二级(绩效)练习答案

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1、真诚为您提供优质参考资料，若有不当之处，请指正。一、 选择题 （一） 单选题（每小题只有一个最恰当的答案）1. 强迫选择法不能避免( )。BA. 苛严误差 B. 个人偏见 C. 中间倾向 D. 宽厚误差2. 评价中心技术不包括( )。CA. 管理游戏 B. 个人报告 C. 财务分析 D. 自主式小组讨论3. 成绩记录法具备( )的优点。AA. 有效性 B. 全面性 C. 经济性 D. 准确性4. 针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括( )。DA. 了解全面资料 B. 掌握近期信息 C. 科学系统的考评评价 D. 以近期信息代替全期信息5. 以下指标中，( )不宜用于评价企业高

2、层领导。CA. 市场占有率 B. 销售利润率 C. 新聘员工离职率 D. 管理成本增长率6. 设计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是( )。C工作分析；指标调查；理论验证；修改调整A. B. C. D. 7. 对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用( )。DA. 连乘积法 B. 系数相乘法 C. 简单相加法 D. 算术平均法8. 平衡计分卡从( )四个维度衡量企业业绩。AA. 财务、客户、内部流程、学习与成长 B. 财务、美誉度、内部流程、适应能力C. 战略、客户、内部流程、学习与成长 D. 战略、美誉度、内部流程、适应能力9. 如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是

3、( )。DA. 缩短考核周期 B. 增加人力、物力C. 设置更为全面的指标 D. 由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标10. 关于360度考评的保密性，说法正确的是( )。DA. 各维度的权重数值不能公开 B. 考评结果只有企业高层领导知道C. 下级不能获知上级对自己的评价结果 D. 上级不应知道每个下级对自己的评分（二） 多选题（每小题有两个或两个以上的答案）1. 绩效考评的效标主要包括( )。ACEA. 行为性效标 B. 优越性效标 C. 特征性效标 D. 一般性效标 E. 结果性效标2. 为保证“日清日结法”的有效实施，必须坚持的原则有( )。ABCA. 闭环原则 B. 比较分析原

4、则 C. 不断优化原则 D. 控制成本原则 E. 设定目标原则3. 宽厚误差产生的原因可能有( )。ABDEA. 评价标准过低 B. 考评标准主观性太强C. 指标太多，涉及面广 D. 主管为了缓和关系，给下属过高的评价E. 考评者与被考评者进行多次沟通4. 绩效考评指标体系的设计原则包括( )。BDEA. 简洁性原则 B. 科学性原则 C. 经济性原则 D. 明确性原则 E. 针对性原则5. 绩效考评标准的设计应遵循的原则有( )。ABCDA. 定量准确 B. 先进合理 C. 突出特点 D. 简洁扼要 E. 公平民主 6. 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别主要为( )。ABDEA.

5、 前者以战略为中心，后者以控制为中心B. 前者结合财务指标和非财务指标，后者以财务指标为主C. 前者有助于形成团队合作精神，后者有助于控制管理成本D. 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关度不高E. 前者是组织内部自上而下对战略目标的层层分解，后者根据以往的绩效产生7. 关键绩效指标的可测性是指( )。ABCDEA. 数据资料要准确可靠 B. 数据资料具有公正性C. 数据资料要易于采集 D. 各指标标准有明确的界定E. 各指标标准有简便易行的计算方法8. KPI指标体系的设计主线包括( )。ACA. 组织结构层级 B. 区域人事布局C. 主要业务流程 D. 主营业务种类

6、E. 产品生命周期9. 关于360度考评，以下说法正确的是( )。ACEA. 强调客观考评员工 B. 下级评价比上级评价更重要C. 强调全方位对员工进行考评 D. 注重考核员工的行为结果，而非行为过程E. 如果没有反馈，难以达到提高绩效的目的二、 简答题 1. 绩效考评方法可以分为哪几类？各类绩效考评方法分别采用哪些效标？员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。（1）品质主导型的绩效考

7、评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。（2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。（3）结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，

8、完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。（4）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。2. 请简单介绍考评量表图的类型，并指出以下各图分别属于哪种类型的考评量表。 表1 表2姓名沟通能力等级（321）甲3 2 1乙3 2 1丙3 2 1丁3 2 1姓名性别（男1，女0）甲1 0乙1 0丙1 0丁1 0表3 姓名沟通能力得分甲5 4 3 2 1乙5 4 3 2 1丙5 4 3 2 1丁5 4 3 2 1表4姓名考评效标分效标比

9、率（%）得分甲效标1效标1.140效标1.260效标2效标2.168效标2.232表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。 （1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。 （2）等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等

