 具备全球化观点具备全球化观点, , 发展运输模块发展运输模块, , 提供物流服务提供物流服务. . Contribute to growth of group activities by Contribute to growth of group activities by developing the transpor

33、t section of the logistics developing the transport section of the logistics offering, with a global vision.offering, with a global vision.n 制定制定, , 建议和实施国际运输计划建议和实施国际运输计划( (成品成品, , 零件和供应商零件和供应商), ), 连接发货人和收货人连接发货人和收货人. . Develop, propose and implement Develop, propose and implement international tr

34、ansport plans (finished-product international transport plans (finished-product flows, parts, supplies, etc.), in connection with flows, parts, supplies, etc.), in connection with shippers and consignees (LTs, countries, shippers and consignees (LTs, countries, subsidiaries). subsidiaries). n 协助国内运输

35、组织的工作协助国内运输组织的工作. . Contribute to the domestic Contribute to the domestic transport organization in the various group transport organization in the various group entities (LTs, countries, subsidiaries). entities (LTs, countries, subsidiaries). 运运输输部部门：门：角角色色和和职职责责n 参与物流服务项目参与物流服务项目. . Contribute to

36、the various Contribute to the various logistics services projects.logistics services projects.n 定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务. . Define and apply the purchasing policy for Define and apply the purchasing policy for transport and for logistics services.transport and for logistics service

37、s.n 监控和保证服务水平和成本监控和保证服务水平和成本. . Monitor and guarantee Monitor and guarantee performance in service level and costs.performance in service level and costs.运运输输部部门：门：角角色色和和职职责责n 定定义义运运输输线线路路或或计计划划Defining a transport line or plan A transport line is a group of flows for which a single transport mode/f

38、orwarder is used to go between a group of shipping sites in a country and a group of receiving sites in the same country (the frequencies, lead times and rates are pre-determined). A transport plan is a group of transport lines.Note: The Incoterm is a commercial choice which determines within all po

39、ints who pays for the transport, but does not indicate who organizes it. n 多多长长时时间间How much time is required for the operation? For a complex operation: 4-8 months. For a simple operation: less than 1 month.n 谁谁来来组组织织Who organizes these lines and plans? The LD Transport Department (organization and

40、purchasing). Local transport managers (shipping and receiving sites). Forwarders.制作运输计划制作运输计划n 实实施施前前选选择择好好代代理理伙伙伴伴公公司司Selecting a forwarder before a new plan is implemented:List of forwarders selected for their experience, their capacity to meet specifications, their Schneider target and Schneiders

41、 capacity to be in their “top 10 or 20”. The list is drawn up in collaboration with shippers and consignees.Call for tender procedure (specifications: text + appendices) to ensure the traceability of choices. Simulation of future costs, and multi-criteria technical-financial grids, to assist in maki

42、ng choices.Validation of these choices in liaison with the deciding countries.制作运输计划制作运输计划n Phase 0: 初步研究初步研究, 包括监控运输零件比率包括监控运输零件比率, 故障故障等等. General preliminary study, including monitoring of traffic component ratios, malfunction, etc. Who: The designated leader(s) Duration: The time necessaryn Phas

43、e 1: 决定修改和实施新的运输计划决定修改和实施新的运输计划. Decision to modify, implement a new transport planWho: LD Transport Dept., transport managers in the concerned countries/sitesDuration: The time necessary制作运输计划步骤制作运输计划步骤n Phase 2: 明确所有路线明确所有路线, 市场分析市场分析, 参数起草参数起草, 货运代理商货运代理商清单清单. Identification of all flows, market

44、analysis, drafting of specifications, drawing up of a list of forwarders to be consulted (less than 10).Who: LD transport department Duration: 1-2 monthsn Phase 3: 修改和验证运输参数和货运代理修改和验证运输参数和货运代理. Modification/validation of specifications (with figures) and of list of forwarders to be consulted.Who: LD

45、 transport department and managers from concerned countries/sitesDuration: 2 weeks制作运输计划步骤制作运输计划步骤n Phase 4: 货运代理商洽谈和技术评估货运代理商洽谈和技术评估. Forwarder consultation and technical evaluationWho: LD transport dept. Duration: 1-1.5 monthsn Phase 5: 进一步分析进一步分析. Analysis of responses, detailed technical evaluat

46、ion of forwarder offersWho: LD transport dept. and local transport organization representatives from the concerned countries/sitesDuration: 1.5-2 months制作运输计划步骤制作运输计划步骤n Phase 6: 缩小谈判范围缩小谈判范围. Drawing up a shortlist for negotiations (max. of 4 forwarders).Who: LD transport dept. and managers from th

