企业集团人力资源手册

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1、奥航集团 人力资源手册奥航集团人力资源手册第一部分 前言 第二部分 董事长人才战略意见第三部分 人力资源战略定位第四部分 人力资源规划第五部分 招聘与配置第六部分 辞离职与辞退第七部分 培训与开发第八部分 薪酬管理第九部分 绩效管理第十部分 劳资关系第十一部分 人事风险管理第十二部分 企业文化第一部分 前 言奥航集团是一个致力于预拌商品混凝土创新发展的高新技术公司，集团紧紧抓住创新这个环节，紧紧抓住低碳这个优势，紧紧抓住专业化、国际化这个方向，目标是创造中国混凝土世界品牌。集团的发展依赖于每一位员工的努力，集团视员工为财富，追求员工与集团的共同发展，集团努力营造使员工发挥最大才智和实现自我发展

2、的平台。企业发展战略思想：在技术方面，不断开发低碳、智能、及特殊功能混凝土，持续开发吸碳混凝土，拓展混凝土应用领域，混凝土寿命提高到500年以上，强度达到C300以上；在创新方面，使混凝土传统产业逐步发展成为吸碳、低碳、智能、绿色、环保、节能、改善环境的第一大基础材料产业。企业目标：成为“中国混凝土第一品牌”“世界混凝土知名品牌”；成为国际上具有影响力的低碳混凝土专业企业；成为国际领先的资源综合利用企业；成为中国混凝土行业最有效率的高新技术企业；行业创新水平全国领先，综合利润率水平全国行业第一。人力资源：人才是知识经济时代的核心资源，也是集团最重要的资产。集团按决策层、经理层、科技层、管理层、

3、作业层五个层面分别确立目标；用三年左右的时间使决策层基本达到既定目标，初步形成一个国际化的决策团队，同时培养锻炼后备决策力量3-5人；五年内通过内部培训、外部引进、委托培养的方式，培养50名左右的经理人才，其中，国际化人才20名左右。人力资源开发与管理制度是规范员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于集团战略规划的实施，以及战略目标的实现。集团各级领导承担人力资源管理中的领导职责，人力资源系统管理人员依据分工负责人员的录用、保持、考评、培训和调整之职责。集团建立并共享一个专门的内部人力资源系统，搭建符合集团要求的岗位素质模型，制定一个长期的员工发展计划；逐步实行公

4、开竞聘机制，建立内部推荐奖励机制，加强对”核心员工”的关怀、激励、保留与培养，建立双阶梯职业发展通道，并建立与职业发展通道相结合的培训体系，拓展及搭建招聘渠道，确保及时有效的人力配置。制度的完善是一个动态的、长期的过程，将依据国家政策变化、集团战略的不同阶段和员工状况，持续改进完善本制度。本制度汇编是各级领导和人力资源管理者的纲领性文件，具体业务手续参照示范表格传递。第二部分 董事长人才战略意见 (根据董事长讲话整理2008.7.23)一、人力资源管理理念1、实现集团战略目标的过程，就是不断兴建或购并国际国内的相关企业，形成连锁企业的过程；创立或并购前一个企业，必须事先预备有一个核心团队；现代

5、管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人朝着一个共同的目标挺进。2、现代企业依靠共同的价值观来维系，不是依靠关系；什么是企业人才，人才就是能把集团的经营理念和管理规程落到实处的员工；企业员工平均受教育程度高是一个巨大的社会进步。3、企业人才应深刻理解领会公司的核心价值观，核心价值观的延续性对打造百年老店来说是至关重要的；高级人才选拔内部优先原则，以内部培养为主，结合外部引进，是我们的人才战略的重要内容，二、人力资源战略目标1、集团按决策层、经理层、科技层、管理层、作业层五个层面分别确立目标；用三年左右的时间使决策层基本达到既定目标，初步形成一个国际化的决策团队，同时培养锻

6、炼后备决策力量3-5人；五年内通过内部培训、外部引进、委托培养的方式，培养50名左右的经理人才，其中，国际化人才20名左右。2、把员工梯队建设纳入日常规划，制定关键岗位的接班人培训计划；“核心员工”在一定时间内具有不可代替性，实施“核心员工”管理规划；每年度内新任职经理中，集团自己培养的要占到70%以上，35岁以下的要占到60%以上，研究生以上学历的在50%以上，有混凝土相关专业基础的复合型人才占40%以上。3、管理层队伍近期重点从以下方面进行规划：人力资源队伍、技术（科研）队伍、市场营销队伍、经营管理与财务管理队伍、会计核算队伍、设备管理队伍、生产管理队伍、物资管理队伍、信息技术管理队伍、行

7、政管理队伍、风险管理队伍等；4、作业层队伍从以下方面进行规划：生产司机队伍（搅拌车、泵车、装载机）、搅拌机操作手、泵车操作手、各种修理工、试验工等。三、人力资源管理重点1、集团建立并共享一个专门的内部人力资源系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。2、进行集团人才盘点，深入分析当前集团的人才状况，搭建符合集团要求的岗位素质模型，制定一个长期的员工发展计划；3、逐步实行公开竞聘机制，集团全面推行管理岗位空缺公开发布、自荐、他荐及公开竞选竞聘机制， “不拘一格降人才”。建立内部推荐奖励机制，举荐优秀的人才加盟公司，并对成功的推荐者予以奖励。4、加

