陕西西北新技术实业公司战略实施方案报告

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1、此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。前言前言组织结构组织结构 职位说明书职位说明书 制度制度 业务流程业务流程 程序文件程序文件营销管理体系营销管理体系薪资体系及考评模式薪资体系及考评模式目 标 分 解目 标 分 解目 标 分 解公司经营管理目标公司经营管理目标公司整体目标公司整体目标财务目标财务目标非财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。目 标 分 解目 标 分 解财务目标财务目标A产品收入B产品收入其他收入A其他收入B原材料直接人工折旧制造管理费净资产回报率利润财务目标财务目标收入目标成本目

2、标税收目标利润目标其他收入目标产品收入目标研发费用目标制造成本目标营销费用目标管理费用目标财务费用目标流转税目标其他税负目标目 标 分 解目 标 分 解总 裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监副总裁（技术）副总裁（行政人事）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办主任行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产

3、设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意西北实业目标分解建议（后台部门与三大中心）西北实业

4、目标分解建议（后台部门与三大中心）目 标 分 解目 标 分 解营销中心主任生产作业中心主任市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意产供销协调生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意技术中心主任技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意市场部经理市场份额销售收入、销售利润市场调研市场推广客户政策区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意销售部经理市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意生产技术部工艺技术管理设备管

5、理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意采购部经理采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意科技信息部经理技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意技术开发部经理技术应用开发研发项目进度成功与产品开发生产营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意技术管理部经理产品设计中试项目进度成功规模生产进度成功工艺标准产品标准物料清单检验标准部门预算执行内部满意区域销售机构主管市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意西北实业目标分解建议（三大中

6、心内）西北实业目标分解建议（三大中心内）目 标 分 解目 标 分 解战略经营计划与财务预算制订和控制年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划在制订预算之前在制订预算之前,首先需要拟定预算大纲首先需要拟定预算大纲预算预算大纲大纲财务财务目标目标非财务非财务目标目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标2 预算大纲应由董事会会同公司高层管理者团队共同制定2 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标2 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计

7、划预算大纲制订后预算大纲制订后,需按照一定的指标体系将其分解到各个职需按照一定的指标体系将其分解到各个职能部门能部门*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标 * 万元* %* %* 万元* 万元年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划按照预算大纲的指标制订公司相应的经营计划、财务预算按照预算大纲的指标制订公司相应的经营计划、财务预算预算大纲计划预算功能计划功能预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标 为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业绩的基

8、本标准年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划预算的内容预算的内容 收入预算生产成本与销售成本市场费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表部门部门部门部门部门部门财务预算 市场份额客户满意度行政计划人力资源计划经营计划协 调 与 相 互 融 合经营计划用计划方式表达财务预算用财务指标表达但两者必须协调制订管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划预算的制

9、订依赖于各组织部门的配合预算的制订依赖于各组织部门的配合预算委员会职能部门公布预算编制的手续和表格制订功能预算、部门预算提供预算编制方案协商预算方案分析预算提案提出意见修改预算方案复查、批准、编制预算总报告预算大纲预算工具预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导公布预算制订的基本假设公布战略目标及对部门要求年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划在预算的制订过程中需要把握一些要点在预算的制订过程中需要把握一些要点2 预算委员会由高层直接领导2 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导2 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门经理决定2 预

10、算在时间上是弹性的，在执行上是硬性的，除非特殊情况发生2 对预算要定期的检查和修改 年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划就公司编制的就公司编制的2001年的收入预算而言，期间调整了产品组年的收入预算而言，期间调整了产品组合，但业绩的预测不变，公司预期的业绩能否得到保证合，但业绩的预测不变，公司预期的业绩能否得到保证公司两次预测的产品组合中，主要产品的产量有所调整，主要是降低了汽油添加剂和絮凝剂的产量，增加了柴油添加剂的产量产品组合的调整导致预测的销售收入减少367万，而毛利减少118万，那么公司原始预测的3280万的利润能否保证，10的净资产回报率能否达到公司准

11、备通过降低单位产品的生产成本，还是改变产品组合来保证达到预定的利润和净资产回报率的目标柴油添加剂汽油添加剂燃油节能剂絮凝剂二茂铁产品产品销售量预测销售量预测1000吨300吨200吨1000吨5吨第一次预测第二次预测500吨500吨200吨2000吨5吨10534万5169万 ? ?第一次预测第二次预测10901万5287万3280万10销售收入毛利利润净资产回报率业绩业绩资料来源：西北实业盈利预测年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划公司预测的产品销售量目标基本上是按照生产装置的最大产公司预测的产品销售量目标基本上是按照生产装置的最大产能来估算的，达到这些目标的

12、支撑是什么能来估算的，达到这些目标的支撑是什么区域渠道客户从哪个区域着手发展客户每个季度需要扩充几家客户，每家客户需要完成多少销售量如何配合客户进行产品配方的调整公司准备在全国建成5大区域完成产品的销售，但何时建是全国铺开，还是以某一区域为突破口区域机构在公司内的地位怎样，归属哪个部门，采用何种管理方式燃油节能剂的销售依赖于渠道，但渠道网络何时开始建设，是否要依赖于5大区域渠道是自建，还是利用经销商已有的渠道经销商征集的标准是什么，每个区域需征集几名经销商 集团用户是公司自己控制，还是交给经销商管理年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划每个产品要完成既定的销售目标

