青岛啤酒绩效管理区域经理

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1、二级区域团队绩效管理二级区域团队绩效管理山东省区人力行政部一、绩效管理理念介绍一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营三、绩效与运营四、打造高绩效团队四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制五、省区绩效回顾机制p绩效是指员工围绕职位的应负绩效是指员工围绕职位的应负责任责任所达到的所达到的阶段性结阶段性结果果以及在达到过程中的以及在达到过程中的行为表现行为表现。 什么是什么是“绩效绩效”？只要有目标，就存在绩效，绩效存在于生活的各个角落绩效就是结果，就是我们想要的符合目标期望的结果控制影响结果的因素就等同于控制了绩效p行为产生绩效，包括员工个人行为及组织行

2、为。所以，绩行为产生绩效，包括员工个人行为及组织行为。所以，绩效同时关注结果以及产生结果的行为。效同时关注结果以及产生结果的行为。结果结果过程？！过程？！ 绩效是如何产生的？绩效是如何产生的？ 如何达到想要的结果如何达到想要的结果直接直接因素因素结果结果非直接非直接因素因素直接直接因素因素影影响响影响影响影响影响绩效绩效绩效绩效等同等同等等同同控制控制p工作者自身工作者自身 影响绩效的因素有哪些？影响绩效的因素有哪些？p工作本身工作本身p工作方法工作方法p管理机制管理机制p工作环境工作环境态度、技能、知识等态度、技能、知识等目标、计划、标准、时间等目标、计划、标准、时间等工具、流程、协调、组织

3、等工具、流程、协调、组织等信息、条件、场地等信息、条件、场地等激励、监督等激励、监督等绩效绩效管理管理 绩效管理是指员工上级与员工之间在绩效目标绩效管理是指员工上级与员工之间在绩效目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及帮与如何实现目标上所达成共识的过程，以及帮助员工改善其达到目标的行为、方法，促进员助员工改善其达到目标的行为、方法，促进员工取得优异绩效的工取得优异绩效的管理过程管理过程 绩效管理是一个完整的管理系统绩效管理是一个完整的管理系统 设定绩效目标设定绩效目标 绩效监控与辅导绩效监控与辅导 绩效考核绩效考核与反馈与反馈 绩效诊断与提高绩效诊断与提高 绩效管理的目的绩效管理的目的最终

4、目的不是考核员工，而是提高员工的能力与绩效最终目的不是考核员工，而是提高员工的能力与绩效 绩效管理几个着眼要点绩效管理几个着眼要点p观念、哲学，基于绩效而管理、发展观念、哲学，基于绩效而管理、发展p前瞻性，立足当下，面向未来前瞻性，立足当下，面向未来p提高经理科学管理水平提高经理科学管理水平p建立经理与员工的合作伙伴关系建立经理与员工的合作伙伴关系p建立员工的绩效档案建立员工的绩效档案管理系统管理系统过程管理过程管理前瞻性前瞻性注重能力培养注重能力培养绩效合作伙伴绩效合作伙伴 绩效管理绩效管理 和和 绩效考核绩效考核系统环节系统环节阶段总结阶段总结回顾结果回顾结果注重成绩大小注重成绩大小对立两

5、面对立两面一、绩效管理理念介绍一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营三、绩效与运营四、打造高绩效团队四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制五、省区绩效回顾机制直接上级直接上级与与直接下级直接下级直接上级是指可以进行分工、考核和调遣的直线管理人员，每个岗位只有一个直接上级。直接上级通常扮演考核人角色，也可授权他人扮演考核人角色；直接下级是指直接接受分工、考核和调遣的人员，每个岗位通常有多个直接下级。考核人与考核人与被考核人被考核人考核人是监控、指导和评估员工绩效指标达成和能力改善的管理人员，为员工的直接上级或直接上级的授权人；被考核人是承担一定组织职能

6、和岗位职责，并决定绩效指标达成的员工，每位员工在职责范围内都是被考核人。被考核人被考核人考核人考核人大区经理单位总经理/授权副总经理大区区域经理大区经理大区业务代表区域经理大区职能人员大区经理/职能主管市场督导职能定位市场督导职能定位绩效管理系统绩效管理系统 设定绩效目标设定绩效目标 绩效监控与辅导绩效监控与辅导 绩效考核与反馈绩效考核与反馈 绩效诊断与提高绩效诊断与提高 设定绩效目标设定绩效目标p员工应该做什么？员工应该做什么？p应该做到什么程度？应该做到什么程度？p什么时候完成该项工作？什么时候完成该项工作？p为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？p如何能够完成该项工作？如何能够完成该项