10、的。（3）等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。（4）比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应该充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。3. 简述绩效考评效标的概念

11、和种类。概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。效标的类别：1、特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。2、行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3、结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”4. 具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点。行为导向型的考评方法包括：主观考评方法（包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法）客观考评方法（主要有关键事件法

12、、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法）结果导向型绩效考评方法，有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：1、它考评的是一个团队而不是某个员工。2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。3、表格简单便于填写。4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全

13、方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。 实施步骤：1.设定目标 2.控制 3.考评与激励海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”；严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。 海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。强迫选择法：是一种

14、行为导向型的客观考评方法。考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。劳动定额法：结果导向型方法。图解式评价量表

15、法：属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成59等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。评价中心技术：评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。具体方法：1.实务作业或套餐式练习 2.自主式小组讨论 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游戏 6.个人报告5. 说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。1.分布误差：1.1 宽厚误

16、差（即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良宽厚误差亦称宽松误差）究其原因，有几种可能：1）因为评价标准过低造成的；2）主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；3)采用了主观性很强的考评标准和方法；4)在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；5)“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；6)对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；7)“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；8)尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；9)对那些一贯优秀的

17、业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。1.2 苛严误差（即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格究其原因，主要是：1)可能是因为评定标准过高造成的；2)惩罚那些难以对付不服管理的人；3)迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4)压缩提薪或奖励人数的比例；5)自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。1.3集中趋势和中间倾向2.晕轮误差（纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度，二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当的培训）3.个人偏见4.优先和近期效应5.自我中心效应(对比偏差、相似偏差、纠正方法同晕轮误差)6后继效应（克服方法是一

18、次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总）7评价标准对评价结果的影响（是影响考评结果的客观原因）6. 说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤。内容：1.适用不同对象范围的考评体系1.1组织绩效考评体系1.2个人绩效考评指标体系2.不同性质指标构成的考评体系2.1品质特征型绩效考评指标体系。2.2行为过程型的绩效考评指标体系。2.3工作结果型的绩效指标考评体系。原则：1.针对性原则 2.科学性原则 3.明确性原则具体设计方法:1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法 4.面谈法（个别面谈法、座谈讨论法） 5.经验总结法 6.头

19、脑风暴法设计程序：1.工作分析(岗位分析) 2.理论验证 3.进行指标调查，确定指标体系 4.进行必要的修改和调整7. 说明绩效考评标准的种类. 设计内容和评分方法. 考评标准量表的内容及设计要求。设计原则:1.定量准确的原则 2.先进合理的原则 3.突出特点的原则 4.简明扼要的原则种类:1.综合等级标准 2.分解提问标准评分方法:1.单一要素的计分方法 （自然数法和系数法）2.多种要素综合计分法（简单像假发、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）考评量表分类:.名称量表 2.等级量表 3.等距量表 4.比率量表8. 说明关键绩效指标的定义、意义、设计关键指标的目的, 选择关键指标的原则, 平

20、衡计分卡的概念和特点, 以及确定工作产出的基本原则。关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。建立KPI体系的意义：1使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2.成为战略规划的重要工具。3.彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：1.从绩效考评的目的看，前者以战略为中心

21、，后者以控制为中心。2.从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3.从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。设计关键指标的目的：1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。3.对于被考评者-无论是组织还是个

22、人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。基本特点：1.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。2.突出员工贡献率。3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4.能够跟踪检查团队与员工个人的表现。选择关键指标的原则：1.整体性 2.增值性 3.可测性 4.可控性 5.关联性确定工作产出的基本原则：1.增值产出的原则 2.客户导向原则 3.结果优先原则 4.设定权重的原则平衡计分卡的概念和特点：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建

23、立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。特点：1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2.是一种先进的绩效衡量的工具。3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4.是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。9. 说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。基本方法：1.目标分解法 1.1确定战略的总目标和分目标1.2进行业务价值树的决策分析 1.3各项业务关键驱动因素分析2.关键分析法3.标杆基准法（在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：A.本行业领先的最佳企业；B.居于

24、国内领先地位的最优企业；C.居于世界领先地位的顶尖企业)提取关键绩效指标的程序和步骤1.利用客户关系图分析工作产出2.提取和设定绩效考评的指标:SMART原则(Sspecific 具体的 M-measurable 可度量的 A-attainable 可实现的 Rrealistic 现实的 Ttime bound 有时限的)3.根据提取的关键指标设定考评标准(KPI的标准水平可作出以下区分:1.先进的标准水平,2.平均的标准水平,3.基本的标准水平)4.审核关键绩效指标和标准4.1工作产出是否为最终产品4.2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。4.3关键绩效考