13、需要解决以下几个方面的问每个产品要完成既定的销售目标需要解决以下几个方面的问题题营销技术产能原材料季度的客户发展计划客户的维护能否配合客户调整产品配方每种配方调整的时间人员的配备季度的产量在客户待定的情况下，是否靠积压库存来维持生产的连续性原材料的供应是否能配合生产供应商如何筛选供应商如何维护如何协调如何配合如何配合上述方面的矛盾是否会导致资金周转困难年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划我们以柴油添加剂为例看看上述几方面的匹配情况，首我们以柴油添加剂为例看看上述几方面的匹配情况，首先给出假设条件先给出假设条件生产是均衡的，也就是说，每季度的生产量等于产能的四分之

14、一在生产装置调整后，产能是可以扩张的柴油添加剂的销售有极强的季节性，其中一、四季度为销售旺季，表现为单个客户的需求量较大；二、三季度为销售淡季，表现为单个客户的需求量较小假定2001年柴油添加剂的产能为1000吨，每月可生产250吨；2002年的产能为1800吨，每月可生产450吨；2003年的产能为8000吨，每月可生产2000吨。考虑到季节性因素，在2001年第三季度改进生产装置，提高2001年第四季度的产能，达到450吨由于季节性原因，二、三季度单个客户的需求量较之一、四季度少，因此为了维持生产的连续性，二、三季度需要更多的客户，而第一季度就要为二、三季度作储备年 度 预 算 和 经 营

15、 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈营销技术产能原材料1季度 2季度 3季度 4季度2季度 3季度 4季度1季度2季度 3季度 4季度1季度2001年2002年2003年打下基本客户完成客户配方的调试由于季节性因素和生产连续性的要求,需要开发更多的客户完成增量客户配方的调整工作由于客户数量不多,或单个客户需求量不大,生产量没有达到产能的瓶颈与供应商维持一般的合作即可由于第四季度的需求量增加,需提早改进生产装置提高现有客户的需求量如果生产装置能调整完,生产不会出现瓶颈,否则生产的瓶颈严重要求供应商的供应量增

16、加由于季节性因素和生产连续性的要求,需要开发更多的客户由于配方调整已有一定的客户基础,因此不会遭遇太大的瓶颈淡季的销售不会对生产造成太大的压力与供应商维持一般的合作即可由于产能有限.需尽量满足核心客户的需求由于单个客户的需求增加,产能将是最严重的瓶颈要求供应商的供应量增加由于产能增加太快,营销始终面临很大的压力,一次性达产的可能性不大由于客户数量增加较快,配方调整需求加大,但以前技术基础的积累减轻了技术调整的压力要求供应商的供应量增加年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈营销技术产

17、能原材料1季度 2季度 3季度 4季度2季度 3季度 4季度1季度2季度 3季度 4季度1季度2001年2002年2003年表示最大的瓶颈表示较大的瓶颈表示一般的瓶颈表示没有的瓶颈年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划絮凝剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难絮凝剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难产品的研发何时完成，何时经过技术鉴定产品何时开始规模生产如果第一季度不能生产，全年的销售计划如何完成客户如何定位，在全国以哪个区域为突破点技术方面如何和营销配合，配方调整的时间是否充足原材料的供应能否和生产很好的配合年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算

18、 和 经 营 计 划燃油节能剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难燃油节能剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难产品的研发何时完成，何时经过技术鉴定产品何时开始规模生产如果第一季度不能生产，全年的销售计划如何完成产品的营销渠道何时开始建立，是自建，还是通过经销商经销商征集的范围、数量、标准如何给经销商有力的支持如何管理经销商集团客户是自己控制，还是通过经销商年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划由于所需业绩和资源之间不匹配，西北实业应调整产品组合由于所需业绩和资源之间不匹配，西北实业应调整产品组合或者降低生产成本，并且制订切实可行的行动方案以保证完或者降低生产

19、成本，并且制订切实可行的行动方案以保证完成预定的业绩成预定的业绩每个季度打下 家客户,每家客户的需求量 吨营销人员和技术人员如何配备,何时招聘,招聘 人,如何培训,培训的内容利用渠道销售的产品,何时建立渠道网络,是全国铺开,还是选择重点区域突破,经销商征集的原则是什么为了完成生产,如何和原材料供应商很好的配合,保证公司生产的连续性调整产品组合或者降低生产成本降低产品生产成本，以达到预定的利润和净资产回报率如果降本不可行，需调整产品组合，增加附加值高的汽油添加剂的产量，减少其它产品的产量如果前两种方式都不能完成既定的计划,是否需要增加其它业务,以保证完成公司预定的业绩,保持良好的增长态势行动方案

20、年 度 预 算 和 经 营 计 划年 度 预 算 和 经 营 计 划前言前言组织结构组织结构 职位说明书职位说明书 制度制度 业务流程业务流程 程序文件程序文件目标分解目标分解战略计划与预算体系战略计划与预算体系薪资体系及考评模式薪资体系及考评模式营 销 管 理 体 系营 销 管 理 体 系直销渠道经销代理渠道营销渠道及网络营销渠道及网络4410东北东北华北华北华东华东华中华中西部西部何时建？先从何处建？怎么建？如何确定核心客户？如何扩散？营销总部如何对全国渠道网络进行管理？营 销 管 理 体 系营 销 管 理 体 系营销组织内分工与职责配置营销组织内分工与职责配置部门内机构设置机构内职位设置

