石油设备有限公司建立在财务分析基础上的预警机制

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1、1上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月二零零七年八月石油设备有限公司石油设备有限公司建立在财务分析基础上的预警机制建立在财务分析基础上的预警机制2目目 录录预警管理概述预警管理概述预警管理机制危机管理3危机四阶段危机四阶段盲目进行扩张销售额下降销售额上升，利润下降外部环境发生重大变化企业流动性差经营信誉持续降低经营秩序混乱管理出现乱象潜伏期潜伏期表现期表现期自有资本不足过分依赖外部资金，利息负担过重财务预警失灵拖延偿付利润下降或亏损加剧领导独断专行经营者无心关注业务，专心于财务周转账款拖欠，资金周转困难债务到期违约不支付负债超过资产，丧失偿付能力宣布倒闭清盘经营者外逃

2、恶化期恶化期发作期发作期4预警管理特点预警管理特点预警管理预警管理特点特点系统管理系统管理过程管理过程管理事前预警控制事前预警控制在线即时在线即时例外管理例外管理动态管理动态管理充分利用先进的充分利用先进的管理理念和管理工具管理理念和管理工具量化管理量化管理5建立预警管理的基本前提建立预警管理的基本前提规范真实的财务会计信息较为完备扎实的管理基础高素质的领导班子和团队意识以及企业高管的高度重视预警管理预警管理完善灵敏的信息系统完善的内部控制制度具备符合现代企业特点的人力资源管理机制前前 提提财务管理与其他管理活动的良好衔接和协调6目目 录录预警管理概述预警管理机制预警管理机制危机管理7目目 录

3、录n 销售预警销售预警n 企业生产活动预警n 采购仓储预警n 对外投资预警n 内部投资预警n 财务报表分析预警n 企业综合分析预警预警管理机制预警管理机制8销售活动预警综合预警指标综合预警指标核心市场预警指标核心市场预警指标 销售利润率 一定时期平均销售增长率 一定时期平均销售增长率 一定时期销售增长率变动率预警周期预警周期 每月负责部门负责部门 销售公司核心市场销售增长率销售增长量去年同期销售量100%序序号号指标指标值值预警预警强强度度10低度预警20至-5%中度预警预警周期预警周期 每月负责部门负责部门 销售公司9销售合同签订预警10应收帐款预警应收账款应收账款周转率周转率获取方获取方式

4、式警情程警情程度度负责部负责部门门应对措施应对措施应收账款周转率不同警情要根据企业的行业特点和企业信用政策、营销政策、筹资的难易程度和资金成本具体确定财务部报表分析低度预警销售公司销售人员应经常监督客户对合同执行情况，按合同要求及时收回应收账款。财务部报表分析中度预警销售公司加强对客户授信的控制管理，对信用状况比较差客户坚决不予授信。重新检讨企业对客户信用评估体系，对信用评估体系中存在的问题进行修改，减小授信额度，甚至取消信用交易。应收账款周转率销售收入平均应收账款某重点客户应收账款周转率信用期应收账款回收额应收账款总额113.销售费用与相应的销售收入比例不合理 2.销售费用的支出结构不合理

5、1.销售费用审批程序不严格，支出论证不充分 销售费用管理常见问题销售费用管理常见问题销售费用一般通过预算管理和控制，销售费用预算制定需依据企业总体的营销政策，在预算的执行过程中需要加强控制管理，特别对占较大比重的支出项目进行重点管理。考虑到市场环境的多变性，允许有预算外支出，但必须有严格的审批程序和监督措施。销售费用增长率与销售收入增长率之比第N期销售费用环比增长率第N+1期销售收入环比增长率100%预警指标预警指标预警预警指标指标数值数值警警情情程程度度应对措施应对措施接近100%正常不作为低度预警销售费用项目构成不同销售费用项目（Fi）销售费用总额（Fi）100%销售费用预警12目目 录录

6、n 销售预警n 企业生产活动预警企业生产活动预警n 采购仓储预警n 对外投资预警n 内部投资预警n 财务报表分析预警n 企业综合分析预警预警管理机制预警管理机制13企业生产活动预警生产环节主要问题生产环节主要问题n劳动生产率较低n单位能耗高n单位制造费用高n部件、成品质量不可靠14预警预警指标指标获取方式获取方式改进措施改进措施责责任任部部门门参与参与部门部门监测监测周期周期单位主要原材料消耗差异率供应部、财务部以及生产部门提供相关数据改善工艺和设备，加强考核和监督，加强培训 总调室财务部、技术部、资产管理部、分厂每月财务部、技术部、资产管理部、分厂15目目 录录n 销售预警n 企业生产活动预