7、工作？p结果如何衡量？结果如何衡量？p结果有何影响？结果有何影响？绩效指标绩效指标绩效目标绩效目标完成时间节点完成时间节点策略导引与培训策略导引与培训资源、路径、方法、工具资源、路径、方法、工具绩效监控（数据、记录）绩效监控（数据、记录）绩效结果应用（薪酬、激励）绩效结果应用（薪酬、激励）省区大区区域定格沟沟 通通要要 点点落落 地地 谁来主导设定业务代表绩效指标谁来主导设定业务代表绩效指标 区域经理？市场部？区域经理？市场部？ 业务代表扮演何种角色？业务代表扮演何种角色？设定绩效目标设定绩效目标 业务指标体系分类业务指标体系分类设定绩效目标设定绩效目标指标分类指标分类指标说明指标说明考核周期

8、考核周期关键业绩指标关键业绩指标销量指标产品发货量之和月度销售收入指标销售收入月度运营管理指标运营管理指标销售运营指标终端管理指标终端管理级别提升的定量指标月度网络管理指标网络管理质量提升的定量指标月度促销管理指标促销管理质量提升的定量指标月度管理指标提升办事处内部运营管理要求的定量或定性指标月度管理控制指标管理控制指标市场费用指标执行费用管理程序日常考核运行费用指标其它：渠道管理指标等执行公司相关管理程序日常考核 绩效指标如何选定绩效指标如何选定p困惑：困惑： 目标太多！目标太多！ 销量？市场指标？行为指标？销量？市场指标？行为指标？设定绩效目标设定绩效目标p 绩效指标来源绩效指标来源 区域

9、绩效指标区域绩效指标 营销计划营销计划 促销计划促销计划 运营计划运营计划设定绩效目标设定绩效目标n 绩效指标如何选定绩效指标如何选定p 指标因素驱动分析指标因素驱动分析设定绩效目标设定绩效目标n 绩效指标如何选定绩效指标如何选定销量销量终端终端网络网络促销促销行为行为p指标之间的因果驱动关系（简要示例）指标之间的因果驱动关系（简要示例）销量销量提高市场占有率提高市场占有率销售收入销售收入品种结构品种结构促销费用促销费用人力成本人力成本。铺货率铺货率有效铺货率有效铺货率有效销售率有效销售率网络支撑力网络支撑力促销到位率促销到位率。利润利润提高盈利能力提高盈利能力组织管理能力（团队执行力、运营管

10、理水平）组织管理能力（团队执行力、运营管理水平）驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素p 区域策略及阶段性推进目标区域策略及阶段性推进目标p 指标驱动因素分析指标驱动因素分析 结果导向结果导向 行为导向行为导向 能力导向能力导向设定绩效目标设定绩效目标n 绩效指标如何选定绩效指标如何选定p 绩效指标设定导向绩效指标设定导向p 有效沟通有效沟通p 总原则：总原则：ISMART原则原则 重要性、相关性、可衡量、挑战性、可实现、时效性重要性、相关性、可衡量、挑战性、可实现、时效性设定绩效目标设定绩效目标n 绩效目标设定基本原则绩效目标设定基本原则p 定格目标差异化定格目标差异化p 有效沟通

11、有效沟通 目标自上而下分解，自下而上沟通目标自上而下分解，自下而上沟通p 单项指标权重不低于单项指标权重不低于5%p 公正、公示公正、公示p 参照原则参照原则p 月度绩效指标设定表（综合测评表）月度绩效指标设定表（综合测评表）设定绩效目标设定绩效目标n 绩效目标设定工具绩效目标设定工具p 员工周工作计划员工周工作计划 月度目标分解月度目标分解 自我管理工具自我管理工具n 绩效目标分解绩效目标分解绩效管理系统绩效管理系统 设定绩效目标设定绩效目标 绩效监控与辅导绩效监控与辅导 绩效考核与反馈绩效考核与反馈 绩效诊断与提高绩效诊断与提高 绩效监控与辅导绩效监控与辅导建立科学的绩效数据监控机制，跟进

12、业务代表绩效目标执行进度与建立科学的绩效数据监控机制，跟进业务代表绩效目标执行进度与效果，帮助业务代表及时发现工作中存在的问题并进行辅导，有效效果，帮助业务代表及时发现工作中存在的问题并进行辅导，有效改进，督促绩效目标的达成。改进，督促绩效目标的达成。目的目的员工表现好，鼓励；表现不好，指正纠偏，给予帮助员工表现好，鼓励；表现不好，指正纠偏，给予帮助建立绩效数据、绩效记录，帮助回顾，提高有价值的建议建立绩效数据、绩效记录，帮助回顾，提高有价值的建议经理更高效的做好管理工作，有针对性指导经理更高效的做好管理工作，有针对性指导为考核提供依据，公平、公正为考核提供依据，公平、公正绩效监控与辅导绩效监