8、强对”核心员工”的关怀、激励、保留与培养，新航集团在内部实施”核心员工”计划；建立双阶梯职业发展通道，并建立与职业发展通道相结合的培训体系5、 岗位设置重新优化，精细岗位职责和要求，制定考核的责任与岗位绩效考核体系。6、 拓展及搭建招聘渠道，确保及时有效的人力配置。四、创新人力资源薪酬机制.1、认真推行科技成果内部市场机制和管理创新内部市场机制；2、积极稳妥的试行生产车辆“车长与集团产权共享制度”；3、扎实推进混凝土销售项目毛利润分成制度；4、分步骤实施“核心员工”保险制度及内部风险基金制度；5、在“核心员工”中，有选择的实施“期权、期股”制度；6、制定鼓励业余时间参加各种培训、继续教育的若干

9、规定第三部分 人力资源战略定位一、人力资源战略目标集团的人才战略目标是，按决策层、经理层、科技层、管理层、作业层五个层面分别培养、开发和使用。决策层目标：建设一个具有“国际视野、超前思维、知识互补、行业优秀、事业为荣”能带领集团实现中国混凝土世界品牌的决策团队。经理层人才目标：建设一支具有“认同集团文化、热爱混凝土事业、不断创新管理、不断技术创新、不断追求卓越，具有毅力和激情”的经理层队伍。科技层人才目标：建设一支具有“在混凝土行业国内一流、国际先进”的科技层队伍。管理层的人才目标：建设一支具有“专业齐全、业务熟练、诚实忠诚、善于沟通、团结协作、效率第一”的管理层队伍。作业层人才目标：建设一支

10、具有“岗位技能熟练、热爱集团、行业工种齐全、以高级工为表率，以熟练工为主要力量，以劳动为荣”的作业层队伍。二、实现人力资源目标的措施1、建立“以人为本”，“团结、和谐、奋进”的企业文化，宣扬“到新航集团来工作，不是谁为谁打工的事，而是来实现自己的人生价值和社会价值,说到底是在为社会创造价值”的工作理念。在为社会创造价值的同时，集团不断的提高员工的基本薪金与福利。2、集团创新分配机制。推行科技成果内部市场机制和管理创新内部市场机制；积极稳妥的试行生产车辆“车长与集团产权共享制度”；扎实推进混凝土销售项目毛利润分成制度；、分步骤实施“核心员工”保险制度及内部风险基金制度；在“核心员工”中，有选择的

11、实施“期权、期股”制度；制定鼓励业余时间参加各种培训、继续教育的若干规定，鼓励员通过培训实现企业最有价值的资产增值。3、建设一支高素质、能满足集团人才战略目标实现的人力资源专业队伍。采取多种措施，加强人力资源专业力量，发挥其在人才队伍建设中的作用。严格执行人力资源管理的理念：以人为中心，不是以任务为中心；员工的能动性是重要资源；重视员工职业规划，着眼于企业长远目标实现；通过尊重、沟通、协调、合作的工作方法，实现工作目标。第四部分 人力资源规划人力资源规划是指为实施集团发展战略，完成集团的生产经营目标，根据集团内部、外部环境和条件的变化，运用科学的方法对集团人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜

12、的政策和措施，从而使人力资源供求平衡，合理配置和有效激励。集团人力资源规划工作分为集团层级人力资源规划和下属公司层级人力资源规划。人力资源规划按期限分为五年人力资源规划和年度人力资源规划，按内容分为企业战略及环境分析、人力资源预测、组织及制度规划、人力资源计划等诸多方面。一、 企业战略及环境分析人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的实质是根据集团的经营方针和发展规划或下属公司的发展规划以及外部的社会和法律环境对人力资源的影响，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。同时在制定人力资源规划时应

13、充分分析国家及地方人力资源政策环境的变化、企业内部的经营环境的变化。人力资源规划应遵循安定原则、成长原则和持续原则，并在遵从遵从企业的管理状况、组织状况、经营状况发展需要的基础上制定相关的人力资源政策和规划工作。二、人力资源预测人力资源预测是指在企业发展战略和环境分析的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设，分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算，如公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员；因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员；因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。供给预测是确定企业是否能够保证员工具有

14、必要能力以及员工来自和何处的过程。人力资源需求预测具体步骤如下： 1、根据发展战略和环境分析，确定组织架构及公司治理结构； 2、进行人力资源盘点及岗位职能分析来确定职务编制和人员配置，并统计缺编、超编及是否符合职务资格要求人力资源状况； 3、将配置方案与集团高层领导或下属公司领导以及系统领导进行讨论，修正配置方案； 4、根据配置方案并充分考虑员工流失、晋升等因素，确定阶段性人力资源需求、未来人力资源需求，即得企业整体人力资源需求预测。人力资源供给预测具体步骤如下： 1、进行人力资源盘点，分析职务调整政策和历史调整数据，得出企业内部人力资源供给预测； 2、分析影响外部人力资源供给的地域性因素及全

15、国性因素，包括法规和政策、人才供需状况、薪酬水平和差异等等，得出企业外部人力资源供给预测；3、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。4、根据供给预测编制阶段性人才搜集渠道、未来人才搜集渠道及整体供给解决方案。三、组织及制度规划1、 机构编制集团领导层职数由董事会确定；集团机关部门设置和职数由经营班子拟定方案，董事会批准；子公司机构和职数方案，由子公司董事会确定；分公司机构和职数，由分公司确定，并报集团总裁批准。2、机构设置的原则为实现战略任务和经营目标服务的目标一致原则；专业分工与协作原则；有效管理幅度原则；稳定性和适应性相结合；执行与监督机构分设