7、警n 采购仓储预警采购仓储预警n 对外投资预警n 内部投资预警n 财务报表分析预警n 企业综合分析预警预警管理机制预警管理机制16采购仓储预警17预警指标预警指标标准值确定和合理波动期间标准值确定和合理波动期间实际值获取及计算口径实际值获取及计算口径对策建议对策建议备注备注采购计划变化率按照期初资金计划根据经验确定(实际额计划额)/计划额做好市场预测，加强信息收集，提前应变一般区间在20%内招标采购比率根据比较分析法、结构分析法等确定定期计算，招标采购额/实际采购额有计划有步骤地扩大范围逐步提高比率采购价格差异率根据市场调查，制定计划标准价格进行内部审计。重视信息管理，加强市场预测，与供应商建

8、立长期战略合作伙伴关系动态调整大宗商品采购批量根据数量折扣、价格折扣和资金成本等制定经济订货批量，采用ABC法主要物品一次采购数量。采用成本分析、随机模式、经济批量等方法主要物品实行供货时间差异根据仓储量、消耗量、供货期等计算确定，由合同约束提前时间天数和滞后期限加强信息沟通，做好工作的跟踪落实存货与流动资产比例根据比较分析法、结构分析法等确定存货/流动资产，从账表中获取从采购、生产、销售等多方面找原因和落实措施，重点管理应付账款周转率结合应收账款、行业资料、市场情况、历史趋势确定销售收入/应付账款，从账表中获取在保证信誉的基础上，尽量多占用供应商资金主要原材料、库存量根据比较分析法、调查法等

9、确定标准值和合理波动区间ABC分类法、分类记帐等。制定主要原材料合理库存量，加强内部信息沟通，并动态调整，严格执行低值易耗品库存量比较分析法、结构分析法、调查法等根据会计核算数。总量控制物品报废损失额(率)趋势分析法、经验取值法等报废损失额或(报废损失额/库存额)将存货归类清楚，重新制定库存方法，进出库有凭据，严格考核可分类盘点差异率根据趋势分析法、比较法等盘点差异/库存额坚持定期盘点制度，清理废呆料可分类付款逾期率根据趋势分析法、经验取值法等逾期额(家)/应付额(家)加强资金计划，提高信誉观念，合理利用资金严重违反内控制度次数根据内控实际确定违规现象或次数检查、内部审计等完善内控制度，加强监

10、督检查，严格考核列举给出18目目 录录n 销售预警n 企业生产活动预警n 采购仓储预警n 对外投资预警对外投资预警n 内部投资预警n 财务报表分析预警n 企业综合分析预警预警管理机制预警管理机制19对外投资预警企业对外投资管理主要包括投资决策、执行投资合同、投资管理和投资回收等，其一般业务管理流程如图。从对外投资业务管理流程来看，其关键财务管理环节为投资项目的可行性论证、投资款支付、项目管理等。20对外投资前期预警21对外投资期间预警对外投资期间的主要问题对外投资期间的主要问题 在项目经营和管理期间，缺乏可靠性和真实性的项目运营信息，缺乏合理的监控体系和指标计算。 没有定期对投资效果进行评价。

11、 投资项目运营后，没有和投资前的论证指标进行分析，忽视预期和实际之间的差距，不利于改善以后的投资活动。 发现和发生投资风险时，不能果断决策，造出损失进一步扩大。 22预警指标预警指标阀值阀值获取方式获取方式目的目的监测周期监测周期负责部门负责部门发现合作方抽逃资金或异常行动一般为0，根据现象性质跟踪调查用于投资初期实时 董秘处证券投资跌价率根据企业承受能力设定止损点证券现行收盘价用于证券投资实时 董秘处投资收益率净利润/投资额，根据市场情况、项目风险设定区间采用报表数据用于实业投资经营季度 董秘处对外投资期间预警指标23对外投资财务预警的一般对策对外投资财务预警的一般对策 了解跟踪国家政策和宏