21、与分工机构内人员编制机构内职位人选人员入职进度区域分支机构的设置计划及过渡方案市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部区域机构营 销 管 理 体 系营 销 管 理 体 系市场推广计划与销售计划市场推广计划与销售计划三季度三季度二季度二季度一季度一季度四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度一季度收入计划产品计划渠道计划区域计划客户计划市场计划广告计划每种产品每年的销售收入计划如何分摊到每个季度产品开发、中试和规模生产进度的安排渠道具体如何拓展，经销商的征集方式、数量产品的销售如何在各区域内推广，如何作区域的试点每季度的客户如何拓展以保证年度销售量的完成产品如何作市场宣传和推广计划

22、打开产品的销路如何借助广告的作用，每季度广告的侧重点如何分布2001年2002年营 销 管 理 体 系营 销 管 理 体 系由于西北实业在石油行业的许多环节都有介入由于西北实业在石油行业的许多环节都有介入,但每一种产品但每一种产品的销售渠道不尽相同的销售渠道不尽相同燃油节能剂汽油添加剂柴油添加剂絮凝剂原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售大、中炼厂柴油添加剂小炼厂汽油添加剂油田絮凝剂最终用户燃油节能剂营 销 管 理 体 系营 销 管 理 体 系区别不同产品，销售渠道通过自建或通过经销代理方式来解决区别不同产品，销售渠道通过自建或通过经销代理方式来解决大、中炼厂柴油添加剂小炼厂汽

23、油添加剂油田絮凝剂最终用户燃油节能剂产品产品可能的客户可能的客户客户的来源客户的来源中石油或中石化地方小炼厂中石油或中石化公交公司、其它企业或私人技术要求的差异性技术要求的差异性技术要求的差异性利用社会上已有的渠道自建或采用经自建或采用经销代理的原因销代理的原因厂商营 销 管 理 体 系营 销 管 理 体 系客户联盟：紧贴核心客户谋客户联盟：紧贴核心客户谋求发展求发展面向厂商客户的发展之路面 向 厂 商 客 户面 向 厂 商 客 户面对厂商客户，与核心客户建立紧密的联盟是快速发展的关面对厂商客户，与核心客户建立紧密的联盟是快速发展的关键键石油行业的双寡头垄断燃油炼制行业的集中度提高环保产业的依

24、附性柴油添加剂FA-J10000吨生产线建成后的销售压力汽油添加剂的销售絮凝剂的推广销售紧密的客户联盟有利于维持稳定的销售有利于为客户提供一揽子解决方案长期契约降低交易成本围绕客户进行技术深度开发与整合应用客户联盟客户联盟核心客户是西北实业最关键的资产核心客户是西北实业最关键的资产面 向 厂 商 客 户面 向 厂 商 客 户积极寻找和锁定核心客户是保证西北实业经营业绩的关积极寻找和锁定核心客户是保证西北实业经营业绩的关键键现有客户和潜在客户 有一定的生产规模合作基础较好具有重要的战略地位分 类 标 准20%的客户占80%的销售收入80%的客户占20%的销售收入核心客户非核心客户面 向 厂 商

25、客 户面 向 厂 商 客 户利用区域机构，在实现销售的同时，搜寻并锁定核心客户，利用区域机构，在实现销售的同时，搜寻并锁定核心客户，建立客户联盟建立客户联盟4410东北东北华北华北华东华东华中华中西部西部开发、筛选客户非核心客户非核心客户注重目前的交易量核心客户核心客户建立紧密关系深度需求挖掘面 向 厂 商 客 户面 向 厂 商 客 户柴油添加剂和絮凝剂的销售主要依赖于建立销售人员与技术柴油添加剂和絮凝剂的销售主要依赖于建立销售人员与技术人员组成的客户开发与服务团队共同攻打客户，并与客户建人员组成的客户开发与服务团队共同攻打客户，并与客户建立联盟立联盟客户开发客户服务客户需求挖掘销售人员在初期

26、与客户建立联系技术人员与对方采购及工程技术人员一起探讨客户的问题由销售人员与技术人员一起设计提供给客户的产品或服务价值包产品销售以后技术人员追踪客户反馈技术支持人员和对方技术人员讨论存在的问题我方技术人员向公司反馈产品改进建议客户评审；销售人员定期客户拜访；黄金客户安排高层拜访销售团队与客户方讨论客户方其他环保及降本需求技术人员与销售人员一起评估这种需求的价值，并反馈给公司销售人员与技术人员一起设计价值包面 向 厂 商 客 户面 向 厂 商 客 户絮凝剂、汽油添加剂和柴油添加剂虽然都是针对厂商客户，但絮凝剂、汽油添加剂和柴油添加剂虽然都是针对厂商客户，但客户对象存在明显差异，这对营销提出了严峻

