百事可乐案例051030内部环境分析(现代竞争分析南开大学,柳卯平)

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1、百事可乐案例分析第二部分 内部环境分析核心价值、战略意图、战略课题与战略目标核心价值、战略意图和战略目标：案例无相关信息。面临的战略课题百事可乐公司过去近十年中取得了可观的业绩，但不是最佳业绩。n 公司的股价从1986年43/8美元上涨到了1995年末的2717/18美元。百事可乐公司的股票仅1995年就上涨了54%。1995年，用市场附加值（MVA）来衡量，百事可乐公司在创造股东财富方面名列上市公司的第17位。百事可乐公司对其投资者的回报比投资资本要多167亿美元的市场附加值。n 百事可乐公司的主要竞争对手可口可乐公司在增加股东财富方面名列第一位，它的市场附加值差不多有610亿美元。n 百事

2、可乐公司在1996年的业绩不理想。百事可乐的股价1996年全年未涨，然而此时整个股市的上涨却超过了25%，同时百事可口公司最主要的竞争对手可口可乐公司的股票升值了42% 。经营领域分析各产业比较分析BCG矩阵（或麦金斯矩阵、利特尔矩阵） 饭店业 零食业 软饮料业饭店业可以进一步细分为汉堡包业务、皮萨饼业务和墨西哥风味食品业务三个分析单位进行矩阵分析。百事可乐业务组合的长期增长潜力令人担忧，需要赶紧拿出一个行动方案来。n 百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上开始落在了可口可乐公司的后面，市场差距越来越大；n FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是

3、却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查；n 尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是靠额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。在1993 1996年的财务指标有以下信息值得关注。n 百事可乐公司在1995、1996年的销售额上升，营业利润和净收入均较低。n 在北美洲，饮料业和零食业的销售额和利润、经营收入都逐年增加。饭店业则有起有落，1996年处于下降状态。n 在国际市场，饮料业1996年销售额下降，利润1995年下降，1996年

4、出现亏损。饭店业的销售额逐年增加，利润1994年很低。零食业销售额1995年有所下降，1996年基本回升。n 饭店业1993、1994年的资本支出比各业务平均年资本支出多一倍。软饮料业务的产品市场与优劣势软饮料是百事可乐最悠久和资产规模最大的业务。百事可乐牌饮料在194个国家都有销售。百事可乐软饮料业务传统产品与国际市场占有率百事可乐饮料品牌在世界市场上的零售总额百事（Pepsi）184亿美元减肥百事可乐（Diet Pepsi）41亿美元山露（Mountain Dew）35亿美元七喜品牌的国外销售权21亿美元（美国市场除外）美年达16亿美元思莱斯（Slice）6.5亿美元玛吉（Mug）1.6亿

5、美元替代型饮料1995年美国替代型饮料的销售额增长了70%，达到了95亿美元。百事可乐公司市场占有率只从1992年的10%增长到了1995年的13%。1. 即饮品牌。1）理普顿布鲁（Liptons Brew）即饮冰茶。该种饮料中的最佳品牌。2）水之宫（Aquafina）瓶装水。2. 咖啡型饮料。新产品的引进，形成百事可乐公司市场份额的原因，它们都是咖啡型饮品。1）纽约激进果品公司（The Radica Fruit Company of New York）的水果汁产品线，如玛汁甘（Mazagran），百事可纳（PepsiKona）及弗拉普约可（Frappu ccino）果汁等。2）巴西瓜拉娜浆果

6、公司制的咖啡因含量较高的乔士达瓜拉娜苏打饮料。3. 等渗型运动饮料。全运（ALL-Sport），居等渗型运动饮料市场的第三位，远远落后于Gatorade（最早的等渗型饮料，在美国占80%，国际市场占40%）。还有其他等渗运动饮料。1996年，百事可乐公司在美国市场上和几乎所有的国际市场上都输给了可口可乐公司。百事可乐在世界大部分市场上都远远落后于可口可乐。可口可乐公司不但意欲保持其领先地位，还欲不断扩大与行业内第二位公司之间的差距。可口可乐公司的目标是，到2001年在美国市场上和国际市场上都要超过50%，并认为百事可乐对它的重要性已经大大下降。百事可乐软饮料业务与可口可乐软饮料的产品与市场信息

7、对比可口可乐公司百事可乐公司软饮料全球市场份额46%21%1995年销售额增长在国际15%（销量占自身71%）在美国7%，在国际超过19%1996年美国市场43%31%（20年来的最大差距）矿泉水（占美国软饮料销售量的27%）经饭店销售41%30%分销渠道食品店（估计占饮料业总销量的48%）33.3%31.8%大型零售商业（占总销量6%）31.2%30.0%便利店35.4%35.0%饭店？材料6：1994-1995年可口可乐公司和百事可乐公司在一些国家和地区的销售增长率及1995年的市场占有率居前十位的区域市场销售增长率（%）（1994-1995）1995年市场占有率（%）可口可乐百事可乐美国