12、观经济形势，加强市场调查和分析，预测变动，提前应变。重视项目可行性研究，聘请专家和专业咨询机构进行咨询和论证，提高决策质量。加强内部管理和制度控制，合理授权，集体决策慎重对待对外投资，坚持风险和收益对等的原则。提高企业全员的风险意识。建立投资项目决策监督考核机制。搞好与当地政府或部门的关系和合作，加强对投资项目的维护和管理。采取组合投资，联合投资，组成战略联盟 ，实行风险分摊、风险回避、风险控制、风险转移等方法。24目目 录录n 销售预警n 企业生产活动预警n 采购仓储预警n 对外投资预警n 内部投资预警内部投资预警n 财务报表分析预警n 企业综合分析预警预警管理机制预警管理机制25内部投资财

13、务管理存在的一般问题2431内部投资财内部投资财务管理存在务管理存在的一般问题的一般问题可行性论证流于形式，市场调查和分析不细致、预测不准确、方法不科学，有些只是为了可行而论证，盲目扩大规模，结果造成投资项目利用率低、流动资金流转紧张，给企业正常的生产经营造成损失。投资配套资金不落实，盲目上马，导致资金到位不及时，影响正常的生产经营计划。日常管理存在漏洞，缺少合理维护和保养，损失率高，使用成本高。折旧资金没有保障，更新时没有资金来源，造成设备超期服役。没有经济寿命概念，更新或淘汰不及时，既影响产品质量，又影响效率和效益。固定资产招标程序不规范，甚至没有招标采购，结果造成固定资产采购价格较高，质

14、量不可靠。26内部投资项目建成前预警27内部投资项目建成后预警预警指标预警指标阀值阀值获取方式获取方式目的目的监测周期监测周期负责部门负责部门固定资产成新率净值/原值，根据行业数据财务部提供季度董秘处固定资产闲置率闲置资产原值/固定资产原值，根据企业历史和行业数据调查取得使用效果季度董秘处固定资产周转率根据历史趋势和行业资料确定财务部提供季度董秘处固定资产与股东权益比率参照财务分析预警财务部提供稳健的财务结构季度董秘处固定资产与长期资金的比率同上固定资产/（长期借款+权益资金）财务部提供季度董秘处固定资产与流动资产比率根据历史、行业和经验判断财务部提供保持合理比率季度董秘处固定资产保险率应为实

15、际投保/固定资产总额财务部提供及时投保季度董秘处重要固定资产维修费用增长率根据ABC分类法，大幅度增长预警财务部提供加强维护和保养季度董秘处重大责任事故损失额根据金额发生时及时妥善处理董秘处28目目 录录n 销售预警n 企业生产活动预警n 采购仓储预警n 对外投资预警n 内部投资预警n 财务报表分析预警财务报表分析预警n 企业综合分析预警预警管理机制预警管理机制29财务报表分析预警以财务报表为依据，将大量的报表数据经过处理和加工，使其转换为决策有用的信息和数据。 30资产、负债结构分析预警指标预警指标标准和合理区间标准和合理区间主要反馈部门主要反馈部门资产结构资产结构流动资产与总资产比率利用结

16、构分析法、趋势法、比较分析法等确定存货占流动资产比率同上销售公司、生产部门、供应部等应收账款占流动资产比率根据销售政策、行业特点，采用趋势分析、结构分析法销售公司等固定资产与总资产比率根据行业特点和固定资产管理要求对外投资与权益比率结合投资管理，根据企业发展战略确定，一般低于50%董秘处等长期适合比率固定资产（自有资本+固定负债），一般小于1负债结构负债结构短期负债与总负债比率 根据企业经营特点和发展阶段，按照趋势分析、对比分析等应付帐款周转率销售收入/应付帐款，比较分析、趋势分析等供应部等临时负债与总负债比率 对负债进行再分类，按照趋势分析和筹资政策、资金成本确定单笔（家）负债与总负债比率

