奥康集团ERP应用管理实践

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1、决胜鞋业八季天奥康集团ERP应用管理实践摘要：产品定单、库存、物流、应收款项需要一个完整的管理信息平台，否则决策层无法及时从中得出有价值的客户订货和产品销售情况，更无法实时了解各地销售机构的销售和库存状况。如何使销售体系既能快速扩充，又能避免管理失控？如何准确考核分支机构的销售状况、回款状况、计划完成情况、费用支出情况？如何及时了解下属经销商的实际分类销售数据？如何提高供货的及时率？如何及时了解各地实际库存，降低库存积压？如何控制应收账款的回收风险？如何缩短决策时间，提高决策的准确性？2001年9月，奥康集团投资一百多万元，委托北京用友软件股份有限公司实施用友ERP网络分销解决方案，2002年

2、初完成一期工程，全国60多个主要的分公司实现了库存、销售数据统计的自动化、总部与分公司交易的电子化和订单系统的网络化。关键词：网络分销解决方案、集中管理、生产计划、库存企业规模不断扩大，对于生产的计划性和决策的正确性要求更高了。我每天需要知道五个数据以把握企业发展的方向，即销售量、生产量、净库存、付款数和汇款数。销售环节管理和成本控制日益成为集团的经营核心，这就需要利用先进的技术管理企业的分销系统。奥康集团总部，董事长王振滔2000年8月，浙江温州奥康集团总部，董事长王振滔正在审核集团信息中心主管邱春娇报送的项目建议书。早在1999年年初，王振滔就因为集团大量分销环节的销售信息总是难以很快反馈

3、到总公司，常常会出现数据滞后、丢失甚至“信息贪污”的现象而希望将全国各地的分销网点有效的集中管理起来，为做好信息量密集的销售环节的管理，突破分销环节的管理障碍，99年7月他指示信息中心尽快建立一个网络化的分销管理系统。然而，一年过去了，信息中心委托当地一家软件公司开发的分销系统一直没能投入使用：部分软件不符合实际需要；系统缺乏整体考虑；软件需要经常修改，并且很不稳定最终奥康只能放弃这套不成熟的系统。针对这一次不成功的合作，邱春娇提出了下一步的方案：采用知名公司的成品软件；在需求调研的基础上，对成品软件进行适当修改；按照软件的需要逐步完善硬件平台；先在公司部分分支机构试运行，并做软件测试；再选定

4、一个城市，进行人员集中培训；尝试在条件比较好的办事处，进行软件实施；最后在全国范围推广。2001年9月，奥康集团投资一百多万元，委托北京用友软件股份有限公司实施用友ERP网络分销解决方案，2002年初完成一期工程，全国60多个主要的分公司实现了库存、销售数据统计的自动化、总部与分公司交易的电子化和订单系统的网络化。按照奥康集团1999年9月的决议，信息化建设将是集团二次创业的重点，而分销管理系统又是当前集团信息化建设的一个突破点。王振滔思考着邱春娇的提案，同时指示集团副总经理徐晓杰立刻组织项目论证会，他要确保分销管理系统尽快投入运行。 人们大多认为，企业的利润主要是从销售这一块来，其实在库存方

5、面提取利润的空间更大，我们的库存只要降低20%-30%，一年就可增加好几千万的利润。我们分销系统目前的困惑就是库存膨胀起来了。奥康副总经理徐晓杰奥康集团奥康集团创建于1988年，以生产销售各式皮鞋皮具为主。从98年投资3万元人民币的温州一家小型鞋厂发展到2002年3亿多人民币资产的无区域集团，奥康集团年销售额达到了8亿元人民币，位列中国制鞋业前两名，获中国民营百强企业、连续两届中国“真皮鞋王”等称号。现集团拥有装备18条国际一流生产流水线、年产800万双优质皮鞋的生产基地，在全国拥有100多个营销机构、1800多家连锁专卖店、800多处店中店及专柜，在集团总部设有技术开发中心、在意大利和广州分

6、别设立有鞋样设计中心，每天平均开发出3-5个新品种。奥康产品除在全国销售外，还外销意大利、荷兰等地。奥康集团的主导产品是“奥康”牌皮鞋。从2001年开始，奥康集团实行多品牌经营，先后推出第二品牌康龙休闲鞋，第三品牌美丽佳人高级时尚女鞋。奥康皮鞋、康龙皮鞋在国内市场占有率居同行业前三位。奥康集团组织结构图奥康集团的信息化状况奥康集团的信息化战略始于1999年，现已成功实施财务管理信息子系统、进销存管理信息子系统、人事管理信息子系统和生产统计管理信息子系统等。从99年10月整个集团两台电脑开始，到2001年的200多台电脑，奥康对信息化的认识是一个渐近的过程，在此过程中我们没有攀比之心，完全是从企