16、的原则；指挥统一原则；责权利相结合的原则；精简机构的原则。3、机构优化时间董事会年度会议对机构运行进行评估，可提出调整原则，按规定程序进行；经营班子认为有必要调整时，提出方案报董事会研究，批准后进行调整。4、人力资源职能分工：集团董事会负责决策团队建设，集团经营班子按职责分工负责各系统，即经理层队伍、科技人才队伍和管理人才队伍的建设，集团人力资源部负责具体工作的组织和实施。集团二级生产经营单位负责单位经理层队伍、科技人才队伍和管理人才队伍的培养，负责作业层人才队伍的建设。集团人力资源部和各单位人事经理负责具体工作的组织和实施。四、 人力资源计划集团人力资源计划是做全局性及纲领性的整体计划，分为

17、两个层次，即集团层级人力资源计划和下属公司级人力资源计划，主要内容包括：1、人力资源补充更新计划，满足组织对人力资源的数量和质量上的要求，优化人力资源结构，主要措施：晋升政策、冗员解聘、竞争上岗、新员工的招聘等。 2、人力资源使用和调整计划，优化组织内部人力资源流动管理，提高人力使用效率，主要措施：岗位轮换、绩效管理、资格制度、企业内部员工流动制度等。3、人力资源发展计划，选拔后备人才，员工职业生涯规划，形成人才群体和管理梯队，主要措施：管理者与技术工作者的岗位选拔制度、员工职业生涯计划等。4、人力费用与控制，控制人力资源成本，提高组织效益。包括招聘费用预算、培训费用、员工工资预算和员工福利预

18、算等。五、工作要求1、每年度1月份，集团制定年度企业发展规划及经营目标草案；2、每年度1月份，集团人力资源部组织集团机关部门、下属公司人力资源部门组织所属各部门及各站编制各单位组织架构、人员配置、人员需求及修订岗位职责体系文件。3、每年度2月份，集团人力资源部汇总全集团各单位架构图、人员配置等资料，结合集团发展规划编制形成集团层级人力资源规划报告。4、每年度2月份，下属公司人力资源部汇总各单位、各站架构图、人员配置等资料，结合单位经营目标编制形成下属公司层级人力资源规划报告。5、人力资源规划报告的内容应包括：人力资源管理的总体目标和配套政策、人员配备计划、离职补充计划、晋升政策、骨干人员培养方

19、案、劳动关系计划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划等等。集团及下属公司人力资源规划的总目标是确保企业的各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，建设一支训练有素，运作灵活的人力资源队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性，保持智力资本的竞争优势，实现企业目标。第五部分 招聘与配置集团人力资源招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。人力资源配置是指企业对人力资源进行合理、有

20、效的配置，使其很好地发挥个人能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。一、招聘政策与用人原则人力资源招聘的依据：扩大编制需求，储备人力，辞职补充，短期需要。其中扩大编制需按编制批准程序批准。人力资源招聘渠道：内部优先，对外开放。通过内部人才市场和外部人才市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。1、建立内部人才市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。集团全面推行管理岗位空缺公开发布、自荐、他荐及公开竞选竞聘机制， “不拘一格降人才”。 公司每年都有大量的岗位对内进行公开招聘。通过内部招聘，为公司员

21、工提供内部职业发展的平台和通道，优化人力资源的配置。集团鼓励员工在本职岗位作出成绩后，提升复合性能力，在公司内部轮岗。人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。2、外部招聘渠道：网络招聘，人才市场，校企合作，军民共建。外部招聘注意事项：简历不能代表本人；工作经历比学历重要；注重应聘者的个性特征；让应聘者更多地了解集团；给应聘者更多的表现机会；本着对集团和个人负责的态度慎重做决定。禁止录用情况：未满16

22、周岁，特殊工种不满18周岁的；因触犯法律正在进行诉讼的；患有精神病，有酗酒、吸毒行为的；伪造学历、学位和专业资格证书的；国家法律规定的其它情况。3、集团用人原则：（1）原则一：用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。现代企业依靠共同的价值观来维系，不是依靠关系。（2）原则二：能力重于学历，能力比学历更重要。企业员工平均受教育程度高是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的

23、初衷。（3）原则三：高级人才选拔内部优先原则，结合外部引进。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。至少有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更 能深刻理解领会公司的核心价值观，核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。以内部培养为主，结合外部引进，是我们的人才战

24、略的重要内容，外部选拔的，是一些能力强、影响力大、企业内部一时难以培养出来的人才，帮我们完成体制创新和流程重组。对于企业大批需要的，同时也是十分重要的执行层人才，我们要立足于内部培养。内部培养要防止近亲繁殖，裙带关系。（4）原则四：注重发挥人才的长处. 企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么。领导者以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是花很多精力克服其短处。人总是有缺点的，所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人， 特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来。成

25、功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程 度地把优点发挥出来。（5）原则五：适才原则.把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强 人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃企业而去。 二、 招聘分工及流程管理集团内所有岗位的招聘均有需求部门、招聘部门、评审部门和聘用审批等几个环节组成，只有经过聘用审批后的人员方可到

26、集团相关人力资源部门办理入职手续。1、 招聘分工如下表所示：岗位类别需求提出需求审批招聘实施部门聘用审批高层管理人员董事会、集团总裁、经营层集团董事会集团人力资源部集团董事会部门经理层及副职集团总裁、下属公司经营层、各站负责人集团总裁、下属公司总经理集团人力资源部集团总裁机关职员部门负责人集团总裁、系统领导集团人力资源部集团总裁下属公司职员部门负责人下属公司总经理下属公司人力资源部门下属公司总经理一般操作人员部门负责人下属公司总经理下属公司人力资源部门下属公司总经理2、招聘流程：需求提出-需求批准-招聘备案-招聘实施部门在集团OA平台、招聘网站、人才市场发布信息-实施部门组织相关人员面试筛选-