13、控与辅导晨会晨会周会周会协同拜访协同拜访现场核查现场核查电话追溯电话追溯现场追溯现场追溯月度回顾会议月度回顾会议绩效面谈绩效面谈绩效监控与辅导式方绩效监控与辅导式方绩效监控与辅导绩效监控与辅导业代绩效报表业代绩效报表绩效数据基表绩效数据基表追溯记录追溯记录核查记录核查记录协同拜访记录协同拜访记录绩效看板（周监控报表）绩效看板（周监控报表）会议记录会议记录绩效面谈记录绩效面谈记录绩效监控与辅导工具绩效监控与辅导工具p 周计划周计划每周行程、工作目标，月目标分解每周行程、工作目标，月目标分解p 日工作报表日工作报表每日行程、工作过程（有效拜访？）每日行程、工作过程（有效拜访？）p 日工作推进表日工

14、作推进表每日绩效指标汇总、当日总结分析每日绩效指标汇总、当日总结分析p 周工作总结周工作总结每周工作总结分析、指导下周计划每周工作总结分析、指导下周计划n 浅谈业代绩效报表浅谈业代绩效报表晨会晨会绩效监控与辅导绩效监控与辅导周会周会追溯追溯行为管理、目标监控、跟进辅导行为管理、目标监控、跟进辅导p 路线卡路线卡每日更新路线终端指标变化每日更新路线终端指标变化p 终端资料库终端资料库定格、区域终端汇总定格、区域终端汇总p 终端数据基表终端数据基表终端管理级别指标汇总（周推进报表）终端管理级别指标汇总（周推进报表）p 终端追溯报表终端追溯报表终端数据基表数据校验终端数据基表数据校验n 绩效数据基表

15、绩效数据基表绩效监控与辅导绩效监控与辅导p 经销商发货台帐经销商发货台帐p 终端进货台帐终端进货台帐p 经销商进销存报表经销商进销存报表p 市场指标追溯汇总表市场指标追溯汇总表n 绩效看板（周监控报表）绩效看板（周监控报表）绩效监控与辅导绩效监控与辅导各定格终端管理指标周监控表（示例各定格终端管理指标周监控表（示例1-1-个人综合指标分析）个人综合指标分析）定格定格月度绩效指标月度绩效指标目标值目标值期初期初值值月度累计月度累计完成值完成值偏差偏差第一第一周周第二周第二周第三周第三周第四周第四周原因原因改进措施改进措施1纯生AB类终端铺货率80.0%60.0%67.0%-13.0%67.0%青

16、岛ABCS类终端铺货率80.0%66.0%69.0%-11.0%69.0%崂山ABCS类终端有效铺货率70.0%54.0%56.0%-14.0%56.0%纯生终端进货量60010-5010青岛终端进货量120032-8832崂山终端进货量300027-27327备注：按每月平均4周进行绩效监控，完成周平均值的用“绿色”标注；完成周平均值60%以上的用“黄色”提示；完成周平均值低于60%的用“红色”警示。区域经理要及时与业代沟通，对“黄色”、“红色”指标项填写原因分析及改进方案。n 绩效看板（周监控报表）绩效看板（周监控报表）绩效监控与辅导绩效监控与辅导各定格终端管理指标周监控表（示例各定格终端

17、管理指标周监控表（示例2-2-同一指标各定格对比分析）同一指标各定格对比分析）指标指标定格定格目标值目标值期初期初值值累计值累计值偏差偏差第一第一周周第二周第二周第三周第三周第四周第四周原因原因改进措施改进措施纯生AB铺货率1 180.0%60.0%67.0%-13.0%67.0%2 280.0%66.0%69.0%-11.0%69.0%370.0%54.0%56.0%-14.0%56.0%456备注：按每月平均4周进行绩效监控，完成周平均值的用“绿色”标注；完成周平均值60%以上的用“黄色”提示；完成周平均值低于60%的用“红色”警示。区域经理要及时与业代沟通，对“黄色”、“红色”指标项填写

18、原因分析及改进方案。绩效管理系统绩效管理系统 设定绩效目标设定绩效目标 绩效监控与辅导绩效监控与辅导 绩效考核与反馈绩效考核与反馈 绩效诊断与提高绩效诊断与提高 绩效考核与反馈绩效考核与反馈结果公布，兑现承诺，反馈沟通，制定改进计划结果公布，兑现承诺，反馈沟通，制定改进计划目的目的达成结果与目标偏差分析达成结果与目标偏差分析考核结果应用考核结果应用-奖金、评优、晋升、培训，奖励先进，鞭策后进奖金、评优、晋升、培训，奖励先进，鞭策后进反馈认可，认识自我；沟通、改进反馈认可，认识自我；沟通、改进结果公示，公正公开结果公示，公正公开p 绩效考核有效实施的基础绩效考核有效实施的基础绩效记录绩效记录绩效