17、应分散风险，合理分配借款笔数和到期时间银行借款占总负债比率 不宜过高31偿债、营运能力分析预警指标预警指标合理区间合理区间反馈部门偿债能力偿债能力流动比率一般为2 ，根据企业特点，采用趋势分析法速动比率一般为1，根据企业特点，结合资产结构，采用趋势分析法临时资产/临时负债一般为1，对资产、负债进行再分类N1、N2、N3与流动负债比率根据企业特点，采取经验取值法、专家调查法等确定资产负债率根据行业特点，采用比较分析法、趋势分析法、专家调查法等确定区间已获利息倍数EBIT/I 比较分析法、趋势分析法，以最近几年的最低指标为依据确定，接近1或小于1预警财务杠杆DFLEBIT/(EBIT-I) 根据趋

18、势分析，结合资本成本和经营情况长期债务与营运资金比率一般应小于1信誉评级下降发生时预警营运能力营运能力原材料周转率变化 趋势分析法，提高生产效率和降低存货 生产部门、供应部在产品周转率变化 同上 生产部门、供应部存货周转率变化 同上 生产部门、供应部、销售公司应收帐款周转率变化 结合销售政策和信用政策 销售公司32盈利、发展能力分析预警指标预警指标标准和合理区间标准和合理区间负责部门负责部门反馈部门反馈部门监测周期监测周期盈利能力盈利能力正指标销售毛利率、资产净利率、净资产收益率等该类指标大幅度下降或接近0时应当预警 财务部每月负指标销售成本率、销售管理费用率、销售财务费用率、销售费用与收入比

19、率、销售税金比率等 该类指标大幅度提高、达到或接近企业最大承受能力时，应当预警 财务部销售公司每月发展能力发展能力销售收入增长率 根据趋势分析，低于正常增长率或超常增长 财务部销售公司每月固定资产增长率 应与销售增长、生产能力增长匹配 财务部销售公司、资产管理部每月固定资产增长与销售收入增长比率 应小于1，基本平稳 财务部销售公司、资产管理部每月利润增长/收入增长 应大于1，基本平稳 财务部销售公司等每月利润增长/资产增长 同上财务部销售公司、资产管理部等每月净资产增长率 大幅度下降 财务部每月非商业信用负债增长率 大幅度增长，或大幅度超出资产增长率 财务部每月实际增长率/可持续增长率 1左右

20、，相差悬殊预警 财务部每月33或有事项分析n常见问题：常见问题：无原则对外担保 n预警指标：预警指标：对外担保数增加额 n对对 策：策：资格审核：签订互保协议、被担保人资信和与被担保人的关系总量控制n常见问题：常见问题：被担保人资信变化，没有及时跟踪 n预警指标：预警指标：被担保人的资信大幅度下降 n对对 策：策：由专门部门收集、跟踪被担保人资信信息 n常见问题：常见问题：无专门的管理部门 n预警指标：预警指标：是否有台帐n对对 策：策：设立专门的对外担保管理部门 34n常见问题：常见问题：对媒体等外部机构管理不善 n预警指标：预警指标：外部不良反应开始呈现n对对 策：策：由办公室作为对外窗口

21、负责外部机构管理工作n常见问题：常见问题：信息反馈不及时，没建立快速反应机制 n预警指标：预警指标：是否建立快速反应机制、专门的部门n对对 策：策：由办公室牵头，法务、对口部门等组成专门的诉讼管理队伍，建立快速反应机制 35目目 录录n 销售预警n 企业生产活动预警n 采购仓储预警n 对外投资预警n 内部投资预警n 财务报表分析预警n 企业综合分析预警企业综合分析预警预警管理机制预警管理机制36企业综合分析预警企业综合分析预警 企业安全率企业安全率Z Z计分模型计分模型12由两个指标交集而成，即经营安全率和资金安全率。经营安全率=安全边际额/现有（预计）销售额资金安全率=资产变现率-资产负债率

22、资产变现率=资产变现金额/资产账面金额 资产变现金额是按照立即处置其所有资产的估计金额企业根据经营战略、同业竞争对手情况、历史经验教训、专家意见等方法确定两指标的合理值。当实际值落在第象限时，应当发出财务预警，当落在第象限时，已经面临经营危机。为了化解财务风险，企业可以强化现金观念，提高信用政策标准，积极进行开源节流等。经营安全率经营安全率资资金金安安全全率率Z=0.012XZ=0.012X1 1+0.014X+0.014X2 2+0.033X+0.033X3 3+0.006X+0.006X4 4+0.999X+0.999X5 5X1=营运资金/资产总额100；X2=留存收益/资产总额100；