27、的挑战客户对象存在明显差异，这对营销提出了严峻的挑战小炼厂油田大、中型炼厂汽油添加剂柴油添加剂絮凝剂可能的客户来源地方的小炼厂中石油或中石化下属的炼厂中石油或中石化下属的油田可能的困难每一种产品都是针对不同的客户，而且客户群重合的可能性极小每一种产品需要配备不同的营销人员和技术人员，这对公司的人力资源提出了较高的要求对每一种产品而言，不同客户对产品的配方要求又不尽相同，对产品配方的调试需要较多的技术人员作支持柴油添加剂和絮凝剂将要面对的可能都是大客户，对营销技能和技术的配合要求很高面 向 厂 商 客 户面 向 厂 商 客 户西北实业未来可能的客户之一中石油与中石化在未来对其下西北实业未来可能的

28、客户之一中石油与中石化在未来对其下属炼厂的管控能力会加强，应抓紧时间切入其内部属炼厂的管控能力会加强，应抓紧时间切入其内部目目 前前中石油、中石化对下属企业管控较松小石油炼制企业较多中石油和中石化占整个石油开采的89%未未 来来中石油、中石化对下属企业管控加强小石油炼制企业越来越少外资企业进入并不改变寡头垄断格局面 向 厂 商 客 户面 向 厂 商 客 户对于属于中石油、中石化集团的炼厂和油田客户，在建立紧对于属于中石油、中石化集团的炼厂和油田客户，在建立紧密联盟，成功应用本公司产品以后，加大推广力度，形成区密联盟，成功应用本公司产品以后，加大推广力度，形成区域影响力域影响力第一个核心客户取得

29、应用成果召开现场成果展示会组织专家鉴定项目成果影响集团公司上级影响和吸引本区域的炼厂更多的核心客户销售小组积极跟进销售小组积极跟进形成地方新闻或行业新闻专业期刊杂志报道/专家评论面 向 厂 商 客 户面 向 厂 商 客 户维持与核心客户之间的联盟关系需要以良好的客户管理、关维持与核心客户之间的联盟关系需要以良好的客户管理、关系营销以及技术开发与整合应用能力作为基础系营销以及技术开发与整合应用能力作为基础客户管理能力关系营销能力技术整合与应用能力长期供销关系技术配合共同生产面 向 厂 商 客 户面 向 厂 商 客 户从集团到个人，从教育到习惯从集团到个人，从教育到习惯面向终端用户的发展之路面 向

30、 终 端 客 户面 向 终 端 客 户与直接面对厂商的客户不同，对于面向终端用户的燃油节能与直接面对厂商的客户不同，对于面向终端用户的燃油节能剂，西北实业需要不同的市场开拓策略剂，西北实业需要不同的市场开拓策略用户认知价格策略渠道促销策略销售额及市场占有率集团用户面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户西北实业燃油节能剂市场开拓应由点及面分三步走西北实业燃油节能剂市场开拓应由点及面分三步走市市场场开开拓拓的的时时间间展展开开第一步第一步选择几家大的公交车公司、运输公司进行试销，形成影响，并为后续相关策略做准备第三步第三步产品改进全国市场或国外市场知名品牌第二步第二步区域性市场进入，集团与散

31、户并举渠道建设与销售队伍培育创建品牌面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户要取得要取得“三步走三步走”的成功，首先要进行深入细致的产品研究的成功，首先要进行深入细致的产品研究与与测试测试用多种车型在不同车速下测试产品节油效率各种车型的节油效率各车型在不同行驶速度下的节油效率市场定位产品定位提供依据提供依据产品改进与产品线扩展策略价格策略促销策略面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户根据测试的具体情况，西北实业应确定主打的细分市场和产品根据测试的具体情况，西北实业应确定主打的细分市场和产品组合组合西北实业究竟以何种车型作为主打的市场，还是针对每一种车型调整产品配方西北实业究竟以国内哪

32、个地区作为主打的区域，还是全国铺开是否应根据同种车型，不同的行使速度调整产品配方是否既服务于集团用户，又服务于个人用户，究竟以谁为切入点面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户我们建议选定集团用户进行试销以便迅速推广西北实业的产我们建议选定集团用户进行试销以便迅速推广西北实业的产品品XX运输公司试销实验对比实验设计节油效率产品改进方向试销的运输公司或公交公司成为基础集团客户权威机构鉴定促销策略：促销策略：公关活动软广告广告诉求点渠道策略：渠道策略：经销商选择标准直销与渠道的选择价格策略：价格策略：渠道价格零售价格批量销售价格面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户在试销成功的基础上，西

33、北实业应有选择的进入重点区域市在试销成功的基础上，西北实业应有选择的进入重点区域市场场重点区域市场特点车辆保有量高汽化率低城市有一定规模面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户在重点区域征集经销商可以迅速扩大燃油节能剂的销售量在重点区域征集经销商可以迅速扩大燃油节能剂的销售量经销商的资格有一定的石化行业的经验有一定的客户基础有一定的启动资金西北实业给经销商提供的条件提供统一的广告提供统一的定价保证在 年内盈利面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户根据各地不同情况，西北实业需要认真设计具有地方性特点根据各地不同情况，西北实业需要认真设计具有地方性特点的促销策略，以保证经销商的盈利空间的

34、促销策略，以保证经销商的盈利空间区域市场研究诉求点设计媒体选择促销活动特点地方政府公关面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户综合考虑竞争品的价格及节油效率制定终端市场价格策略综合考虑竞争品的价格及节油效率制定终端市场价格策略百公里节油量的油价 百公里燃油节能剂价格 = 百公里客户价值若竞争品的价格较低，即使其百公里客户价值与我们相同的情况下，也会影响我们在进入市场初期定高价定价时应保证百公里客户价值大于其为添加燃油节能剂而付出的额外时间、麻烦等隐性成本价值在消费者对本产品认知程度不高时，对高价往往难以接受；所以应在进入某区域市场初期使用临时性促销价价格竞品FA-D等价值线面 向 终 端

