信息化知识金融信息化的七种习惯

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1、信息化知识）金融信息化的七种习惯金融信息化的七种习惯金融业是最大的数据及风险密集型行业，是中国入世后最主要的对外开放的服务业。为 了于技术、业务和管理等方面和国际接轨，中国的许多金融企业（包括银行、保险和证 券等）正于考虑或已经进行国际标准应用软件的选型和实施。尽管各自情况不同，大多 数金融企业于应用软件选型或实施中遇到了下面七个共同的问题： 第壹、先上系统，仍是先进行业务流程重组（ BPR） ？ 第二、于本地习惯和国际实践不壹致时，谁向谁靠？ 第三、选用壹家企业级套件，仍是采用多家部门级软件进行组合？ 第四、先上什么，后上什么？ 第五、是开发为主，仍是配置为主？ 第六、谁来主导项目，是业务部

2、门仍是 IT 部门？ 第七、要花多少钱、多少时间？有什么样的回报和风险？ 实施和 BPR 且行 国内外大量经验证明，最有效的做法是且行，即根据企业的现状、需求和软件的功能来 设计切实可行的业务流程且实施。过去许多企业凭空先做单独的 BPR，结果 BPR 方案中的业务流程蓝图勾画得太远、 太美， 可望而不可及。 这个问题于目前的中国更为严重， 因为中国和世界的管理实践差距很大。 虽然我们当下具有人类历史上最开放的心态，可是管理变革的内容于企业层面上涉及到 （企业）管理思想、管理流程及管理系统等三方面的变化，于员工层面上涉及到（个人） 认识、习惯和利益的改变。这些只能渐变，不可能突变。关于企业管理

3、思想和个人认识 习惯，其中壹部分能够固化于电脑系统中，另壹部分能够明确于业务规章流程中。其余 的大部分是见不见摸不着的，起着关键的作用（比如单独或合谋有意无意输错数据，会 造成严重的后果） ，但却无法强迫于壹夜之间改变。 认识的改变受限于“有意识思维”的 学习和改变，而习惯的改变受限于“无意识情感”的学习和改变。前者能够通过普通的 学习培训（依赖于课堂和书本）实现；后者需要通过重复的实践活动训练来实现，俩者 均受利益左右。有意思的是，“思想”和“软件”均属于“无限期耐用品”，不会磨损折旧，因而应当 尽早采用， 以降低总拥有成本 TCO 和提高投资回报率 ROI 。同时，又要不断进行思想和 软件

4、的更新和版本升级。国际领先的标准应用软件凝聚了先进的管理思想和最佳的业务实践，通过它的实施、培 训和应用，能够实现管理变革和流程改进。最有效的做法是围绕着国际上最成熟的标准 应用软件（行业级或企业级）所提供的整体解决方案进行统壹规划、分步实施。和国际接轨 于大多数情况下，如果能够向国际最佳实践靠近，应当逐步靠近，因为全球银行业的业 务和监管规范日益趋同为什么要这样呢？这是因为西方的经济金融市场已有超过百年连续积累的成熟管理经 验，而我们的市场经济正于建立，“市场金融”更是刚刚起步。没有市场，就没有市场 管理；没有成熟的市场，就没有成熟的市场管理，包括管理经验、思想、模型和算法。 这决定了目前国

5、产软件所包含的管理水平的上限。另壹方面，由于互联网、 WTO 和 BaselII 等因素，全球银行业的业务和监管规范日益趋同。所以，为了参和且成为国际金 融市场合格的竞争者，我们必须遵守国际游戏规则且吸收国际最佳实践。由于于第壹个 问题中所分析的渐变原则，接轨应当逐步进行。和欧美相比，我们的金融产品、价格和渠道非常单壹和简单。我们当下有的，国外早就 有了，而许多国外有的，我们当下没有（如衍生工具和资产证券化） 。所以，没有必要担 心国际标准应用软件满足不了国内现有的业务需求。和此同时，我们的金融流程、法规 和机构非常粗放和不完善；我们需要大胆借鉴、逐步改进和最终完善。这是国产软件于 短期内无法