23、X3=EBIT/资产总额100；X4=(普通股和优先股市场价值总额/负债账面价值总额)100；X5=销售收入/资产总额。如果企业的Z值小于1.81，已经面临严重的财务危机，因此企业应参照这个标准确定报警口径。 37目目 录录预警管理概述预警管理机制危机管理危机管理38危机管理的七大步骤危机管理的七大步骤认识危机认识危机预警信号预警信号评估企业评估企业中的潜在中的潜在危机危机防止潜在防止潜在危机变成危机变成真实危机真实危机制定危机制定危机应对策略应对策略确认危机确认危机并采取行并采取行动动建立危机建立危机隔离措施隔离措施评价危机评价危机管理效果管理效果39警警告信号告信号潜在危机潜在危机员工不员

24、工不满情绪满情绪效率低下，员工流失效率低下，员工流失令人失令人失望的财望的财务状况务状况消极的媒体报道，员工消极的媒体报道，员工流失，士气涣散流失，士气涣散顾客抱顾客抱怨怨产品回收，失去商机，产品回收，失去商机，顾客失去信心顾客失去信心没有持没有持续有效续有效的计划的计划工作业绩不佳工作业绩不佳步骤一步骤一认识危机预认识危机预警信号警信号40如何进行评估？可以通过下面的提问寻找答案：如何进行评估？可以通过下面的提问寻找答案： 希望得到什么样的信息？希望得到什么样的信息？ 获得信息最节约成本的方法是什么？获得信息最节约成本的方法是什么？ 谁应该得到这些信息？谁应该得到这些信息？ 应该访问多少人？

25、应该访问多少人？ 打算什么时候完成分析？打算什么时候完成分析？ 应安排多少预算？应安排多少预算？ 谁将负责这项工作呢？谁将负责这项工作呢？步骤二步骤二评估企业中的评估企业中的潜在危机潜在危机从哪里获得信息？以何种方式获得信息？可以参考下面的分类从哪里获得信息？以何种方式获得信息？可以参考下面的分类受访对受访对象象方法方法高层管理团队一对一、面对面的访问部门经理一对一的访问、电话调查、小组会议41获得信息后，我们可以使用下列三张表来对这些信息进行分析获得信息后，我们可以使用下列三张表来对这些信息进行分析表一：表一：“潜在危机发生可能性潜在危机发生可能性”分析表分析表最有可能发生最有可能发生的危机

26、的危机1.1.2.2.可能发生可能发生，但在，但在近期内不会发生近期内不会发生的的危机危机1.1.2.2.不可能发生不可能发生的危机的危机1.1.42表二：表二： “ “最有可能发生严重损害的危机最有可能发生严重损害的危机”分析表分析表最有可能最有可能发生，会造成发生，会造成严重损害严重损害的的危机危机1.1.2.2.3.3.最有可能最有可能发生，会造成损害，但发生，会造成损害，但可可以管理以管理的危机的危机1.1.2.2.3.3.43表三：表三： “ “潜在危机对企业的损害潜在危机对企业的损害”分析表分析表 会造成会造成严重损害严重损害的危机的危机1.1.2.2.3.3.会造成会造成中等损害

27、中等损害，但是能够，但是能够加以加以管理管理的危机的危机1.1.2.2.3.3.会造成会造成轻微损害轻微损害，并且可以很，并且可以很容容易加以管理易加以管理的危机的危机 通过以上分通过以上分析，可以帮助析，可以帮助企业识别出应企业识别出应该关注的薄弱该关注的薄弱环节，以防止环节，以防止它们变成严重它们变成严重问题，同时也问题，同时也为企业的危机为企业的危机管理机制提供管理机制提供考量的依据。考量的依据。44步骤三步骤三防止潜在危机防止潜在危机变成真实危机变成真实危机按照如下原则可以帮助我们防止真正危机的产生：按照如下原则可以帮助我们防止真正危机的产生：不要忽视任何警告信号不要忽视任何警告信号研