27、用人单位认可签署意见-聘用审批-办理入职手续。三、试用期管理1、入职手续。（1）对于决定录用人员，人力资源部门根据与用人部门确定的上岗时间，通过电话通知员工报到，报到时应携带以下资料：学历证、资格（职称）证、身份证（原件）；近期免冠1寸照片3张；证明技能的其他证件。如：特种行业操作证；被录用人员应按规定时间准时到集团人力资源部报到，无特殊原因逾期不到者，取消录用资格；（2）新录用人员应填写员工登记表并留存相关档案资料，由人力资源部门进行企业及入职培训，主要针对员工手册、企业文化、企业环境等培训。（3）新员工岗前培训合格后，由人力资源部门带领到用人部门报到。用人部门负责对新员工进行岗位专业技能培

28、训，并将岗位培训考核结果送达人力资源部门备案。2、试用、转正（1）新聘人员须在劳动合同中约定经过不超过 3个月的试用期。试用期最短不少于 1个月。（2）试用人员由其直接上级对其进行工作态度、业务水平、工作能力的考核，直接上级每月要对试用员工的工作进行考核，对考核不合格者，退回集团人力资源部，办理调岗或辞退手续。（3）员工转正以“逐级提名，集团人力资源部审核、批准”的原则进行。根据新聘员工培训结果和业绩表现情况，试用部门主管可根据实际情况提出对该员工的转正申请，申请时由员工本人及相关人员填写转正申请表，由集团人力资源部进行审核后、审批。（4）若试用部门在员工试用 3个月内未能向集团人力资源部提出

29、员工转正申请，集团人力资源部应及时向试用部门了解情况，以决定该员工是否转正或辞退。（5）集团人力资源部根据批准人意见办理相关手续。试用人员转正后纳入集团公司日常人事管理。如不批准视情况不予聘用或调整岗位。3、用期间，如发现下列情况之一者，公司可随时予以辞退：（1）发现不符合应聘条件者；（2）违反国家法纪，违反公司制度，损害公司利益，破坏公司形象者；（3）不能胜任本职工作者；（4）此前在其他单位受过严重处罚者；（5）发现患有传染性疾病或其他严重疾病者。四、内部推荐管理为促进集团经济持续、快速的发展，提高员工招聘质量，吸引和保留优秀人才，形成科学合理的用人机制，积极引导并规范集团员工招聘中内部推荐

30、工作，使招聘工作有序、高效的开展。1、内部推荐应遵循如下原则：（1）服务于集团经济发展战略需要的原则；（2）采用内部推荐规定与奖励机制相结合方式，鼓励员工积极进行内部推荐，并在相等条件下，优先考虑原则；（3）坚持以“公平、公正、公开”的形式，通过综合考评，择优聘用原则；（4）集团按统一标准、政策、计划考虑被推荐人，不再另行制定标准，推荐人应按内部推荐规定进行人选推荐，否则人事部不予考虑。2、内部推荐针对关键岗位、核心员工： 站长、副站长、总工、试验室主任，质检经理、试验员、质检员、生产经理，调度长，车队队长、营销部长、营销经理、设备管理经理、设备管理专员、 财务经理、会计、出纳、统计、人事行政

31、经理、人事专员、行政专员、司机、电工、维修工等。3、推荐人推荐的人选，必需遵循以下规定（1）被推荐人必须符合所聘岗位相关专业，工作经历和业务素质的要求；（2）被推荐人员所提供的个人简历不能有任何情况的隐瞒和伪造；（3）被推荐人员没有任何刑事犯罪记录，良好的道德品质，身体健康； （4）国家有关部门规定必须持证上岗的岗位，被推荐人须获得有关资格证；（5）能熟练使用办公软件及相关的计算机软件，外语基础良好者优先考虑；（6）关键岗位人员及稀缺人员，特别优秀的人才条件可适当放宽。4、内部推荐必须由集团人力资源部统一管理，被推荐人的面试流程仍应按照招聘规定流程进行，不得因是内部推荐，则减少面试环节；面试环

32、节由初试、笔试、复试组成，面试环节由人事部相关人员及用人单位、部门负责人共同参与。5、为避免出现不公平现象，除人事部相关人员外，推荐人及被推荐人均不得擅自联系用人部门，或向用人部门传递相关信息。6、集团人力资源部跟进录用被推荐人员的工作情况，对试用期间综合考评不符合公司要求的人员，以通知形式告知推荐人；对不符合内部推荐管理规定、程序的推荐人，均不纳入本管理办法。7、对推荐岗位不同设立相应的奖励标准，被推荐人若被录用，对推荐的给予奖励：A类被推荐人才：高层人员 12002000元/人 如：站长、总工；B 类被推荐人才：中层人员 500 1000元/人 如：实验室主任、主管经理；C类被推荐人才：基

33、层人员 150-400元/人 如：人事专员、行政文员；D类被推荐普工人员，按推荐人数给予推荐人鼓励奖100元/人次。对推荐人的奖励，依据被推荐人入职情况由集团人力资源部每年度12月份进行总结，形成奖励意见报告提交集团总裁批准后执行。第六部分 辞职、离职和辞退一、员工辞职1、公司员工辞职需提前三十天提出书面报告，凡未按规定提前三十天递交书面辞职报告而要求立即解除聘用合同者，辞职人员应按一个月的基本工资向公司交纳补偿费。2、公司员工要求辞职，除向公司偿还为其提前支付的各项管理费用和各项险种投保的费用外，凡曾由公司派出培训、学习或出国，未满规定的服务期限者，按服务年限长短，采取逐渐递减的方式将培训、