6、解决的问题。另壹方面，由于国内特定语言、法规、习惯和支持等要求，且 不是所有国际软件均可于国内成功采用。最为重要的是，要选择“既高度国际化又充分本土化的软件”。高度国际化要求包含欧 洲、北美和亚太的各种实践，而充分本土化则要求本地语言、本地法规、本地业务实践 和本地服务支持等四个方面全部到位。减少供应商国际上的趋势是： 于可能的情况下， 选择壹家或少数几家企业级套件供应商，越少越好。 壹家仍是多家，均应统壹规划 为什么呢？因为于目前的计算机行业，应用软件的标准化程度远没有硬件、数据库和操 作系统高，不同厂商的应用软件之间通常需要大量的数据接口，更重要的是它们包含不 同的行业业务流程、规则和术语

7、。所以，随着供应商和历史系统的增加，数据接口、项 目管理和系统维护的难度会呈几何级数增加。最终不得不象旧住房拆迁壹样，花很大代 价替换、改造和整合大量的老系统。壹般的做法是于确定软件供应商后，选择壹家咨询服务公司，由该咨询公司于总行（总 公司）和壹家分行（分公司）实施和培训，然后再由咨询公司和用户共同于全行（公司） 进行推广。有壹种担心是只选用壹家应用软件供应商可能会出现垄断问题。其实这个问题没有表面 上见起来那么严重，比如我们大家均不是于使用微软的 Windows 和 Office 套件（包括 Word ， Excel ， PowerPoint 和 Access ）吗？为什么我们不担心微软垄

8、断呢，因为有现 存的或潜于的微软的竞争对手。如果微软的价格或服务太不合理，它将会失去大量的现 有客户，且且很难吸引新客户，最终会被现存的或潜于的竞争对手所取代。重要的是， 只要有潜于的竞争对手，真正的垄断就不会存于 市场上当下有三种类型的企业应用软件系统：部门级（ division-lev 鄄 el ）、企业级 （ enterprise-level ）和行业级应用软件。 例如， Siebel 只提供客户服务部门等的管理软 件 CRM ，属于部门级软件； PeopleSoft 和 Oracle 提供 ERP 和 CRM ，但不提供银行核 心业务系统，属于企业级软件； SAP 同时提供 ERP、

9、CRM 和银行及保险的核心业务系 统，且支持 BaselII ，属于行业级软件。互联网时代的行业级解决方案不仅提供单个企业 内部的业务处理，而且提供跨企业的业务交易实现。这就是协同电子商务；它是通过建 立标准化的行业业务流程（规则和术语）及电子商务交易平台来实现的。 （ 逐步替换 国际上的主流是：采用先进标准应用软件先更新改造管理系统，再逐步替换核心业务系统 应用系统标准化的过程壹般分为业务支持系统标准化、分析系统标准化和处理系统标准化三 个阶段。第壹，通常从业务支持系统标准化，即 ERP 开始，建立或更新包括对人、财、物的 管理，即人力资源管理、财务管理和固定资产（及采购）管理等标准化业务支

10、持系统。其中 大多数从标准化财务系统的建立 （包括财务会计和成本会计） 入手。第二，于 ERP 的基础上， 建立标准化金融分析系统，包括获利能力分析、风险分析、绩效分析。其中大多数从获利能 力分析入手。第三，建立或更新集中的标准化客户信息和关系管理系统、标准化存款系统和 贷款系统、标准化资金交易和支付系统等业务处理系统。由于人力资源管理系统和业务线相 对独立，因此能够提前或推后上。这样做背后的原因是我所称之为的现代金融管理的“四线”和“三标”。四线是指客户线、产品线、员工线和财务线。管理层关心的问题是：每个客户、每个产品和 每个员工各赚多少钱，花多少钱，也就是前三线对第四线的贡献。三标是指（会

11、计）利润、（综合）绩效和（经济）价值。股东关心的目标是：公司当前的盈 利、未来的潜力和于市场上的价值。对应于客户、产品、员工和财务等四线，有 CRM 、核心业务、 HR 和财务等部门管理系统及 企业战略管理系统。企业战略管理系统是跨部门管理系统，对四线实现统壹管理。减少开发于可能的情况下，应当选择成熟的标准应用软件，以（参数）配置为主，尽量减少（程序）开发这个问题涉及到“开发软件”和“标准软件”的区别。开发软件是针对特定客户当前提出的特定需求所开发的结果，就事论事；它壹般不能满足其 他客户的需求或未来新出现的需求，缺乏通用性和前瞻性。标准应用软件的出现就是为了解决这些问题。它赖以成功的基础是业