28、究某个弱点转变成更严重问题的可能性研究某个弱点转变成更严重问题的可能性确定会受到问题影响的不同社会公众确定会受到问题影响的不同社会公众考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤比较立即解决和后期补救的成本差比较立即解决和后期补救的成本差下定决心花些时间来解决问题下定决心花些时间来解决问题潜在潜在问题问题防范措施防范措施反应步骤反应步骤员工不满意1、得到员工的建议2、回答员工提出的问题3、让员工了解公司现况1、召开面对面的座谈会2、讨论问题3、回答提问令人失望的财务状况1、确定实际的可以达到的投资人和董事会的预期目标2、通过会议和调研来听一听现有和潜在顾

29、客的建议同受到影响的主要社会公众进行诚恳的、直接的沟通通过下表中的防范措施及反应步骤来落实上述原则通过下表中的防范措施及反应步骤来落实上述原则45步骤四步骤四制订危机制订危机应对策略应对策略明确负责人，做出计划及预算明确负责人，做出计划及预算年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析，一次危机模拟训练建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析，一次危机模拟训练为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算，并制定计划来防范和管理为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算，并制定计划来防范和管理危机管理小组成员研讨并定出个人

30、危机反应手册，并每年进行修订危机管理小组成员研讨并定出个人危机反应手册，并每年进行修订准备必要的状况背景资料、备忘录、信件准备必要的状况背景资料、备忘录、信件获得企业外部咨询顾问的建议获得企业外部咨询顾问的建议每年至少参加一次媒体应对训练每年至少参加一次媒体应对训练一个完备的危机应对策略需要包含下面三个部分：一个完备的危机应对策略需要包含下面三个部分： 危机管理小组危机管理小组 危机管理计划危机管理计划 危机模拟训练危机模拟训练危机管理小组成员可以包括危机管理小组成员可以包括公司高层公司高层办公室主任办公室主任销售经理销售经理人力资源部主任人力资源部主任财务部主任财务部主任法务主管法务主管外部

31、危机管理顾问外部危机管理顾问制定企业的危机管理目标及战略制定企业的危机管理目标及战略讨论企业的薄弱环节并建立优先顺序讨论企业的薄弱环节并建立优先顺序做出行动计划，分担责任，确定最后完成期限做出行动计划，分担责任，确定最后完成期限订定、修改、批准企业的危机管理计划和危机反应手册订定、修改、批准企业的危机管理计划和危机反应手册挑选合适的公司发言人挑选合适的公司发言人确保危机得到优先处理确保危机得到优先处理向决策层提供建议、反馈和忠告向决策层提供建议、反馈和忠告主要任务主要任务46危危机机管管理理计计划划企业的危机管理目标企业的危机管理目标企业可能会面对的潜在危机种类企业可能会面对的潜在危机种类危机

32、报备和人员协调的流程危机报备和人员协调的流程危机管理小组成员的名单（要有紧急的联系方式）危机管理小组成员的名单（要有紧急的联系方式）明确企业第一和第二发言人（严禁发言人以外的人就事件向外部发明确企业第一和第二发言人（严禁发言人以外的人就事件向外部发言）言）在危机中需要立即采取的步骤（例如需要接触的人或单位在危机中需要立即采取的步骤（例如需要接触的人或单位, ,危机管危机管理小组应该集合的地方理小组应该集合的地方）紧急情况下需联络的政府单位名单（如警察、消防和其他政府单位，紧急情况下需联络的政府单位名单（如警察、消防和其他政府单位，要附电话号码）要附电话号码）紧急情况下需要接触的新闻媒体（包括最

33、新的名字、标题、电话和紧急情况下需要接触的新闻媒体（包括最新的名字、标题、电话和传真）传真）员工、主要顾客、供应商员工、主要顾客、供应商/ /经销商、地方官员、行业协会领导、主经销商、地方官员、行业协会领导、主要行业分析家等的名单及联系方式要行业分析家等的名单及联系方式在危机发生期间和危机发生后可能需要提供外界的有关企业的正面在危机发生期间和危机发生后可能需要提供外界的有关企业的正面信息信息47步骤五步骤五确认危机并确认危机并采取行动采取行动危机发生的信号会具有以下一些特点：危机发生的信号会具有以下一些特点： 发生一些不寻常或不正常的事件发生一些不寻常或不正常的事件 这些事件迫使企业的高层管理