8、+ 24331墨西哥+ 16121日本+ 10345巴西+ 555110中东欧未知4021德国- 2565加拿大+ 23734中东未知2338中国未知2010英国+ 123212世界平均+ 94621资料来源：饮料世界1996.3；财富1996.10.28。软饮料业价值链和资源与能力分析价值链分析一般分析框架：创造价值的关键环节；价值传递（属于价值链内协同）；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系（属于驱动因素）。其中，价值传递无案例信息。“多标准列表”分析V浓缩糖浆的制造；装瓶和地方分销（包括瓶装厂、仓库、分销中心；用于运输和销售的车辆等）；新产品开发；品牌开发；销

9、售渠道开发；广告；促销；包装C瓶装和分销；广告；促销；销售渠道开发；人力资源T浓缩糖浆的制造；瓶装；物流规划与物流信息；新产品开发；包装设计；品牌开发；销售渠道开发；广告设计标准与评价；促销； D规模装瓶；分销；新产品开发；品牌开发；销售渠道开发；广告；学习浓缩糖浆的制造；物流规划与物流信息；新产品开发；包装设计；品牌开发；销售渠道开发；广告设计标准与评价；促销； 产能利用瓶装；分销链内协同（价值传递）新产品开发（包括包装设计）；浓缩糖浆制造；瓶装；分销；销售渠道开发；广告；促销纵链协同与零售商（销售渠道）的物流、信息流和促销协同横链协同与百事可乐的饭店业的交叉销售；与零食业在销售渠道开发、物

10、流规划与物流信息、促销中的活动共用和资源共享；在新产品、包装、品牌、广告、促销开发中的管理（营销）知识与技能的弹性（可借鉴与可转移性）内部政策差异化与成本结构的选择（价值差异化的选择、价值链差异化的选择）；时机装瓶和地方分销（包括瓶装厂、仓库、分销中心；用于运输和销售的车辆等）；新产品开发；品牌开发；销售渠道开发；广告；促销一般环境公关；战略分析；营销地理位置瓶装和分销；人力资源质量与成本价值链的关键环节软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1） 浓缩糖浆的制造；（2） 装瓶和地方分销。1. 软饮料中浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐、百事可乐、佩博及皇冠生产的。2. 软饮料的瓶装和分销是饮

11、料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。3. 瓶装商负责产品的本区域分销，因此，拥有或控制瓶装商的多少直接影响着企业产品所占区域市场的多少和大小。在拥有和控制（持股、特许经营等）瓶装商和相应分销渠道与分销能力方面，两大公司都非常重视，百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。但可口可乐更加重视，超过了百事可乐。主要表现在以下几方面。1. 在海外市场，可口可乐公司和百事可乐公司都有选择地建立起了大型的“瓶装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。2. 可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产

12、能力和分销能力。可口可乐公司的首席执行官罗伯戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信，他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资具有更重要的意义。百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。3. 可口可乐公司拥有更多的瓶装厂，并不断收购业绩差的瓶装商。可口可乐公司把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可乐企业公司。4. 百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等，但所拥有的重要的瓶装厂出现困难，或被可口可乐侵蚀。（1）百事可乐最大的瓶装厂

13、商贝斯公司（BAESA）公司正处于破产的边缘，需要进一步的投资。贝斯公司在巴西、阿根廷、智利、乌拉圭和哥斯达黎加都有经营业务。百事可乐公司拥有贝斯公司20%的股份，这迫使公司于1996年增加了5.25亿美元的特殊费，这笔费用使得百事可乐公司的国际营业部1996年为净亏损。预计百事可乐公司1997年拿出至少2亿美元的资金投入到南美的这家瓶装厂。（2）1996年4月，可口可乐公司收购了百事可乐委内瑞拉瓶装厂50%的股权，这给百事可乐公司拉美部以沉重打击。这次收购活动使百事可乐一夜之间被赶出了委内瑞拉市场，而在此市场上百事可乐的销售额原来是超过了可口可乐的，它们的销售比例是4：1。由于该瓶装厂的所有

14、人是百事可乐公司首席执行官Roger Enrico的私人朋友，所以此次收购行为尤为让人恼火。Enrico声称可口可乐的行动是“新的打击”，“竞争的条件已经变了”。百事可乐公司北美部总裁克雷格韦勒沃普这样评价可口可乐公司的管理者：“他们惟一致命的缺点就是傲慢自大。最终会是他们失败，我希望我有时间看到这一点”。饮料生产厂商之间存在联合以强化竞争优势（案例资料没有说明是浓缩糖浆制造商之间还是瓶装商之间，似应当视为瓶装商的联合）。营销、销售、服务具有创造性的市场营销活动包括独树一帜的广告促销活动以及新型的包装是激发消费者兴趣、获得竞争胜利的关键。在此方面，可口可乐具有更雄厚的、更集中的资金实力。百事可