12、务流程的标准化和程序 技术的标准化。尽管世界上各个国家各个企业的业务和管理方式不相同，但其业务流程的基本要素和运营目标是壹致的，即人、财、物和产、供、销（或存款、贷款、中间业务）及利润极大化。尽管可行的业务流程或要素组合能够有无穷多种，但最优业务流程或要素组合通常只有壹种或少 数几种。 应用软件程序技术本身的标准化基于面向对象的编程语言、模块化结构、参数配置设计和工 作流技术等；其结果是“软件系统的零部件实现标准化”，能够象积木壹样重复使用，灵活 对接、组装和替换。成熟的标准软件应当能够满足大部分客户90 之上的需求， 把支持普通新产品推出的周期缩短为几周甚至几天，把传统 IT 的成本降低 3

13、0甚至 50 之上。所以，应当采用标准软件， 它是以参数配置为主，编程开发为辅。壹把手工程项目的统壹规划能够由 IT 部门协调主导。 如果采用企业级或行业级的标准应用软件， 应该由 领导层亲自参和项目实施过程中国目前大多数银行等金融企业的 IT 部门的地位偏低， 不具有足够的的权威进行跨部门统壹 规划。由于金融业是数据高度密集的行业， IT 部门和 CTO/CIO 的地位应当举足轻重。另壹方面，目前大多数业务部门和管理层对应用软件的选型、实施和维护的认识及参和相当 不够。许多业务和管理人员认为， 应用软件选型、 实施和维护完全是或主要是 IT 部门的工作。 这是壹种急需改变的误解。事实上，成熟

14、的企业应用软件主要是由业务和管理人员使用和维 护的。如果采用不成熟的标准应用软件， 通常需要相对多的 IT 人员参和实施、 开发和维护。 如果选 择开发应用软件，将会有大量二次开发。 IT 可能会成为业务发展的瓶颈甚至障碍。而采用成 熟的标准应用软件， IT 将会支持、促进和引导业务的发展，同时 IT 部门的角色将由被动变 为主动，由辅助变为引领，其地位将因此提高。1 2 3上壹套应用系统要花三笔钱：硬件费、软件费和实施费。通常国际上三者的比例大概是：1 2 3成熟的应用软件本身通常需要几十万到几百万美元购买；具体费用取决于所用系统模块、用 户数和业务量等因素，小到十几万，大到几千万美元。实施

15、费用和时间取决于实施范围（包 括功能和地域）、老系统的个数、新系统的要求、数据接口和咨询人员数量及经验等因素。 实施时间通常需要几个月到几年，短至壹俩个月，长达三到五年。实施管理系统的回报有价值增加和成本减少俩个方面。 价值增加反映于数据的改进 （完整性、 准确性和及时性的提高）、流程的改进和决策的改进；这些方面价值巨大但大多不太容易量 化，但数据和报表产生的周期除外。实施应用系统项目有什么样的风险呢？主要有五种风险：项目不能按时按预算完成，系统不 能用，系统不好用，系统用不好，系统不用好。于给定实施范围的情况下， 项目预算、 项目时间和项目风险三者有替代关系。 项目预算越小， 或者项目时间越短，项目风险就会越大。实际上，太小的项目预算往往是最大的浪费。为什 么呢？因为：第壹，太小的软件预算买不到成熟的标准应用软件，甚至所选供应商很快就撤 走或破产了。第二，太小的实施预算得不到足够多或足够好的咨询顾问，实施时间和质量的 控制很难保证。 第三， 太小的项目预算引不起业务和管理部门 （特别是领导层） 的足够注意、 参和和支持，必要的变革管理和配套措施可能难以启动和执行。这就是高效率金融信息化的七种习惯！ 全文完作者为 SAP 公司中国金融业总监） （人民网