35、客 户面 向 终 端 客 户制定价格策略时，西北实业需要考虑在高价与低价策略之间制定价格策略时，西北实业需要考虑在高价与低价策略之间权衡与选择权衡与选择优点缺点高价 策略低价 策略利于树立好的品牌形象赚取丰厚利润不利于产品迅速推广给竞争者留下市场空间利于产品迅速推广竞争对手市场空间相对狭小初期较低的利润或亏损可能被误认为低质低价问题更多竞争品出现后能否应付竞争推广期促销与渠道支持是否得力能否在初期支撑低价如何避免“低质低价”的误解面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户西北实业应该选择适合自身产品特点的渠道策略西北实业应该选择适合自身产品特点的渠道策略密集分销选择分销独家分销渠道宽度渠道宽

36、度渠道长度渠道长度西北实业分销商 集团客户 零售经销商 其它 是否需要授权分销商的个数是否允许分销商经销其它厂商的产品集团客户是自己作,还是委托经销商作究竟选择何种方式面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户渠道策略也应随市场拓展进度不断调整渠道策略也应随市场拓展进度不断调整西北实业集团用户初期西北实业集团用户分销商推广期西北实业分销商1分销商2成熟期初期配合试销与实验节约销售人员与销售费用稳固初期集团用户在新区域拓展代表性集团用户分销渠道建设主要管理全国渠道节约销售人员其他类似产品利用成熟渠道推出散户散户集团用户?面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户依据不同类型客户的特点不断延伸

37、和补充产品线，改进现有产依据不同类型客户的特点不断延伸和补充产品线，改进现有产品性能品性能单一燃油节能剂产品充实的产品系列多个产品线面 向 终 端 客 户面 向 终 端 客 户客客 户户 管管 理理客 户 管 理客 户 管 理由于产品的特性不同，它们面对的客户也有所差异由于产品的特性不同，它们面对的客户也有所差异 汽油添加剂柴油添加剂絮凝剂厂商 燃油节能剂经销商最终用户经销商也可以看成客户，只是对它的管理和对一般客户的管理稍有区别下面的客户管理中主要以说明对厂商的管理为重，但对经销商的管理同样适用客 户 管 理客 户 管 理将客户分类是进行客户管理的基础将客户分类是进行客户管理的基础按交易历史

38、（老客户、新客户）按交易量（大客户、小客户）按区域分按资信程度分按区域市场地位分按客户的性质（国营、私有） 客 户 管 理客 户 管 理客户管理需要遵循一定的程序客户管理需要遵循一定的程序客户调查客户档案客户分析客户评审客户政策制订客户政策该评审那些项目制订客户政策该评审那些项目评审这些项目需要什么样的分析数据评审这些项目需要什么样的分析数据这些分析数据是从那些信息中得来的这些分析数据是从那些信息中得来的这些信息是怎样收集的这些信息是怎样收集的客户政策评审流程客 户 管 理客 户 管 理客户调查基础资料、信用调查、统计资料客户档案基础资料、区域经济特征、详细的交易记录、分析记录、异常记录客户分

39、析销售量变动、价格变动、提货平均周期、合同守信情况、合作程度定性分析客户管理的过程分四步进行展开客户管理的过程分四步进行展开客户评审战略重要性、资信、合作性、现实贡献、成长性战略重要性、资信程度、合作性、现实贡献、成长性客 户 管 理客 户 管 理对本司影响管理变动大事记开户银行帐号主营E-MAIL主要销售地区年贸易量公司资产规模电话职务负责人备注：本档案有效期至2000年 月 日止 修改日期：2000年1月1日 修改人： 核准人：客户全称我司在该区域政策经营范围地址区域简称客户管理档案（基础资料-1/1）客户档案客户档案(基础资料）基础资料）客 户 管 理客 户 管 理对本司影响管理变动大事

40、记开户银行帐号主营E-MAIL主要销售地区年贸易量公司资产规模电话职务负责人备注：本档案有效期至2000年 月 日止 修改日期：2000年1月1日 修改人： 核准人：客户全称我司在该区域政策经营范围地址区域简称客户管理档案（基础资料-1/1）客户档案客户档案(基础资料）基础资料）如有可能，还可以加上主要负责人的背景资料、个人喜好等对公司情况应尽可能了解，对其库存量、槽车数量等信息都应记录、还有其经营方向、经营政策、经营观念、与其他竞争者的关系都应了解客 户 管 理客 户 管 理付款条件合同编号与本司交易详情序号B客户A客户信息配合情况理赔配合情况处置结果折让情况理赔事项商业信用理赔单编号价格执

41、行发票号数量履约情况商业理赔纪录合同总结信息传递协定折让理赔方式协定数量执行方式合同期限客户管理档案（交易记录-1/n）客户档案客户档案(交易记录）交易记录）客 户 管 理客 户 管 理付款条件合同编号与本司交易详情序号B客户A客户信息配合情况理赔配合情况处置结果折让情况理赔事项商业信用理赔单编号价格执行发票号数量履约情况商业理赔纪录合同总结信息传递协定折让理赔方式协定数量执行方式合同期限客户管理档案（交易记录-1/n）客户档案客户档案(交易记录）交易记录）交易记录为活页式，没一笔交易的详细情况都必须记录客 户 管 理客 户 管 理信用时间信用额度预计今年与本司交易额本司交易额占其总交易额比例