15、乐公司被认为过分依赖广告来与可口可乐公司进行竞争。但百事可乐曾成功地“虚示”对手。主要表现在以下方面。1. 80年代中期，百事可乐公司开始以签名仪式作为其销售和市场营销活动的一部分。80 年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动：倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，这其中最引人注目的一次是与麦克尔杰克逊签定的一笔达500万美元的签名合同。所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。2. 在1996年的前6个月里，百事可乐公司花费了6300万美元为百事可乐和减肥百事可乐做广告。同时期，可口可乐公司花费了1.105亿美元为可口可乐和减肥可口可乐做广告。3. 1996年末，可口可乐为了与百

16、事可乐的山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。4. 成功“虚示”可口可乐公司。Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是，诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（New Coke），造成了可口可乐公司巨大的损失。百事可乐和可口可乐的新包装都获得了显著的成功。例如：1. 百事可乐1升装的“大满贯”牌饮料的包装和24罐“立方体”牌饮料的包装就很成功。可口可乐公司引进了20盎司和l升的

17、曲线型瓶包装，这种包装瓶“复活”了传统的可口可乐包装瓶的形状。人们认为，这种包装的引进为可口可乐公司1995年和1996年的盈利做出了贡献。2. 可口可乐公司还讨论了引进12盎司的曲线型听装包装的可能性。可口可乐比百事可乐更好地适应了软饮料产业的顾客需求在品牌依赖和区域市场差异方面的特性。软饮料产业的一个特性是，顾客对流行品牌的喜好程度提高，同时，不同区域市场顾客的口味差异较大，需要区域化的专有品牌。1. 可口可乐在国际市场上的成功大半部分来自于它的两个品牌：经典可口可乐（Coca-Cola Classic）和减肥可口可乐。2. 成功也主要来自于市场所在国的、数量更多的专有品牌，这些品牌是专为

18、满足地方口味的偏好而开发的。可口可乐公司于1994年和1997年初在日本引进了30种新型的软饮料，这些软饮料大部分是非可乐型饮料。例如，在日本的可口可乐自动售货机里，25种可供选择的饮料中可能只有3种是可乐。可口可乐公司在日本销售的比较流行的软饮料包括：乔治亚（Georgia），一种咖啡型饮料；莱可塔（Lactia），一种发酵型牛奶饮料；苏克茶（Sokenbicha），一种茶味型的饮料。3. 百事可乐在国际市场上排第2位，它的国际品牌（为不同国家区域化需求开发的品牌）要少得多。人力资源管理无信息。财务百事可乐公司还受到如下批评，在没有足够的资金支持品牌成功地打入市场的情况下，就冒然进入了太多的

19、国际市场。组织管理无信息。软饮料业第一群组的战略资源与核心能力特定核心能力l 顾客需求识别能力l 新产品开发能力l 销售渠道开发能力l 品牌开发与运用能力l 瓶装商（及其分销）的开发与供应链管理能力共享核心能力l 组织管理能力（通用的共享核心能力）共享核心能力战略资源构成组织管理能力（通用的共享核心能力）1. 共享的通用战略资源：l 保障企业整体组织创造性的人（高层、中层管理者；组织设计者）；l 保障企业整体组织创造性的知识（组织创造性知识）；l 保障企业整体组织创造性的信息（组织管理信息）。2. 共享的特定战略资源：无。3. 共享的规范资源与动力资源：l 保障企业整体组织创造性的规范资源（来

20、源：职权结构；团队；程序；政策；决策；文化）l 保障企业整体组织创造性的动力资源（来源：人；文化；利益）共享战略资源：企业品牌特定核心能力战略资源构成顾客需求识别能力1. 通用战略资源l 营销（市场调查、市场预测与顾客互动）的人才、知识和信息2. 特定战略资源：无。3. 规范资源与动力资源l 保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）新产品开发能力1. 通用战略资源l 新产品开发的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 浓缩糖浆技术专利；其他技术专利3. 规范资源与动力资源l 保障新产品开发创造性的规范资源（有一定的局部特殊性；产品开发与营销的协同规范）和

21、动力资源（技术人员；有一定局部特殊性的文化）销售渠道开发能力1. 通用战略资源l 营销、销售（销售渠道开发）的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 与重要销售渠道的良好合作关系l 融资能力3. 规范资源与动力资源l 保障营销、销售创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）品牌开发与运用能力1. 通用战略资源l 营销（品牌开发与运用）的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 产品品牌；企业品牌3. 规范资源与动力资源l 保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理能力1. 通用战略资源l

22、 瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 融资能力l 良好的供应链合作关系与口碑l 与重要的一般环境因素的良好关系3. 规范资源与动力资源l 保障瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理创造性的规范资源（有一定局部特殊性的供应链创造性规范）与动力资源（供应链多个主体参与创造性的动力）饭店业务的产品市场与优劣势百事可乐饭店业务经营单位饭店业三家全球性的快餐特许店系统1. 贝尔三明治（Taco Bell）（墨西哥风味食品业务），2. 肯德基（KFC）（汉堡包业务），3. 必胜客（Pizza Hut）（皮萨饼业务）。由5家规模较小的连锁饭店构成的集团归Ta