47、e concerned countries/sites Duration: 1 week.n Phase 7: 项目小组成员提供不同的假设方案供管理层项目小组成员提供不同的假设方案供管理层审核批准审核批准. Presentation (for approval) to the decision-makers identified for the scenarios selected by the project team.Who: LD transport dept. and transport managers from the concerned countries/ sites Dura

48、tion: 1 month制作运输计划步骤制作运输计划步骤n Phase 8: 谈判总括协议书谈判总括协议书, 包括所有的收和发的地点包括所有的收和发的地点. Negotiating a general master agreement for all concerned shipping and receiving sites.Who: LD transport department Duration: 1 monthn Phase 9: 深入细致深入细致, 逐一实施逐一实施. In-depth, site-by-site implementation.Who: LD transport d

49、epartment , together with concerned shippers, consignees, forwarders, sales administrations; leaders designated to be charge of the corresponding traffic. Duration: 1-3 months, based on complexity.制作运输计划步骤制作运输计划步骤工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction研发成本篇研发成本篇研发成本篇主要内容研发成本篇主要内容n 项目预算；项目预算

50、；n 成本绩效分析的四个指标；成本绩效分析的四个指标；n 成本控制。成本控制。4 项目成本估计项目成本估计n 成本计划应包含在项目建议书中成本计划应包含在项目建议书中 n 成本部分可能包括成本部分可能包括: :劳动力劳动力原材料原材料 分包商和顾问分包商和顾问租用设备和工具租用设备和工具 差旅费差旅费 间接费用间接费用5项目预算项目预算: 两个步骤两个步骤 首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包的各个工作包 第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配算分配6分摊总预算成本分摊总预算成本n分摊项目总

51、成本到各成本要素中去，再到分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBSWBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本预算成本( (total budgeted cost, TBC)total budgeted cost, TBC)n有两种方法为每一个工作包建立有两种方法为每一个工作包建立TBC: TBC: 自上而自上而下法和自下而上法下法和自下而上法n每一工作包的每一工作包的TBCTBC就是组成各工作包的所有活就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总动的预算成本加总 自上而下的项目预算自上而下的项目预算n 在在WBSWBS的基础上，根据上层、中层项目管

52、理人员的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。和各层次的成本进行估计。n 优点：总体预算比较准确优点：总体预算比较准确n 缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。失。自下而上的预算法自下而上的预算法n 在在WBSWBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工资源进行的，然后转换成所需要

53、的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。计。在此基础上加上间接成本。n 团队成员更为清楚活动所需的资源量。团队成员更为清楚活动所需的资源量。例例:包装机项目包装机项目设计设计14建造建造26安装与测试安装与测试32A）包装机项目网络图）包装机项目网络图设计设计2.4万万建造建造6万万安装与测试安装与测试1.6万万包装机包装机10万万B）包装机项目的）包装机项目的WBS7制订累计预算成本制订累计预算成本n 第二步分配每一第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去到各工作包的整个工期中去n 每期的成本估计是根据

54、组成该工作包的各个活动每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的所完成的进度确定的n 累计预算成本累计预算成本(cumulative budgeted cost, CBC) (cumulative budgeted cost, CBC) 是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值目预算成本的累计值n CBC CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准将作为分析项目成本的绩效的基准8确定实际成本确定实际成本n 建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本来记录项目

55、的实际成本n 分期把承付款项分摊到实际成本中去分期把承付款项分摊到实际成本中去n 按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBCCBC比较比较n 计算累计实际成本计算累计实际成本( (Cumulative actual cost, Cumulative actual cost, CAC) CAC) 9确定盈余量确定盈余量n盈余量盈余量(Earned value)(Earned value)是实际工作绩效的价值是实际工作绩效的价值n 用收集到的每一工作包完工比率用收集到的每一工作包完工比率(percent (percent complete)complet

56、e)来确定盈余量来确定盈余量n 用完工比率乘以该工作包的用完工比率乘以该工作包的TBCTBC而转换成价值额，而转换成价值额，称为盈余量。称为盈余量。包装机项目的包装机项目的CBC、CAC和和CEV020406080100123456789101112周数累计成本( 千美元)系列1系列2系列3CBCCACCEV报告期报告期实际工效实际工效与实际成与实际成本不同步本不同步10成本绩效分析的四个指标成本绩效分析的四个指标 TBCTBC( (总预算成本总预算成本,total budgeted cost),total budgeted cost) CBCCBC( (累计预算成本累计预算成本,cumula