42、销售量变动、价格变动、提货平均周期、合同守信情况、合作程度定性分析分析：与本司竞争对手交易情况本档案有效期至2000年 月 日止 修改日期：2000年1月1日 修改人： 核准人：去年与本司交易总额与本司交易详情本月价格客户管理档案（分析记录-1/n）客户档案客户档案(客户分析）客户分析）客 户 管 理客 户 管 理信用时间信用额度预计今年与本司交易额本司交易额占其总交易额比例销售量变动、价格变动、提货平均周期、合同守信情况、合作程度定性分析分析：与本司竞争对手交易情况本档案有效期至2000年 月 日止 修改日期：2000年1月1日 修改人： 核准人：去年与本司交易总额与本司交易详情本月价格客户

43、管理档案（分析记录-1/n）客户档案客户档案(客户分析）客户分析）平均价格曲线、平均周销量曲线该客户平均价格曲线、该客户平均周销量曲线客 户 管 理客 户 管 理客户档案管理的基本原则客户档案管理的基本原则动态重点灵活专人动态地建立资料库重点突出的作出分析灵活地提供分析结果全员参与、专人管理客 户 管 理客 户 管 理客户分析客户分析Xxxxx客户Xxxxx客户Xxxxx客户Xxxxx客户Xxxxx客户战略地位资信程度合作程度现实贡献未来成长评分客户政策资信待遇、优先充气待遇、领导拜访保证供货待遇 33 25 12 14 10 94按照星级的标准来划分待遇等级客 户 管 理客 户 管 理流程客

44、户评审流程流程文件编号 流程协调控制部门：客户评审流程客户评审流程总责任人：本流程共 1 页之第1 页 生效日期:流程制订人：审核:签署:销售部财务部业务总监客户评审会西北实业责任人备注销售部经理营运总监业务总监营销中心主任营销中心评审会议参加人为：总裁、营销中心主任、财务总监、总裁办主任、销售部经理、区域经理、销售部有关人员、市场部经理、采购部经理、财务部经理、会计部有关人员 市场部按市场发展规划提出相关客户等级更改建议按资信情况提出相关客户等级更改建议按销售情况提出相关客户等级更改建议协商与讨论提名召开客户评审会总裁审批签署执行执行销售部经理销售部经理营运总监签发客户政策执行通知书（机密级

45、）客户档案管理流程市场部经理客 户 管 理客 户 管 理与对一般客户的管理不同，对经销商的管理中特别强调信息与对一般客户的管理不同，对经销商的管理中特别强调信息的反馈的反馈西北实业经销商最终用户通过抽样最终用户检查经销商的服务质量、定额的制订是否标准，以及应该给经销商提供的支持通过经销商了解最终用户的需求，给制订经营计划和进一步的产品开发方向提供参考客 户 管 理客 户 管 理前言前言组织结构组织结构 职位说明书职位说明书 制度制度 业务流程业务流程 程序文件程序文件目标分解目标分解战略计划与预算体系战略计划与预算体系营销管理体系营销管理体系西北实业战略的顺利实施，必将带来公司人员的快速扩张；

46、因西北实业战略的顺利实施，必将带来公司人员的快速扩张；因此合理弹性的薪资体系设计就显得尤为重要此合理弹性的薪资体系设计就显得尤为重要远卓管理顾问对薪资结构的总体理解：远卓管理顾问对薪资结构的总体理解： 评价个人收入应按个人年收入来衡量，业绩考评应与年收入挂钩；而为了实现合理的个人年收入设计，必须应具备以下几个条件： 合理的职位说明书； 完善的目标管理体系； 系统的年度计划与预算体系。薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式部门经理及其以下的员工年收入由固定工资和奖金两部部门经理及其以下的员工年收入由固定工资和奖金两部分组成分组成标准年收入= 固定收入+ 奖金（浮动）

47、 =月固定工资12 + + 年终奖金每季度奖金或每月奖金 其中固定收入和奖金收入占年收入的比例将根据不同职系、职等的差异加以设定。（详见后页表单）为了强化激励效果，奖金分为月度（或季度）和年底两部分发放。其中月度（或季度）奖金是全年奖金收入的预发，年底将根据全年业绩考评结果，确定年终奖发放数额，以调整全年奖金发放额。一般操作工人，其工作规范化程度较高，稳定性较强，因此固定收入的相对比重应高一些，建议固定收入/奖金收入= 8/2。业务人员的工作对开拓性、主动性要求较高，其不确定性也较强，为了有效激励其提升业务绩效，奖金的比重应适当提高，建议固定收入/奖金= 5/5。根据每月或每季业绩考评结果，确

48、定当月或当季应发奖金额，以激励其不断提高业绩年底针对全年业绩进行考评，确定全年应发奖金数年度业绩不佳，减少年终奖年度业绩优异，增加年终奖薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式职系职系职系职系职系（工人序列）（技术序列）（文员序列）(业务员序列)(管理人员序列)D16高级经理D15600D14D13D12高级工程师B17经理D11(高级会计师) B16500D10500B15C14E14D9B14C13E13D8A17工程师B13高级文员C12业务员3E12主管D7高级技师A16（会计师）B12C11E11400D6400A15400B11C10E10D5A14B1