23、co Bell公司1. 加利福尼亚比萨饼厨房（California Pizza Kitchens）（服务齐全的比萨饼餐馆），2. 萨瓦斯墨西哥餐馆（Chevys Mexican Resturant），3. 好登庐（Hot Now）（汉堡包业务），4. 东部马利奥三明治店（服务齐全的墨酉哥餐馆），5. 安格罗三明治（Angelos Sandwich Shop）（墨西哥风味食品业务）。6. 三明治公司（服务齐全的墨酉哥餐馆）7. 薛瓦斯公司（服务齐全的墨酉哥餐馆）百事可乐的鸡肉业务、皮萨饼业务和墨西哥风味食品业务均在各自的业务中占第一位，与其他相同业务的企业相比具有明显的优势（分别是第二名企业的1

24、0倍、三倍和10倍），并全部名列美国连锁店的前五名。肯德基公司本身所拥有的营业额再加上国内的特许经销商所拥有的营业额共占了以鸡肉作为主菜的市场的销售额的80%。1996年，百事可乐饭店业务整体的增长率是：国内市场增长6%，国际市场增长16% 。汉堡包前四名市场份额为，麦当劳58%， BurgerKing16%， Wendy为8.8%， Hardee 6.6%。1995年营业额比例饭店数比例每店营业额麦当劳$ 29 9141.015 2051.01.97BurgerKing8 4000.287 5470.51.11百事可乐公司饭店业各业务7 900 + 7 275+ 4 925 = 20 100

25、0.6710 648 + 9 407+ 5 950 = 26 0051.70.77饭店业的价值链与资源能力分析价值链分析V产品开发；连锁经营；特许经营；标准化质量管理；作业流程；采购；采购渠道开发；选址；品牌开发；品牌形象；促销；服务C租赁；公用设备；原材料（食品、饮料及其准备）及其加工；品牌开发；品牌形象；广告；促销；人力资源T产品生产；标准化质量管理；连锁经营；特许经营；采购；采购渠道开发；选址；物流规划与物流信息；物流配送；新产品开发；品牌开发；广告设计标准与评价；促销； D规模连锁经营；特许经营；采购与采购渠道开发；选址；产品生产；标准化质量管理；新产品开发；品牌开发；广告；促销；物流

26、规划与物流信息（管理食品准备与烹调菜目的规模性）学习连锁经营；特许经营；标准化质量管理；物流规划与物流信息；选址；新产品开发；品牌开发；采购渠道开发；广告标准设计与评价；促销； 产能利用仅冷、热饮有一定需求波动，产能很难有其他利用，但对成本影响不大（？）链内协同（价值传递）新产品开发；采购渠道开发；物流规划与物流信息；广告；促销；跨（细分）业务活动整合（协同）与业务内活动整合纵链协同与供应商（供应渠道）的物流、信息流的协同横链协同跨细分业务活动整合（协同）；与百事可乐的软饮料业的交叉销售；在新产品、品牌、广告、促销开发中的管理（营销）知识与技能的弹性（可借鉴与可转移性）内部政策差异化与成本结构

27、的选择（价值差异化的选择、价值链差异化的选择）；时机连锁经营；特许经营；选址；标准化质量管理；物流规划与物流信息；新产品开发；品牌开发；采购渠道开发；广告；促销一般环境公关；战略分析；营销地理位置连锁经营；特许经营；选址；物流规划与物流信息；采购渠道开发；原材料采购；其他资源采购；人力资源质量与成本营销、销售、服务为每个饭店品牌树立明确的、激动人心的形象，正在为支持和重塑肯德基的形象和声誉而大量花费时间和资源。公司把快餐业务部的名字从肯得基炸鸡改为了KFC，并花巨资修整KFC的营业点。促销、服务1. Pizza Hut比萨饼公司主要依靠彩票、特设的午餐和晚餐室及送货上门作为主要的促销手段。Pi

28、zza Hut47%的营业额是靠送货上门实现的。这与中挡餐饮的差异化较高和移动性较高直接相关。但在差异化服务中，如果现场环境构成差异化产品与服务的比例比较大，则降低移动性，因为现场环境无法移动。2. 肯德基送的货仅占其营业额的7% 。肯德基并不指望扩大送货服务，只希望将送货服务限制在1995年就已经开展了送货服务的美国400个营业点的范围之内。3. Taco Bell三明治公司（墨西哥风味食品业务）不提供送货服务。这与经济餐的移动性较低直接相关。如果单项需求量比较大，则产品移动性可以提高。产品设计与生产百事可乐公司所有的餐馆都不断地引进新产品。目的：为了增加菜谱的吸引力，激发顾客兴趣，扩大客流

29、量。肯德基为了补全传统的炸鸡食品系列，引进了一些新食品，如翻动掩制菜、科勒尔脆条、胖胖鸡罐装馅饼。在菜谱中增加新的菜目。增添了许多非油炸鸡系列，还在菜谱中增加了“全部都能吃的菜”一栏。提供经济型大套餐Pizza Hut于1995年、1996年将填有面包片的比萨饼和夹心比萨饼引进了美国市场和欧洲市场。不提供经济型套餐Taco Bell（墨西哥风味食品业务）三明治公司引进了双层三明治，德克萨斯三明治、斯泽林熏产品系列及低脂肪的波德尔莱兹（Border Lights）菜谱。提供极实惠的食品。有的特许连锁店已经通过采用补给库/卫星战略（Commissary / Satellite Strategy）来