34、学习或出国所报销的费用按规定退还公司。3、辞职处理程序（1）员工提出书面辞职申请并填写辞职申请表（2）在收到辞职申请表后一个工作日内，由员工所在部门、行政人事部就辞职原因、对公司的看法与希望等与辞职人谈话。（3）如果员工最终决定辞职，由其所在部门和员工本人确定最后工作日并通知行政人事部。副总裁以上、高级工程师和其他特殊情况员工辞职时，要由首席执行官批准。（4）员工在最后工作日办理交接工作和其他离职手续，并填写辞、离职解雇人员交接单。 二、员工退职根据有关规定达到退休年龄的员工应办理退职手续。1、男性员工年满60周岁，女性员工年满55周岁均应办理退职手续，不得延期。2、少数高级专家（高级工程师及

35、相当职称）因工作需要，身体健康，确能坚持正常工作的，本人提出申请，用人部门同意并报总裁审批后，可以延聘，延聘合同每年签一次。3、凡到退休年龄的员工，由行政部提前三个月书面通知本人和用人部门，用人部门接到通知后应妥善安排工作交接以保证按时办理退职手续，符合延聘条件的按要求办理延聘手续。凡未按要求办理手续的作自动退职处理。4、由退职员工所在部门和员工本人确定最后工作日并通知行政人事部。退职员工在最后工作日办理交接工作和其他离职手续，并填写辞、离职解雇人员交接单。三、员工辞退1、出现下列情况之一，公司有权立即解除劳动合同，对被辞退的员工公司不给予任何补偿。l 乙方被依法追究刑事责任或劳动教养的；l

36、在试用期内，不符合录用条件的；l 严重违反劳动纪律或公司规章制度的；l 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；l 员工入职时提供虚假个人情况资料；l 员工在本公司任职期间，在其他与本公司相关行业公司兼职的；在工作业绩上弄虚作假者；l 连续旷工4天（含4天）以上或一年累计旷工超过6天（含6天）者。2、出现下列情况之一，公司可解除劳动合同，但原则上需提前三十天书面通知员工，并根据国家有关规定给予一定的补偿金。l 因病或非因工负伤医疗期满后，不能从事原工作也不能从事公司另行安排的工作的。l 不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的。l 公司经营状况或技术设备条件发生变化，致使员工

37、富余的。3、员工辞退程序l 部门提出解除劳动合同请求，填写辞、离职及解雇人员申报表，由部门最高主管和首席运营官签字批准后上报行政人事部；l 行政人事部根据解聘原因，与被解聘人就解聘方案达成一致意见；l 一个工作日内，行政人事部向被解聘员工出具书面解聘通知；l 被解聘人在最后一个工作日前，办理交接手续并填写辞、离职解雇人员交接单和有关资料。l 员工离开公司后一月内，行政人事部办理离职人员社会保险转离手续；l 经公司派出培训或进修者，如工作期限未满合同规定，则须按合同规定交还或赔偿有关费用；四、管理要求公司员工无论辞退、辞职、退职，必须填写辞、离职及解雇人员交接单，经确认办妥各项手续，财务部得到行

38、政人事部的通知后方可结算工资，未经公司批准而不到公司上班者视为自动离职处理，停发工资。若给公司造成经济损失者，公司有权追究当事人的经济责任，情况严重者追究其法律责任。第七部分 培训与开发集团倡导知识共享，提倡员工把自身所持有的知识技能、经验、所学到的新知识、新观念等通过内部网公布、内部讲座等形式贡献出来，以实现资源共享、共同成长。通过职前教育和在职业务培训，使员工深入了解公司和业务开展情况，培养积极的竞争意识，提高业务能力，使之成为企业的优秀员工，并保证员工不因知识贬值而导致职业生涯的危机。一、培训政策1、人力资源部门每年要进行集团或所属单位的人才盘点，然后制定完善一个长期的员工发展计划。深入

39、分析当前集团的人才状况，领会集团工作要求。集团现有员工具备哪些基本素质，有哪些必须的东西还没有掌握，然后有针对性的培训，培训不能解决的再实施引进。2、把员工梯队建设纳入日常规划，制定关键岗位的接班人培训计划。每个关键岗位，我们都会选择到位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。 3、实施“核心员工”管理规划。 “核心员工”其实与职位的高低没有必然的关系，从经理层队伍到作业层队伍都有“核心员工”， “核心员工”在一定时间内具有不可代替性。4、扎扎实实进行员工“职业生涯规划”，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要

40、条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。5、对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任项目经理以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。二、培训体系集团将高度重视人力资本的持续增值，为员工提供丰富的、个性化的培训和学习机会，帮助员工在各自专业领域不断成长，建立与职业发展通道相结合的培训体系。员工培训体系包括：凡本集团员工，必须参加新员工培训、本集团所举办的有关教

41、育培训、管理培训和专业培训等。1、新员工入职前企业级培训（1）企业级培训由集团或所属人力资源部门组织，在新职工报到后进行，时间一般为一天至两天。（2）企业级培训内容包括：企业文化教育培训、企业概况和目前的发展状况、企业的经营宗旨和发展目标、机构设置和组织、各项管理制度、各部门的业务范围和经营项目、企业对员工职业道德、行为规范、工作能力等方面的要求。2、新员工部门级岗位培训（1）新员工的部门级岗位培训由所入职部门负责组织，在新职工参加企业级培训合格并到新部门报到后进行，时间一般为一三至五天。（2）部门级岗位培训的要求和内容包括：各部门的教育培训负责人和现场培训负责人必须是新进员工的未来主管；培训