49、0C9E9A13助理工程师B9C8E8技师A12(助理会计师) B8中级文员C7业务员2E7300A11300B7C6E6A10B6C5E5A9技术员B5C4E4中级操作工 A8（会计员）B4初级文员C3业务员1E3200A7200B3C2E2A6B2见习C1见习E1A5见习B1初级操作工 A4200A3A2见习A1A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级E1-E7级薪级薪级薪级薪级薪级根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额 表示固定收入/奖金=8/2； 表示固定收入/奖金=7/3； 表示固定收入/奖金=6/4； 表示固定收入/

50、奖金=5/5。根据各职等、职级的年标准总收入，及固定收入与奖金的比值，确定每月应发放的固定工资数。建议由*公司根据公司具体情况，拟定各职级的固定工资数。薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式业务人员和其他人员奖金的发放方式应予以区别业务人员和其他人员奖金的发放方式应予以区别 每月对其承担的主要经济指标完成情况进行考核，并根据考评结果发放奖金。 每季度末对其所有关键业绩指标进行考核，确定本季度应发奖金总额。若前两月发放总额已超过本季度应发奖金总额，可在本季度第三月及下季度中抵扣多发的奖金额。 年终对其关键业绩指标年度完成情况进行考核，确定全年应发奖金总额，从中扣除每

51、月已发奖金数，可得年终奖金额。业务人员一般人员 每季度对其所有关键业绩指标进行考核，根据考评结果，发放季度奖金。 年终对其关键业绩指标年度完成情况进行考核，确定全年应发奖金总额，从中扣除各季度已发奖金数，可得年终奖金额。建议每月（或每季）发放奖金总额占全年奖金总额的60%，年终奖占全年应发奖金额的40%。业务人员每月标准奖金额（达标情况下）= 年度奖金总额60%/12 = 年度奖金总额5%一般人员每季标准奖金额（达标情况下）= 年度奖金总额60%/4 = 年度奖金总额15%薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式考评结果是奖金发放额的决定因素。每月（或季）及年考评结

52、果是奖金发放额的决定因素。每月（或季）及年度末，根据考评权限，相关人员填写有关被考人考评表度末，根据考评权限，相关人员填写有关被考人考评表考评人姓名：考评人姓名：考核日期：考核日期：1 12 23 34 45 5财务制度监督执行情况资金供给满意度融资成本部门费用执行率内部满意度会计核算及时准确程度提交财务报表及分析报告部门预算执行情况内部满意度会计制度执行情况会计部经理*财务部经理*考评人职位考评人职位：财务总监部门：部门：评分标准评分标准被考人职位被考人职位 被考人姓名被考人姓名得分得分指标指标举举 例例详见后面范例薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式5 54

53、 43 31 12 2定量定量KPIKPI指标指标指标指标低于预算10%以上例例1 1实际: 超出预算8%KPI得分:8%-5%10%-5%+4= 4.64.6例例2 2实际: 低于预算7%KPI得分: 7%-5% 10%-5%= 2.62.63-进行数量折算进行数量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5评分标准评分标准评分标准评分标准实际业绩介于两个分数标准之间时，可以进行折算实际业绩介于两个分数标准之间时，可以进行折算销售额低于预算5%-10%预算上下5%超预算5%-10%超预

54、算10%以上取整数或取整数或0.50.5分分指标指标5 54 43 32 21 1客户档案零乱，缺失、过时、偏差现象严重客户档案管理不够严谨，有缺失或偏差现象按时完成客户档案整理、汇总工作，信息较完整认真负责地做好客户档案管理，信息全面准确、时效性强客户档案管理井井有条，信息全面准确有针对性，并能不断改进工作方法，提高效率及质量薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式人力资源部汇总所有考评表，针对每个职位，计算各项人力资源部汇总所有考评表，针对每个职位，计算各项指标的平均得分，并得出指标的平均得分，并得出KPI综合得分综合得分指标指标权重权重 平均得分平均得分财务总

55、监权重外部审计权重4.0060%3.0040%财务总监权重5.00100%财务总监权重4.00100%财务总监权重3.50100%财务总监权重后台部门营销中心各部门权重4.0020%4.004.5020%综合得分综合得分100%4.11被考人职位：被考人职位：财务部经理被考人姓名：被考人姓名：考评日期：考评日期：考评人及权重考评人及权重财务制度监督执行情况30%资金供给满足度30%内部满意率10%3.803.605.0020%融资成本4.00部门费用预算执行率10%3.50生产作业中心3.5技术中心3举举 例例薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式KPI综合得分是

56、确定当月（或当季）及当年奖金数额的依据。综合得分是确定当月（或当季）及当年奖金数额的依据。业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的以销售部经理为例：举举 例例10%10%25%30%25%权重权重季考季考月考季考月考考核频率考核频率内部满意度部门费用预算执行率销售政策执行情况市场份额销售毛利指标指标3.9综合得分225%/（25%+25%）=50%4销售政策执行情况1.925%/（25%+25%）=50%3.8销售毛利得分得分 月考权重月考权重月考权重月考权重*实际得分实际得分指标指标月考月考假设其标准年收入= 8000，固定收入/奖金=1/