30、减少对现场劳动力的需求，降低食品准备成本。补给库就是将许多传统上由各个饭店独自进行的食品准备活动集中起来，在准备和烹调菜目方面获得规模经济效益。在人力资源和组织管理方面：饭店认为劳动力供应的短缺是仅次于行业最大的挑战竞争对抗的挑战。饭店要吸引素质合格的员工变得越来越困难了。控制成本很关键。饭店业的利润与成本构成利润成本结构平均税前净利润率饭店的固定成本，如租赁费、公用设备费、市场营销费食品和饮料成本工资费用销售费用中的员工福利9%约30%32%26%2.5%跨细分业务活动整合与业务内活动整合l 双品牌营业点。Taco Bell三明治公司的营业点及肯德基公司的营业点合并营业。这样店址开发成本、建

31、设成本及人头费用是共担的，所以利润率在升高。两家品牌并不互相蚕食对方的顾客，肯德基在晚餐时间营业额最高、客流量最大，而Taco Bell三明治公司大部分业务是在午餐时间进行的。双品牌营业点的营业额要比单一牌子营业点的营业额要高20% 。l 百事可乐公司全球所有饭店的采购管理和国际市场管理部合二为一l 合并管理机构（支持性活动）（如清算机构和应付账款机构），要花好多年的时间。特许经营：针对经营业绩差的（？）l 想对公司所拥有的全部200家“Hot Now”公司的营业点进行许可证经营或特许经营。然而近三成失败。l 希望对公司拥有所有权的经营业绩差的Taco Bell三明治、Pizza Hut及肯德

32、基进行许可经营或特许经营。l 一位华尔街的分析家怀疑百事可乐公司的二级授予特许经营权计划不能清除公司业绩差的饭店营业点。饭店业1、2群组战略资源与核心能力分析特定核心能力1. 产品开发能力；2. 连锁经营、特许经营能力3. 区域布店与区域扩张能力4. 品牌开发与运用能力5. 集中采购与供应渠道开发能力6. 物流、供应链规划、配送与物流信息管理能力共享核心能力l 组织管理能力（通用的共享核心能力）共享核心能力战略资源构成组织管理能力（通用的共享核心能力）1. 共享的通用战略资源：l 保障企业整体组织创造性的人（高层、中层管理者；组织设计者）；l 保障企业整体组织创造性的知识（组织创造性知识）；l

33、 保障企业整体组织创造性的信息（组织管理信息）。2. 共享的特定战略资源：无。3. 共享的规范资源与动力资源：l 保障企业整体组织创造性的规范资源（来源：职权结构；团队；程序；政策；决策；文化）l 保障企业整体组织创造性的动力资源（来源：人；文化；利益）共享战略资源：企业品牌特定核心能力战略资源构成产品开发能力1. 通用战略资源l 营销（识别顾客需求）的人才、知识和信息l 产品设计的人才、知识和信息2. 特定战略资源：无。3. 规范资源与动力资源l 保障市场营销、产品设计及其互动创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）连锁经营、特许经营能力1. 通用战略资源l

34、 连锁经营、特许经营的人才、知识与信息2. 特定战略资源l 产品品牌、企业品牌l 融资能力3. 规范资源与动力资源l 保障连锁经营、特许经营标准化与创造性的规范资源与动力资源（多经经营单位、多独立企业之间）区域布店与区域扩张能力1. 通用战略资源l 区域布店与区域扩张的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 融资能力l 布店的重要供应商的关系资源l 公关资源3. 规范资源与动力资源l 保障区域布店与区域扩张创造性的规范资源与动力资源（在扩张布店、融资、重要供应商和公关之间的创造性协同）品牌开发与运用能力1. 通用战略资源l 营销（品牌开发与运用）的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 产品品牌；

35、企业品牌3. 规范资源与动力资源l 保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）集中采购与供应渠道开发能力1. 通用战略资源l 集中采购与供应渠道开发的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 重要供应商的关系资源l 融资能力3. 规范资源与动力资源l 集中采购与供应渠道开发创造性的规范资源与动力资源（与重要供应商的创造性的协同）物流、供应链规划、配送与物流信息管理能力1. 通用战略资源l 物流、供应链规划、配送与物流信息管理的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 原材料、运输重要供应商的关系资源3. 规范资源与动力资源l 保障物流、供应链规划、配送与物流信息

36、管理创造性的规范资源与动力资源（与重要供应商的创造性的协同与驱动）零食业务的产品市场与优劣势百事可乐在零食业的经营单位是弗罗托雷（FritoLay）公司，在美国的品牌是FritoLay，在国际市场有数个品牌。材料12：弗罗托雷（FritoLay）公司的部分零售品牌品牌收购或推出的年份1995年的全球销售额（百万美元）多雷托斯（FritoLay）1966年推出1 700卢福斯1958年收购1 600雷氏土豆片1938年推出1 500切托斯1938年推出917托斯托斯1981年推出754弗罗托斯1932年推出575步行者（只在美国销售）1989年收购540路德科德椒盐卷饼1961年收购364太阳片