57、tive budgeted cost),cumulative budgeted cost) CACCAC( (累计实际成本累计实际成本,cumulative actual cost),cumulative actual cost) CEVCEV( (累计盈余量累计盈余量,cumulative earned value),cumulative earned value)包装机项目的绩效分析包装机项目的绩效分析n 截止第截止第8 8周，累计预算成本应为周，累计预算成本应为6400064000元元n 实际花费实际花费6800068000元元n 实际进行工作的盈余量为实际进行工作的盈余量为540005

58、4000元元n 实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本11成本绩效指数成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI)n 一个测量正在进行项目成本绩效的指标一个测量正在进行项目成本绩效的指标n CPI=CEV/CACCPI=CEV/CACn 例：包装机项目例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79n 当当CPI小于小于1时，应该采取纠偏措施时，应该采取纠偏措施12成本差异成本差异(Cost Variance, CV)n 已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差 CV =

59、CEV-CAC 例：包装机项目例：包装机项目 CV=54000-68000=-14000元元 表明工程绩效落后于实际成本表明工程绩效落后于实际成本13成本预测的两种方法成本预测的两种方法n 三种确定预测完工成本三种确定预测完工成本( ( forecasted cost at forecasted cost at completion,FCAC)completion,FCAC)的方法的方法: :FCAC = TBC/CPIFCAC = CAC + (TBC-CEV)成本预测的例子成本预测的例子n 方法方法1 1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79FCAC=TBC/CPI=10000

60、0/0.79 =126582 =126582元元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为成本为126582126582元元n 方法方法2 2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)FCAC=CAC+(TBC-CEV) =68000+(100000-54000)=114000 =68000+(100000-54000)=114000美元美元第第8 8周，累计实际成本为周，累计实际成本为6800068000元，已完成盈余量为元，已完成盈余量为5400054000元，未完成项目需要元，未完成项目需要4600046000元盈余量。元盈余量。14成本控

61、制成本控制Cost Controln 经常及时地分析成本绩效经常及时地分析成本绩效n 尽早发现成本差异和无效率尽早发现成本差异和无效率15成本控制成本控制(续续)成本控制包括成本控制包括: :3 分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包3 决定要采取哪些纠偏措施决定要采取哪些纠偏措施(1)近期要进行的活动近期要进行的活动(2)具有较大的估计成本的活动具有较大的估计成本的活动3 修改项目计划修改项目计划16降低活动成本的方法降低活动成本的方法 采用符合规格而成本较低的原材料采用符合规格而成本较低的原材料 安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，安排一个经

62、验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率以提高工作效率 减少工作包或特殊活动的作业范围或要求减少工作包或特殊活动的作业范围或要求 通过改进方法和技术提高生产率通过改进方法和技术提高生产率17控制现金流量控制现金流量(Managing Cash Flow)n 确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用项目进行中的各种费用n 控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快计划批准计划批准n 获取项目计划批准的检查项获取项目计划批准的检查项步步骤骤完完成成否否活活动动1核核心心成成员员在在计计划

63、划书书上上签签字字，核核心心成成员员为为扩扩充充成成员员和和其其他他成成员员签签字字2项项目目领领导导人人在在计计划划书书上上签签字字3与与项项目目保保证证人人确确认认并并签签字字4项项目目领领导导和和保保证证人人争争得得其其他他有有关关人人员员的的同同意意5正正式式发发布布项项目目计计划划工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction采购成本篇采购成本篇采购成本降低受到重视的原因采购成本降低受到重视的原因 n企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求生产周期逐渐地缩短，消费者的

64、产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。业因应变局的有效方法之一。n尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。提供企业附加值最直接的方式。 降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200公司所使用的成公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由本降低手法，最有

65、效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。项并无优先顺序可言。n1. Value Analysis(1. Value Analysis(价值分析，价值分析，VA)VA)降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 2. Value Engineering(2. Value Engineering(价值工程，价值工程，VE)VE)：针对产：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的

66、目的。成降低成本的目的。n 价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能工程则是针对现有产品的功能/ /成本，做系统化成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。视为同一概念使用。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 3. Negotiation3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。购人员应具备的最基本能力。n 谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为降低的幅度约为35%35%。n 如果希望达成更大的降幅，则需运用价格如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/ /成本成本分析，价值分析与价值工程（分析，价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）等手法