34、者做出非常困难的决定这些事件迫使企业的高层管理者做出非常困难的决定 由于决策尚未做出，使得这些事件对公司的声誉、销售以及市场份额由于决策尚未做出，使得这些事件对公司的声誉、销售以及市场份额产生潜在的负面影响产生潜在的负面影响 媒体认为这些事件很有新闻价值，并表现出浓厚兴趣媒体认为这些事件很有新闻价值，并表现出浓厚兴趣 刺激最主要的社会公众（例如员工、顾客、供应商和政府领导）去了刺激最主要的社会公众（例如员工、顾客、供应商和政府领导）去了解真实状况解真实状况 会使企业脱离正常的生产经营秩序会使企业脱离正常的生产经营秩序只要有三个以只要有三个以上的特点出现，上的特点出现，请在第一时间请在第一时间投

35、入到危机应投入到危机应对处理中对处理中 认清问题并尽可能地了解情况认清问题并尽可能地了解情况 如果有安全问题，就同当地警察、消防部门或医院取得联系如果有安全问题，就同当地警察、消防部门或医院取得联系 向上级主管汇报有关的问题，并讨论解决和进行沟通的步骤向上级主管汇报有关的问题，并讨论解决和进行沟通的步骤 确认受到最大影响的社会公众有哪些确认受到最大影响的社会公众有哪些 决定要进行沟通的主要信息，并考虑如何回答可能被提出的问题决定要进行沟通的主要信息，并考虑如何回答可能被提出的问题 拟出短期内必须采取的行动及沟通的优先顺序拟出短期内必须采取的行动及沟通的优先顺序 确保公司的发言人做好准备，并能有

36、效地代表公司发言确保公司的发言人做好准备，并能有效地代表公司发言立即行动立即行动48步骤六步骤六评价危机管评价危机管理效果理效果人们仍然在询问很多关于该危机的问题吗人们仍然在询问很多关于该危机的问题吗员工士气继续受到影响吗员工士气继续受到影响吗新闻媒体仍对该事件感兴趣吗新闻媒体仍对该事件感兴趣吗仍有谣言在四处传播吗仍有谣言在四处传播吗公司的销售还没有反弹到危机前的水平吗公司的销售还没有反弹到危机前的水平吗公司管理层还像从前那样关注该危机吗公司管理层还像从前那样关注该危机吗这次危机还是公司的大事吗这次危机还是公司的大事吗危机是否结危机是否结束是危机管束是危机管理效果的最理效果的最直接体现直接体现

37、u比较危机期间和之后公司的销售比较危机期间和之后公司的销售u整理新闻记者的访谈整理新闻记者的访谈u开设电话热线，以方便员工和顾客就本次开设电话热线，以方便员工和顾客就本次危机提问或评论危机提问或评论u举行座谈会（每组不超过举行座谈会（每组不超过12人，从员工和人，从员工和其他主要公众获得建议和想法其他主要公众获得建议和想法u准备一份向员工及外部公众发放的问卷，准备一份向员工及外部公众发放的问卷，以确知他们的想法和态度以确知他们的想法和态度评价危机评价危机49步骤七步骤七建立危机隔建立危机隔离措施离措施建立隔离层建立隔离层企业内部形成并保持危机管理文化企业内部形成并保持危机管理文化 在企业内建立

38、危机管理系统在企业内建立危机管理系统 每年至少在公司进行一次正式的弱点分析每年至少在公司进行一次正式的弱点分析 采取措施防止预警信号变成真实危机采取措施防止预警信号变成真实危机 即使在非危机时刻，每季公司的危机管理即使在非危机时刻，每季公司的危机管理小组也要一起开一次会小组也要一起开一次会 保证危机管理活动有适当的预算保证危机管理活动有适当的预算 确保公司的发言人要训练有素，能代表公确保公司的发言人要训练有素，能代表公司传达重要信息，并能应对各类问题司传达重要信息，并能应对各类问题 更新危机管理计划和危机反应手册更新危机管理计划和危机反应手册建立企业信誉度建立企业信誉度 每年要对主要公众进行调查，评估公每年要对主要公众进行调查，评估公司的信誉司的信誉 以一种对社会负责的态度行事以一种对社会负责的态度行事 提供使主要公众易于向公司提出问题提供使主要公众易于向公司提出问题和建议的途径和建议的途径 制定出一套公关计划，以培养与主要制定出一套公关计划，以培养与主要公众的关系及信任公众的关系及信任50强强携手强强携手共创双赢共创双赢www.china-