42、教育的内容为：部门的业务范围和职责、部门每天例行的业务和临时性业务、部门工作计划和发展计划、部门的各项管理制度、部门从事具体工作的工作方法和思维模式，提高工作效率。（3）部门级现场培训的主要内容为组织员工到项目现场考察，结合现场情况介绍有关项目，增加员工对所经营项目的感性认识。3、内部培训（1）集团及各下属单位将为员工安排与其工作相关的业务培训，充分挖掘公司内部可用资源，组建内部讲师团队。不断充实和完善内部培训课程，形成重点课程的逐渐固定和循环开设。（2）每年度初由集团组织各机关部门及各下属单位申报年度培训计划，由集团人力资源部负责汇总审核，形成集团年度培训计划。（3）集团层级培训组织由集团人

43、力资源部负责，下属单位层级培训组织由相应人力资源部门负责、机关部门层级培训组织由部门负责人负责，基层工人培训组织由主管部门负责人负责。（4）集团人力资源部负责集团整体培训工作实施的督查、评估和指导等工作，每年度评选培训管理优秀部门及优秀培训讲师等，进行集团内通报奖励。4、外部培训（1）集团鼓励员工利用业余时间，自觉、自愿地积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训，如注册建造师、工程师、会计师、造价师、人力资源师、质检员等职业岗位证书的培训。（2）培训课程的选择应结合公司的内部需求和外部资源，并严格审批权限。参加培训人员的选择应突出目的性、自愿性，结合各人的职业发展规划。（3）受训学员须需按培训

44、要求取得相关证件等，培训相关资料（包括教材、讲义（PPT）、证书等）必须在集团人力资源部门备份存档。（4）集团每年投入固定比例的培训经费，并做到专款专用，集团认定有必要的相关证件的考证费用由集团负担，证件由集团保管，员工自取得培训证件后两年内离职的需缴纳一定的培训费，取得证件两年后离职的取回证件不需缴纳培训费。4、管理类及专业类培训（1）管理类培训包括后备管理干部培训、新经理人培训、中层经理人培训和高层管理人员培训。围绕集团发展战略和对管理者任职资格的标准要求，采用内部培训与外部培训相结合的方法，培养高效管理的素质与技能，使各级管理人员深刻理解公司战略，逐步走上职业化管理的道路。（2）专业类培

45、训涵盖产品管理、研发、人力资源等方面，使员工成长与集团发展相互促进，培养职业化的工程师与专家队伍。三、完善培训管理制度，确保人力资源持续增值1、培训费用管理（1）由集团人力资源部门依据培训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情况定期调整。（2）所有培训费用的报销均需提供完整的人员培训审批表，培训结束后经人力资源部门备案签字，作为报销凭证的附件。（3）人力资源部门负责对培训费用发生前进行审核，统一控制公司所有的培训开支；人员培训审批表上需有审核确认的签字，否则视此表为不完整。2、培训出勤管理（1）各部门要严格按规定的培训时间安排培训，原则上经理层以上人员、储备干部、关键岗位员工，每季度组织至

46、少培训1次；5人以上部门原则上每季度至少组织一次（不少于12课时）培训；5人以下部门不做具体要求；集团员工每年度至少参加培训不得少于12课时；（2）凡集团内部举办的培训课（包括外部讲师的内部集训、内部培训讲座及各种内部研讨会、交流会等），参加人员必须严格遵守培训规范，课前签到；由专人负责纪录，填写培训考勤表，业余时间参加培训，不以加班论。3、培训评估及总结（1）对授课的评估，包括对外部培训机构的课程内容、讲师、效果等的评估，及对内部讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估。（2）对学员的评估，主要通过课后考核的方式检查学员的接受程度和效果。（3）集团人力资源部将不定期对各系统培训档案进行检查

47、，并于年底进行评估，对培训工作组织好、培训资料档案全、培训效果好的部门予以奖励。 四、内部讲师管理1、内部讲师来源及任职资格：从各专业优秀的管理者中聘请；从有丰富工作经验的优秀技术人员中选拔担任；有良好的语言表达能力和沟通能力。2、内部讲师级别认定荣誉讲师:不进行考核，不支付内部讲师授课费及书籍补贴，直接由集团人力资源部邀请担任讲师。集团级别讲师：每年10月份由集团人力资源部进行考核认定。公司级别讲师：每年10月份由各公司人力资源部进行考核认定。部门级别讲师：每年10月份由讲师所属部门负责人和各公司人力资源部共同进行考核认定。3、内部讲师授课费各公司人力资源部门次月汇总上月所有内部讲师授课费，

48、经各公司人力资源部、集团人力资源部审核、集团总裁审批，授课费记入讲师工资中。内部讲师授课费=内部讲师授课费标准培训课程满意度调查表平均得分内部讲师授课费标准：集团级别讲师200元人民币/小时公司级别讲师120元人民币/小时部门级别讲师50元人民币/小时3、内部讲师书籍补贴的发放年培训课时10小时，每次培训的培训课程满意度调查表平均分80分，发放书籍补贴。书籍补贴以一年为周期发放，并记入讲师12月份工资中。书籍补贴标准：集团级别讲师500元人民币公司级别讲师300元人民币部门级别讲师200元人民币第八部分 薪酬管理为不断地获取适合集团发展的人力资源，保持和激励员工的积极性及创造性，提高员工工作绩

49、效，使员工和集团共同发展，不断增强集团的核心竞争能力，谋求集团长期、可持续发展，特制订本规定。一、薪酬政策1、薪酬政策基本原则：效率优先、兼顾公平；按劳分配、多劳多得；以岗定薪、岗动薪动；结合技能、动态调整；业绩考核、绩效联酬。2、薪酬政策管理原则：秉承集团以“精细管理”为基础的管理思路，从岗位管理中突破效率的经营思路，结合集团机关、生产经营单位、外阜地域差异的特点，和保持分配制度连续性原则，实行宽带薪酬，强调统一性同时充分发挥各单位自主经营的灵活性。即：根据集团机关和生产经营单位统一工资等级标准表，对不同类岗位实行分类管理。各生产经营单位，并从实际出发，分别建立起适合各自特点的工资分配制度。