57、1，所以全年标准奖金(达标情况下)= 8000 0.5=4000。每月标准奖金(达标情况下)= 4000 5% = 200。每季度标准奖金(达标情况下)= 4000 5% 3=600。当月应得奖金 = 月度标准奖金KPI综合得分/3 = 200 3.9/3 = 260。* 注：月考指标的权重应作相应调整。薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的(续续)0.410%4内部满意度3.00总分总分0.210%2部门费用预算执行率0.62525%2.5销售政策执行情况0.930%3市

58、场份额0.87525%3.5销售毛利 得分得分 权重权重权重权重实际得分实际得分指标指标季考季考本季度应得奖金 =季度标准奖金KPI综合得分/3 = 600 3.00/3 = 600。因此，本季度第三月奖金发放额= 本季度应得奖金-前两月已发奖金总额假设本季度前两月奖金发放额分别是260和280，则第三月应发奖金税额= 600-260-280=60。假设年考综合得分是4分。本年度应得奖金 =年度标准奖金KPI综合得分/3 = 3000 4.00/3 = 4000。因此，年终奖发放额= 本年度应得奖金-本年各季度已发奖金总额假设本年各季度已发奖金额分别是600，800，600，1000，则年终应

59、发奖金额= 4000-600-800-600-1000= 1000。年考年考年考指标及权重与季考相同，根据指标年度完成情况评分薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式一般人员的奖金是根据季考和年考综合决定的一般人员的奖金是根据季考和年考综合决定的以销售区域机构负责人为例：举举 例例假设其标准年收入= 7000，固定收入/奖金=6/4，所以全年标准奖金(达标情况下)= 7000 0.4=2800。每季度标准奖金(达标情况下)= 2800 15% = 420。0.4010%4内部满意率3.375总分总分0.5020%2.5区域销售费用预算执行率0.6020%3客户投诉率

60、1.0025%4市场份额0.87525%3.5销售额 得分得分 权重权重权重权重实际得分实际得分指标指标季考季考本季度应得奖金 =季度标准奖金KPI综合得分/3 = 420 3.375/3 =472.5。假设年考综合得分是3.6分。本年度应得奖金 =年度标准奖金KPI综合得分/3 = 2800 3.6/3 = 3360。因此，年终奖发放额= 本年度应得奖金-本年各季度已发奖金总额假设本年各季度已发奖金额分别是472.5,500, 300, 380,则年终应发奖金额= 3360- 472.5- 500- 300- 380= 1707.5。年考年考年考指标及权重与季考相同，根据指标年度完成情况评分

61、薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式总 裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监副总裁（技术）副总裁（行政人事）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办主任行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满

62、意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制科研成果内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意对于对于KPI考评指标，也可以考虑按照目标分解的方式进行提考评指标，也可以考虑按照目标分解的方式进行提炼（后台部门与三大中心）

63、炼（后台部门与三大中心）薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式营销中心主任生产作业中心主任市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意产供销协调生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意技术中心主任技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意市场部经理市场份额销售收入、销售利润市场调研市场推广客户政策区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意销售部经理市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满

64、意生产技术部工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意采购部经理采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意科技信息部经理技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意技术开发部经理技术应用开发研发项目进度成功与产品开发生产营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意技术管理部经理产品设计中试项目进度成功规模生产进度成功工艺标准产品标准物料清单检验标准部门预算执行内部满意区域销售机构主管市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满

65、意薪 资 体 系 及 考 评 模 式薪 资 体 系 及 考 评 模 式对于对于KPI考评指标，也可以考虑按照目标分解的方式进行提考评指标，也可以考虑按照目标分解的方式进行提炼（三大中心内部）炼（三大中心内部）财务部经理财务部经理KPI考评指标（范例）考评指标（范例）与同事保持密切合作关系，提出合理的建议，帮助解决问题，提高工作绩效在发生意外事件的情况下，通过协调与努力，完全执行预算，且效果良好降低融资成本达10%以上，且资金的流动性与利用率显著提高能够满足日常资金供给，对突发的大额资金需求也能及时供给杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见5分分10%10%30%30%20%

66、权权重重相关部门财务总监财务总监财务总监财务总监、外部审计报告资料资料来源来源重视协作与沟通，能从大局出发考虑问题，确保部门间及部门内运作良好能保持与同事的良好协作，促进工作正常开展合作意识与大局观较弱，有时会影响工作开展经常与其它部门或部门内成员发生矛盾，严重影响正常工作内部满意度*按预算计划执行（上下不大于5%），效果良好基本符合预算情况（上下5%-10%）偏离预算上下10%-20%发生严重偏离预算情况(上下20%以上)，给公司运营造成一定影响部门费用预算执行率在发生意外事件的情况下基本保持或略降低融资成本，且确保资金正常流动基本保持合理的融资成本，资金状况基本正常融资成本高于上年5%以上,资金状况有所退步融资成本高于上年10%以上，公司风险急剧上升融资成本能够满足日常所需资金供给基本能够满足日常所需资金供给，可以有5%10%的延误10%以上的资金不能按时供给20%以上的资金不能按时供给资金供给满足度及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好基本没有违纪事件，财务运作基本正常偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小发生严重违反财务制度事件，给公司造成重大损失财务制度监督执行情况4分分