37、1991年推出199福尼恩斯1969年推出131女主人（只在外国销售）1962年收购113桑塔斯1986年收购103资料来源：百事可乐1995年度报表。百事可乐公司零食业务的地位与特点主要包括：1. 是百事可乐盈利最多和增长最快的业务。1995年它占了公司营业额的28%和盈利的48%。1995年FritoLay的总销量增长速度要比行业平均水平快10倍。2. 竞争地位非常稳固，在咸味食品中处于独占地位。1996年，在美国，FritoLay是唯一的生产和销售咸味零食的企业，是零食业中无可争议的全球领导者，占据了美国市值121亿美元的咸味食品市场一半以上的市场份额。FritoLay通过竞争迫使竞争者

38、推出了市场，在可以遇见的将来也没有竞争者，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查。安霍色尔布什氏雄鹰零食公司（Anheuse-Bushs Eagle Snacks）和伯登零食公司（Borden）居此行业的第二、第三位，但后来两家公司各自都放弃了该市场。这两家公司发现要与FritoLay进行竞争并赚取利润相当困难。当安霍色尔布什氏雄鹰公司于1996初退出该市场时，读公司自它于1979年推出安霍色尔布什氏雄鹰牌零食以来，共亏损了5亿多美元。于是，它把雄鹰牌商标和品牌名都卖给了宝洁公司。宝洁公司是拥有普林格（Pringle）土豆片的生产厂商，它并不打算马上重新采用雄鹰牌商标。雄鹰

39、牌公司的五家生产厂都卖给了FritoLay。材料11显示了FritoLay公司1994年和1996年在零食市场的市场占有率。3. FritoLay公司在广泛的国际市场参与竞争，在欧洲处于领导地位。FritoLay公司的国际零售业务在40个国家都有营业，并占据了国际零售品市场总额的3% 。1989年，百事可乐FritoLay公司以13.4亿美元收购了美国的史密斯油炸马铃薯片有限公司和步行者油炸马铃薯片有限公司，这些收购使得FritoLay公司成了欧洲居领导地位的零食品公司。在欧洲，在两家竞争对手与它进行竞争的八个市场里，它在六个市场上都要领先于他的竞争对手。从1989 1995年随着FritoL

40、ay的分公司进入20个新的国家市场，FritoLay的区域性扩张加快了步伐。仅1995年一年，FritoLay公司就在沙特阿拉伯、南非、几个拉美国家、波兰及其他四个东欧国家建立了零食食品生产厂。零食业的价值链和资源与能力分析价值链分析1995年它占了百事可乐公司营业额的28%和盈利的48%。零食业成功的关键是产品的分销和新产品的引进。FritoLay的管理者试图通过以下方法在零食业建立起竞争优势：l 确保产品的高质量和已有品牌分销渠道的广泛性；l 引进对具有保健意识的顾客具有吸引力的品牌；l 把公司产品引进零食需求量正在增长的国家。V新产品开发；产品生产与产品质量；生产流程；分销渠道及其开发（

41、包括货架租赁）；采购渠道开发；品牌开发；品牌形象；促销；新市场、新国际市场的开发C原材料采购；产品生产；销售渠道开发；货架租赁；广告；促销；人力资源T产品生产；采购；采购渠道开发；销售渠道开发；物流规划与物流信息；新产品开发；品牌开发；广告设计标准与评价；促销； D规模采购与采购渠道开发；产品生产；分销渠道及其开发；新产品开发；品牌开发；广告；促销；物流规划与物流信息学习采购与采购渠道开发；物流规划与物流信息；分销渠道及其开发；新产品开发；品牌开发；广告标准设计与评价；促销； 产能利用链内协同（价值传递）新产品开发；采购渠道开发；生产；分销渠道及其开发；物流规划与物流信息；广告；促销；纵链协同

42、与供应商（供应渠道）、销售渠道的物流、信息流的协同横链协同与软饮料业在销售渠道开发、物流规划与物流信息、促销中的活动共用和资源共享；在新产品、品牌、广告、促销开发中的管理（营销）知识与技能的弹性（可借鉴与可转移性）内部政策差异化与成本结构的选择（价值差异化的选择、价值链差异化的选择）；时机新产品开发；品牌开发；销售渠道开发；物流规划与物流信息；采购渠道开发；广告；促销一般环境公关；战略分析；营销地理位置物流规划与物流信息；采购渠道开发；原材料采购；其他资源采购；销售渠道及其开发；人力资源质量与成本产品开发、生产与采购FritoLay公司一个重要的战略就是不断地引进新产品。1995年，Frito