50、生产经营单位指：大区、独立站、法人公司、联营站、参股站，除单位董事会明确另有规定外，均依据本办法制定具体薪酬办法，并报集团人力资源部备案。3、工资结构：本公司实行岗位(基本+绩效)工资为主要形式的结构工资工资制度，即岗位工资中基本工资为员工基本保障，绩效工资日常工作目标完成的考评工资，年功工资、补贴和福利为补充的工资结构体系；特殊岗位实行谈判工资和特殊贡献人才实行利润分成等多种激励模式。4、岗位工资标准是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的，是确定员工岗位工资依据，工资多少以岗位为转移，使员工的岗位工资与其劳动的付出相适应；岗位工资标准的确定坚持对内具有公平性、对外具有竞争力的

51、原则。本规定适用于公司正式员工、试用期人员和接收劳务派遣人员。集团实行薪酬保密制度。5、薪酬管理的制度和方案框架向员工公开并接受员工的质询，但员工的个人收入和薪酬测算基准不公开。集团禁止一切形式的打听、泄漏员工薪酬事项等行为，如有以上行为，集团将根据情节给予降薪或开除等相应处罚。二、薪酬模式1、年薪制：适用于集团领导层、机关部长层，大区总经理和站长、厂长等岗位，实行岗位工资+专项考核收入。岗位工资中70%为基本工资按月发放，30%为绩效工资按考核次月发放。专项考核收入依据集团与其签订责任书、集团规定的考核办法，由集团依据经营指标完成情况和考核办法考核发放。2、项目经理以上岗位工资制：适用于集团

52、未签订专项考核协议的项目经理以上管理岗位和生产经营单位部门负责人以上人员。岗位工资中的80%为基本工资按月发放，20%为绩效工资按考核次月发放。3、一般管理岗位工资制：适用于一般管理岗位和部分操作岗位。岗位工资中的90%为基本工资，按月发放，10%为绩效工资按考核次月发放。4、计件工资制：适用于与生产量紧密联系岗位，以完成工作量考核确定月收入，按月发放。5、协议（谈判）工资：指集团与招聘的项目负责人、技术负责人等关键岗位人员根据岗位责任、工作内容和责任人能力水平协商确定的单一工资。发放时间按协议约定，结合各单位具体规定执行。6、包干工资：适用于因临时用工需求而录用的人员和以完成一定工作量而签订

53、短期劳动合同的人员。7、专业技术职务津贴、技能津贴是调动全员学习知识、提高劳动技能的补充性工资，技术技能津贴需按员工实际出勤情况发放，且不适用于实行年薪制、协议（谈判）工资、实行计件工资和包干工资的人员。（1）在集团资质认证中使用的工程技术系列等专业技术职务津贴：员级200元/月，助理级500元/月，中级1000元/月，副高级1500元/月，正高级2000元/月。（2）未在集团资质认证中使用的工程技术、经济、财会、审计、统计等系列专业技术职务津贴：员级100元/月，助理级250元/月，中级500元/月，副高级750元/月，正高级1000元/月。（3）技能津贴：高级工100元/月，技师200元/

54、月，高级技师500元/月。（4）因个人原因未从事专业技术职务（技能）相应岗位的，不享受专业技术（技能）津贴。（5）拟享受专业技术（技能）津贴人员证书原件经过审核确认，并保存在集团，否则不享受津贴。（6）对于弄虚作假骗取津贴的，一经发现从个人工资中双倍扣除已发放金额。8、工龄津贴：按本集团司龄确定额度，当月标准司龄20元（上限200元封顶）。三、岗位工资1、为保证薪酬标准的公正、公平、科学，集团和各生产经营单位成立岗位评价小组，主要职责进行岗位评价，确定岗位进入级档。2、通过岗位测评，确定岗位级档。岗位测评的内容包括岗位职责、知识、技术、体能、环境等内容。岗位测评工作完成后，其结果相对稳定，按照

55、其测评结果确定岗位工资的级档。3、岗位工资分为七级七档，依据岗位评价的系数套定。4、在下列情况下集团将修订岗位测评结果：由于机构调整导致岗位责任发生变化；由于岗位说明书重新修订；由于采用新技术、新设备、新工艺；其他原因。5、岗位工资晋升（1）职等的晋升办法：根据员工综合考核成绩，连续12个月考评为优秀的，自然晋升一档；（2）职级的晋升办法：员工通过高职级的技能鉴定，符合岗位工资调整表要求的，符合晋升一档；（3）每一职级内小级的晋升，具备以下条件，个人提出申请，报人力资源部，经总裁批准后办理。（4）集团定期进行的工资晋级：员工通过学习，获得更高一级学历，或获得双学位，其所学专业为企业所需要的，可

56、以晋升一档的；对于避免重大事故发挥了关键作用的人员；在日常工作中，革新创意，向企业提出合理化建议，并取得明显经济效益的人员；在管理工作中，由于严格管理，使企业避免了重大经济损失的人员。5、降级绩效不佳的薪资调整：对于绩效表现不佳，连续3个月或一年中有6个月考评分80分以下的员工，部门经理可向人力资源部提出调薪申请，报人力资源部。人力资源部对调薪申请做拟办建议，并报总裁审批。四、薪资体系的进入1、每个岗位有对应岗位工资系数和相应的基本任职条件，岗位工资系数对应工资标准，根据岗位基本上岗条件和调整原则，依据上岗人的自身条件进行上下浮动。详见岗位工资调整表。2、职务等级的进入：因集团业务发展要求而设