25、评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4.4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性4.5关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5.修改和完善关键绩效指标和标准10. 说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法。构建方法：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计（完善方法）：1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。2.根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。3.根据企业工作岗位分类建

26、立KPI体系。11. 简述360度考评的内涵和特点。内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点：1.具有全方位、多角度的特点。2.考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3.有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4.采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5.尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。6.加强管理者与组织员工的双向交流

27、，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人发展。缺点：1.侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2.信息来源渠道广，但并非总是一致。3.收集和处理数据的成本增加。4.如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。12. 说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。实施程序：1.评价项目设计1.1进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。1.2编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2.培训考评者 2.1组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择；由上级指定。2.2对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施

28、技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。3.实施360度考评3.1实施考评 3.2统计评价信息并报告结果 3.3对被考评者进行培训 3.4企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。 4.反馈面谈4.1确定进行面谈的成员和对象。4.2有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。5.效果评价 5.1确认执行过程的安全性。5.2评价应用效果5.3总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。注意事项：1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2.应选择最佳时期，在组织面临士气问

29、题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3.上级主管应与每位考评者沟通。4.使用客观的统计程序5.防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6.准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7.对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8.不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。三、 计算题某公司对销售部门的员工采用360度绩效考评的方法，每项打分最高6分，最低1分，考评结果如下表。请你在空白栏处填写相关内容。某公司360度绩效考评表考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分考评项目权重（%） 考评得分上级考评（70%）同事考评（10%）下级考评（10%）自我考

30、评（5%）客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心104545 5主动性103445 4工作行为合作能力104544 5服务水平104445 4工作成果合同维持303344 4业务开拓304455 4 总分=1每项得分2分，共12分。2总分计算正确得3分。 某公司360度绩效考评表考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分考评项目权重（%） 考评得分上级考评（70%）同事考评（10%）下级考评（10%）自我考评（5%） 客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心104545 54.2主动性103445 43.35工作行为合作能力104544 54.15服务水平1044

31、45 44.05工作成果合同维持303344 43.2业务开拓304455 44.15 总分=3.78四、 案例分析题H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙，公司一味追求降低成本、提高销售额，没有及时建立科学的绩效考评体系，尤其是没有建立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发展非常迅速，业务量持续上升，员工数量由过去的30余人猛增到800余人。随着公司规模的扩大，管理过程中存在的问题日益凸显，许多管理人员明显不能胜任工作，管理方法简单粗暴，由此引发的人员流失现象严重。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神

32、、领导能力、语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定采用当前被广泛应用的评价中心技术来有针对性地评估本企业管理人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。假设你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。1评价方法根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。2实施方案。（1）前期准备1）编制讨论题目首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。对所编制出的备选答案进行甄别

33、、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。 应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3）编制计时表无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。4）对考官的培训在评分

34、前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。5）选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离， 以减轻应聘者的心理压力。6）确定讨论小组讨论小组的人数一般在6 9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较

35、，也保证相对公平性。要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。(2)具体实施阶段1）宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。2）讨论阶段考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。评分者的观察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。讨

36、论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。 最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。(3)评价与总结1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：参与程度。影响力。决策程序。任务完成情况。团队氛围和成员共鸣感。2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。3

37、）最后,根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。五、 图表分析题某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示。请据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。得分ABC员工从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中

38、，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3中趋

39、势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。四、改错题1. 强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种结果导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从34个描述员工某一方面行

40、为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。该方法在各个项目中列举了工作行为表现，使考评者能够 明确下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。强迫选择法只能用来考评特殊工作行为表现，可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。 强迫选择法在使用过程中，考评者很容易把握哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，它还可以在企业人力资源开发方面发挥作用。 请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。（1）强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法。（2）考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。（3）强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别

41、人员的绩效描述与考评。（4）强迫选择法在使用过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。（5）强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。2. 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人对其进行360度全方位考评，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。它的优点有：考评信息来源渠道广，信息的一致性比较强；强调定量评价，信息的准确性较高；有利于在企业内部营造和谐的氛围，提高组织成员的工作积极性和忠诚度：加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。它的缺点有：360度考评收集到的信息更多，但同时也增加了收集和处理数据的成本；采用实名的评价方式，可能会使考评者产生顾虑，可能会造成被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。（1）从不同渠道得来的信息并非总是一致的。（2）定性评价比重较大，定量评价较少。（3）如果使用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员工作的积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。（4）采用匿名的评价方式，可消除考评者的顾虑。（5）能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为。11 / 11