19、诊断与提高绩效诊断与提高沟通调研，调整绩效管理政策与行动策略，沟通调研，调整绩效管理政策与行动策略，使下一绩效周期更加有效使下一绩效周期更加有效目的目的绩效管理总有不足绩效管理总有不足绩效管理没有结束绩效管理没有结束p 实施要点实施要点 绩效环节诊断分析绩效环节诊断分析 持续的沟通调查持续的沟通调查一、绩效管理理念介绍一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营三、绩效与运营四、打造高绩效团队四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制五、省区绩效回顾机制p 何为运营？何为运营？一切的经营管理活动！一切的经营管理活动！p 绩效管理与运营管理的关系？绩效管理与运营

20、管理的关系？ 绩效管理本身就是运营管理绩效管理本身就是运营管理 运营管理是有效实施绩效管理的基础运营管理是有效实施绩效管理的基础 用绩效的思想做运营管理用绩效的思想做运营管理一、绩效管理理念介绍一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营三、绩效与运营四、打造高绩效团队四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制五、省区绩效回顾机制 尊重之心尊重之心p 用心管理，创造高绩效的团队文化用心管理，创造高绩效的团队文化 用用“心心”管理比用管理比用“薪薪”管理意义更为深远、效果管理意义更为深远、效果更好更好 期望之心期望之心 合作之心合作之心 沟通之心沟通之心 服务之

21、心服务之心 赏识之心赏识之心 授权之心授权之心 分享之心分享之心一、绩效管理理念介绍一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营三、绩效与运营四、打造高绩效团队四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制五、省区绩效回顾机制二级：二级：区域回顾区域回顾三级：三级：大区回顾大区回顾四级：四级：省区回顾省区回顾一级：一级：定格回顾定格回顾主要对销量及销售收入指标、主要对销量及销售收入指标、终端管理指标、促销管理指标、终端管理指标、促销管理指标、网络管理指标、基础运营指标网络管理指标、基础运营指标进行回顾分析进行回顾分析日、周总结月回顾1 1月月2 2月月3 3月月4

22、 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月合计合计0808年实际年实际0909年实际年实际0909年计划年计划本年库存本年库存同期增长率同期增长率计划完成率计划完成率05001,0001,5001月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月公公司司销销量量（S1） 单单位位：千千升升08年年实实际际09年年实实际际09年年计计划划本本年年库库存存p二级区域回顾二级区域回顾-简要示例简要示例* * *铺货率铺货率定格定格1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111合计合计铺货终端数量铺货

23、终端数量30130124424417017021821822122121621623623621321325125115915912212223512351终端总数量终端总数量36936930630625025026826829829825725727427427427432032023923920620630613061上月铺货率上月铺货率78%78%78%78%73%73%76%76%74%74%89%89%71%71%67%67%83%83%72%72%76%76%本月铺货率本月铺货率82%82%80%80%68%68%81%81%74%74%84%84%86%86%78%78%78%7

24、8%67%67%59%59%77%77%目标铺货率目标铺货率90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%XYXY店推进店推进定格定格1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111合计合计目标值目标值实际值实际值完成率完成率目标终端数量目标终端数量累计达成累计达成累计达成率累计达成率p二级区域回顾二级区域回顾-简要示例简要示例车辆配比度车辆配比度1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月经销

25、商数量经销商数量24 24 24 24 26 26 26 26 分销商数量分销商数量12 12 12 12 15 15 17 17 车辆总数车辆总数55 55 59 59 62 62 70 70 专车数量专车数量27 27 31 31 33 33 40 40 供货终端数量供货终端数量2582 2582 2657 2657 2657 2657 3061 3061 车辆终端配比度车辆终端配比度96 96 86 86 81 81 77 77 - - - - - - - - -基础运营管理回顾：基础运营管理回顾： 大区制度流程执行与建设回顾： 会议管理回顾： 绩效报表管理回顾： 绩效考核实施回顾： 路线卡、进销存管理回顾： 团队建设回顾： 等。p二级区域回顾二级区域回顾-简要示例简要示例二级：二级：区域回顾区域回顾三级：三级：大区回顾大区回顾四级：四级：省区回顾省区回顾一级：一级：定格回顾定格回顾业代业代大区经理大区经理省区领导省区领导中心领导中心领导大区经理大区经理区域经理区域经理自我管理自我管理区域经理区域经理绩效回顾、辅导的重要意义绩效回顾、辅导的重要意义-绩效管理的核绩效管理的核绩效分析查摆偏差紧盯目标持续推进指标互动探寻真因对症下药改进措施战略目标实现战略目标实现