57、立的新职务，由人力资源部及部门负责人结合职务要求及市场情况提出建议，总裁审核后，按照薪资水平进入集团的薪资等级体系。3、试用期间工资为基本工资，试用期内不发放绩效工资。4、试用期满时，依据岗位职责及个人表现，由部门经理和人力资源部共同提出定级申请，逐级审核，经总裁审批后，正式确定职务工资等级。5、如属于董事会管理人员，其薪资体系应由董事会审核批准。五、绩效工资管理岗位工资中包括的绩效工资部分1、实行绩效工资的理念：建立“以绩效为导向”的薪酬支付理念，以完成岗位工作的业绩情况，确定绩效工资。绩效考核标准：绩效等级ABCDEF绩效考核分数96分以上9195分8690分8185分7680分75分以下

58、绩效考核系数1.210.90.80.70绩效工资计算公式：个人实际绩效工资绩效工资标准绩效考核系数对新进人员、离职人员及工资发生变化人员绩效工资的管理：考核期间新进人员，绩效工资额按实际工作时间折算（无试用期人员）。考核期间内离职人员，不予发放当期绩效工资。岗位及工资发生变化的，绩效工资次月根据实际情况进行变动。2、绩效工资考评原则：集团机关和各单位成立绩效考评机构，负责绩效工资考核方案确定和考核中的争议裁决。独立发放工资单位绩效工资由单位自行考核管理。岗位绩效：由直接领导进行考核，主要依据工作目标实现情况。月绩效工资考评工作由人力资源部或专员负责组织，次月5日前完成，次月工资发放时一同发放。

59、 生产经营单位，依据确定的工作数量或质量指标考核方案进行考核。生产经营单位正职按任命权限考核，大区总经理由集团总裁或总裁授权人考核，大区内站长等由大区总经理考核。六、薪资的支付1、集团实行薪酬保密制度。薪酬管理的制度和方案框架向员工公开并接受员工的质询，但员工的个人收入和薪酬测算基准不公开。2、集团禁止一切形式的打听、泄漏员工薪酬事项等行为，如有以上行为，集团将根据情节给予降薪或开除等相应处罚。3、薪酬核算：计时工资制的，基本工资按出勤时间计算，绩效工资按考核得分计算；计件工资的依据计件量计算。4、支付的时间：集团实行下发薪制。次月5日人力资源部制作员工薪资发放表，交财务总监审核。报总裁审批后

60、，财务中心于审批后15日内发放。遇法定节假日，薪资提前发放。5、薪资的扣减：个人所得税、社会保险费用（个人负担部分）、国家及集团制度规定的其他当月应扣缴款项及集团代垫款项、因员工本人原因给集团造成经济损失的，财务中心从员工本人的当月工资中扣除，扣除后应发工资不低于北京市最低工资标准。如不足部分则从下月工资中扣除，直至扣完为止。6、员工对工资条中所列项目或金额产生异议，可向人力资源部咨询。一般情况下，如薪资核算有误，则于下月核算时改正。七、假期薪资规定1、标准工资的确定。标准工资是指有薪休假工资的计算标准。实行岗位工资、协议（谈判）工资、包干工资的按岗位工资的60%确定标准工资，实行计件工资的按

61、前三个月平均收入的50%确定标准工资。2、假期工资：年休假按本人岗位工资、谈判工资标准支付工资。探亲假、婚假、丧假，按本人标准工资支付。产假不支付工资，由社保基金支付生育津贴。外阜员工产假按本人标准工资支付。3、事假：员工在事假期间不支付工资。4、病假：员工因病或非因工负伤病休期间，在医疗期内，支付病假工资为北京市最低工资标准；医疗期满后，按事假处理。5、员工参加集团安排的短期培训学习的，培训学习期间发本人原工资，员工个人申请学习的需与单位协商签订专项协议。因个人不胜任工作而转岗培训的，培训期间按北京市最低工资标准发放工资。6、集团领导岗位和二级单位领导岗位实行不定时工时制度，生产单位其它岗位

62、实行综合计时工时制度，机关员工加班需填写加班审批表，审批并加班后列入考勤。员工非法定节假日加班，部门安排倒休，法定节假日加班的按国家规定执行。7、员工工资为税前工资。第九部分 绩效管理绩效管理目标的依据是岗位承担所在单位、部门的生产、管理、服务性责任，通过建立科学严谨的岗位考核体系，使岗位工作优质完成，实现单位、部门目标，最终实现集团的目标。岗位绩效考评指标依据岗位特点确定：结果性效标，如产量、运输量、结算量等；行为性效标，如友善态度、沟通协调、工作时效性等；特征性效标，如领导技巧、可靠度、公正性等。绩效管理具体方法，以岗位管理为核心，优化岗位设置、明确岗位职责、明确奖罚措施。可以定量指标，也可以定性指标。具体形式各单位确定，原则上与员工绩效工资挂钩。注重绩效考评准确性和有效性。正确的结论能有效激励员工，鼓舞士气，有利于人事决策；不准确的绩效评分，挫伤员工的积极性，员工流失，人事决策失误。为了保证考评的公正性、公平性，建立两个保障系统：员工绩效评审系统，人力资源部将直接领导考评结论与隔级领导进行验证机制；员工申诉系统，员工对考评结果反馈意见，与直接领导面谈，力求达成一致，达不成一致的与更一层领导者沟通。一、绩效管理基本目标1、通过绩效管理系统实施目标