43、Lay公司“有益健康”的无脂肪和低脂肪品牌，如Tostitos烤玉片薄片、Lays烤玉米片、低脂肪的Ruffles以及Tostitos沙拉占了公司销售增长额的45% 。“有益健康”产品系列1995年占了FritoLay公司美国市场销售总额的10% 。公司原有的品牌如Lays、Ruffles和Tostitos的销量也有增加，这部分是品牌风味联合导致的结果。消费者们对下列品牌如Lays土豆片、肯德基杰作牌Lays土豆片、Pizza Hut的Tostitos片、Taco Bell三明治公司的Tostitos片非常熟悉。通过新产品开发战胜了竞争者。1996年，FritoLay公司是零食业中无可争议的全

44、球领导者，它取得了对雄鹰牌公司竞争的胜利。几年前，雄鹰牌公司不断吞食FritoLay公司的市场。FritoLay公司努力市场占有率不断下降的局面。Enrico发现，消费者们认为FritoLay的产品太油腻，味太淡，不如雄鹰公司的产品。在就任FritoLay公司的总裁时，Enrico就开始用遗传工程生产土豆，这种土豆要比公司原来购买的土豆要好。良好的原料采购能力使FritoLay可以迅速生产出丰富、广泛的产品。其区域性竞争对手缺少足够的原料，不能像FritoLay品牌一样生产供应广泛的零食。改进生产流程。用新式烘箱和油炸锅更换了生产工具。引进新产品Olestra ，但遇到健康问题争议。Frito

45、Lay公司的管理者们希望新产品Olestra的上市能够使公司引进顾客所喜欢的、无脂肪类的新食品。Olestra是由宝洁公司生产的一种脂肪的替代品，它以Oleon这一品牌名销售。Olestra是由糖和植物油合成的化学食品，不含热量。经过25年的试验，该产品于1996年初经美国食品和药品管理署（FDA）批准而提供给人们消费。该年末FritoLay公司购买了Olestra直至1999年的专有权，并在美国三个城市试销不含脂肪的、热量低的Max产品系列。一袋一盎司的Max系列产品不含脂肪，热量只有70卡；同样的FritoLay产品系列含有10克脂肪，150卡的热量。FritoLay公司和宝洁公司承认，对

46、某些人来说，吃由Olestra做成的食品会产生轻微的肠胃不适。然而，有个消费者团体声称吃过该产品的消费者中有3%会感到严重的不适。该团体还声称Oleon从人体内转移走了维生素，而这些维生素被认为可以降低癌症的风险的。1996年来，该消费者团体鼓动美国食品和药员管理署重新审定对该产品的认可，它们还要求FritoLay公司自觉地终止Max系列产品的市场试销。FritoLay公司能较好地为跨国区域市场需求差异开发差异化产品，同时把握了跨国区域标准化产品的识别。为了满足国际市场口味的偏好还成功地改进自己流行的美国品牌。在亚洲市场，FritoLay为了取悦顾客，用鱼味和牛肉味取代了Cheetos牌零食中

47、的奶油味。FritoLay公司还在往拉美市场销售的产品中添加了辣味和酸橙味。弗罗托罗公司还发现Ruffles牌和Lays牌土豆片不需要进行改进就可在全世界流行。营销、分销与服务零食品零售的主要分销渠道是超级市场和便利店。超级市场占据了零食业43%的营业额。FritoLay公司已有的分销系统是区域性零食生产商所不能匹敌的。某家零食食品公司的经理就在超市上与FritoLay进行竞争所遇到的困难发表评论说：“传统的零售百货店是FritoLay的势力范围。它们有运输能力，它们资金比我们雄厚，产品又多” 品牌周刊1996.3.18，第34页。主要体现在：n 超市差不多都是属于FritoLay的；n Fr

48、itoLay跟许多地方性零食生产商相比还有一个优势，即后者一般都交不起货架租赁费，这笔费用有时达到了每平方英尺货架要10 000美金。 区域性零食品公司接近超级市场顾客的最佳方法是品牌和产品性能的高度差异化。将品牌差异度大而品牌名称又合适的含有萨斯（Salsa）这种调味品的产品提供给顾客，比奇曼公司（Bachman）高价的黑豆玉米薄饼就是采用的这种方法。“大踏步前进计划”意欲进行到2000年，使公司在便利店销售渠道的市场占有率提高一倍。FritoLay公司通过不断地建立分销网络，取得了对竞争者们的竞争优势。n 建立一支人数达15 000人的格外强大的销售队伍；n 最早一家为销售人员配备掌上型电

49、脑的公司，从而实现了供应链管理的信息一体化和同步化。这使得它们的销售人员每天能够获得某家商店或某个地区的销售数据。销售经理用这种销售和市场营销的及时数据来评估FritoLay公司的竞争业绩，这种数据还被传到了FritoLay的生产厂家用于存货管理和生产安排。业务流程再设计（价值传递、供应链管理重组）n 直接把产品从生产厂运到各个商店，降低了仓储管理成本。当然，这与FritoLay公司的生产厂家距离零售地点不远、供应链管理的信息一体化和同步化相协同。n FritoLay公司的管理者们为了给大批量用户如超级市场、仓储式商店俱乐部、折扣商店销货和送货，意欲再设计它的业务流程。传统业务流程业务经理接受

50、指令运送产品往货架上上货为大型零售商提供更好的服务，通过细分工作，新的业务流程如下。让销售人员个人处理账目司机送货给商店店内存货保管员保证商品供应，整理货架陈列n 在开发便利店渠道的“大踏步前进计划”中也进行业务流程再造： 销售线路将大大减少，这样该销售路线的业务经理就能更频繁地拜访便利店； 授予这些销售路线的司机以权力和自由，让他们可以和商店经理签署协议而不必使促销活动经上级管理者批准后方可进行。国际业务（其产品市场优势现状也可以放入“经营领域”分析）FritoLay公司的国际零售业务处于领先地位，在40个国家都有营业，并占据了国际零售品市场总额的3% 。同行业收购使FritoLay公司获得

51、了在欧洲充分的竞争优势。1989年，百事可乐FritoLay公司以13.4亿美元收购了美国的史密斯油炸马铃薯片有限公司和步行者油炸马铃薯片有限公司，这些收购使得FritoLay公司成了欧洲居领导地位的零食品公司。在欧洲，在两家竞争对手与它进行竞争的八个市场里，它在六个市场上都要领先于他的竞争对手。FritoLay公司加快了跨国区域性扩张，包括在不同国家和地区设立更多的生产基地，扩大分销能力。从1989 1995年随着FritoLay的分公司进入20个新的国家市场，FritoLay的区域性扩张加快了步伐。仅1995年一年，FritoLay公司就在沙特阿拉伯、南非、几个拉美国家、波兰及其他四个东欧

52、国家建立了零食食品生产厂。人力资源管理Enrico还采取措施，解雇了1000名员工，减少了5亿元经营费用，从而改善了公司的成本状况。管理者希望这种新的流程能够同时能为公司“大踏步前进”这个首创之举提供人力资源。财务很好地支撑了FritoLay公司占据超市货架的租赁费、抢占超市这一主要的销售渠道。组织管理在开发便利店渠道的“大踏步前进计划”中，授予这些销售路线的司机以权力和自由，让他们可以和商店经理签署协议而不必使促销活动经上级管理者批准后方可进行。零食业、群组的战略资源与核心能力特定核心能力l 顾客需求识别与新产品开发能力l 品牌开发与运用能力l 销售渠道开发能力l 供应渠道开发与供应链、物流

53、管理能力共享核心能力l 组织管理能力（通用的共享核心能力）共享核心能力战略资源构成组织管理能力（通用的共享核心能力）1. 共享的通用战略资源：l 保障企业整体组织创造性的人（高层、中层管理者；组织设计者）；l 保障企业整体组织创造性的知识（组织创造性知识）；l 保障企业整体组织创造性的信息（组织管理信息）。2. 共享的特定战略资源：无。3. 共享的规范资源与动力资源：l 保障企业整体组织创造性的规范资源（来源：职权结构；团队；程序；政策；决策；文化）l 保障企业整体组织创造性的动力资源（来源：人；文化；利益）共享战略资源：企业品牌特定核心能力战略资源构成顾客需求识别与新产品开发能力1. 通用战

54、略资源l 营销（识别顾客需求）的人才、知识和信息l 产品设计的人才、知识和信息2. 特定战略资源：无。3. 规范资源与动力资源l 保障市场营销、产品设计及其互动创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）品牌开发与运用能力1. 通用战略资源l 营销（品牌开发与运用）的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 产品品牌；企业品牌3. 规范资源与动力资源l 保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）销售渠道开发能力1. 通用战略资源l 营销、销售（销售渠道开发）的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 与重要销售渠道的良好合作关系l

55、融资能力3. 规范资源与动力资源保障营销、销售创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）供应渠道开发与供应链、物流管理能力1. 通用战略资源l 供应渠道开发与供应链、物流管理的人才、知识和信息2. 特定战略资源l 与重要供应商的关系资源l 与重要销售渠道的关系资源l 融资能力3. 规范资源与动力资源l 保障供应渠道开发与供应链、物流管理创造性的规范资源与动力资源（与重要供应商、重要销售商的创造性的协同与驱动）百事可乐公司跨产业共享的核心能力公司在这三个行业中取得竞争成功的关键因素（核心能力、战略资源）核心能力（战略资源构成见各产业分析）n 创造独特的市场形象的能

56、力。n 开发新型产品、新口味产品的产品市场定位能力。n 供应链管理能力。上述核心能力共享的内容n 关键人力资源弹性。把最好的职员从一个业务单元的某个岗位调到其他的两个业务单元，这已经成了公司的惯例。n 管理技术。n 企业文化。目的：能力、经验转移，资源弹性n 促进技能、运作经验、专有知识和革新性创意在业务单元之间的转移。n 有助于使百事可乐公司建立和获取不同业务之间的战略性匹配体系，建立更强的竞争力，使经理们的思想保持新颖并具有开创性。上述核心能力非共享的内容：n 各项资源与能力的业务内容对竞争优势的贡献n 快速进入n 不涉及持续、重复的大量资源与资金投入的共享与共用作为内部环境分析的结论，可以进一步总结企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状（略）27南开大学商学院 柳茂平