7、业的实际需要出发。王总在一次行政人员的大会上说：99年我们买电脑，大家等着看笑话，2000年大家开始觉得电脑有点好，2001年大家都开始学电脑了，到2002年大家已离不开电脑了。王总的话道出了奥康对信息化建设的认知过程。99年之前我只是一个财务人员，在奥康信息化建设的整个过程中，我认识到企业对信息化的渴望。邱春娇1999年9月，奥康集团成立了信息中心，组建了集团信息化领导小组，王振滔任信息化领导小组组长，信息中心负责集团的信息系统规划制订、系统维护、应用推广等工作，12月，集团信息化领导小组讨论通过了奥康集团信息化建设规划草案并列入公司第三个五年计划。2000年初，集团建成了Internet信

8、息发布平台，由专人负责维护并发布公司相关信息。奥康集团在信息化规划中提出，在未来五年时间内，依托计算机与通信技术，逐步建立起一个覆盖全国乃至全球的，集语音、视频、数据技术为一体的集团专用通讯网络系统，同时，进一步规划集团总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的信息管理系统。奥康集团信息化建设规划草案包括以下几个部分：1、信息化总体规划。2、信息化的网络平台建设。根据集团机构设置复杂、地域分布广的特点，奥康提出利用VPN虚拟专网、VIOP网关技术并借助ADSL技术，构建一个统一、标准、安全的通讯网络，建成后的网络集成企业内部IP电话、安

9、全计算机数据传输及视频数据传送等。3、企业ERP管理系统建设，建设完整的SCM系统。4、办公自动化及企业门户建设。5、分销管理系统及电子商务规划6、分销系统基于电子商务的应用，是一个集总部与各分公司（B2B）、分公司与代理商、企业与消费者（B2C）于一体的基于电子商务平台的应用系统。7、信息化人才培养8、采用CAD设计系统。传统皮鞋行业的产品设计采用手工方式，凭借经验和感觉对外来的或以前的鞋楦进行修改，设计周期长（一般从构思到制作出母楦需要几天的时间），难以适应现在市场的快速变化。CAD系统采用三维激光扫描的方法测量脚型及样楦数据，进行三维建模生成鞋楦模型，并利用设计软件、结合流行趋势对鞋楦模

10、型进行交互式修改，最后采用快速成型技术或数控刻楦技术制作母楦。引入分销管理信息系统的背景奥康的长期优势就在于不断的营销创新，但我开专卖店你也开专卖店，我在外面建专业零售网点，建批发网点，你也在那儿建，企业之间的差距就难以表现出来了。对这些表面上的东西，有资金大家很快都可以学到。前几年我们一个产品可以打遍天下，但现在不行了，产品的周期都很短，一年我们划分成八个季，每个季产品流行的时间最多是一两个月。所以我一直在寻找，能不能在管理上有什么突破？我们能做的，别人不能做，而且我能做的别人不一定能很快学过去，所以我就希望利用一种技术，把企业相关的基础信息收集起来，提高企业的基础管理，形成自己的核心竞争。

11、这是一种内部的竞争优势，是企业里面的东西，是难以替代的。王振滔奥康连续13年保持50%以上的销售增长率得益于集团全国几十家公司、办事处、5000多家代理商组成的复杂而庞大的营销网络，然而，奥康庞大的销售网络又给信息传递造成了阻碍，数千家销售机构的网络分布使人工处理信息的准确性、及时性远不能适应市场的要求，销售环节出现了库存过高、不良应收款增加、客户服务滞后、员工考核没有可量化的数据等一系列问题。制鞋行业有它自身的特点：首先是产品比一般产品分得要细。在这个行业里，通常都过着8个季节，产品不仅有春、夏、秋、东四个季节，还有每个季节之间的过渡气候。其次是产品的生产必须有非常严格的计划性，这是因为产品

12、不仅要应季上市，而且要应潮流上市。因而，在我们这个行业里，销售机构主动或被动的信息贪污比现金贪污还要厉害，如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，你就会错过很多好时机。比如有一天一场大雪使我们的销售额达到了300多万、第二天400多万，大大超出平时每天200万左右的销售额，但如果我们没有联网管理，无法在全国范围内实现信息实时查询、传递和产品调剂的话，可能连150万的销售额都达不到。只有用数据来管理，我们才能抓住这些机会。王振滔奥康的销售环节，从集团到各省分公司、到各地区的办事处、到下级的零售终端（批发点、专卖店、商场店中店），这一条线下来，涉及的环节非常多，整个业务流程也非常复杂。目前，奥康品

13、牌在全国共有24个分公司，康龙品牌在全国有21个分公司。如果再加上各地的办事处，总数就达到了74个。另外，由于鞋不仅分男鞋、女鞋，还分颜色、尺码、季节等，因而产品的品种非常多，这都给分销管理带来了困难。随着企业销售规模的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大，很多企业试图采用人海战术来解决此类问题：从总部派驻大量人员到各地，但实际上问题并没有得到根本解决：手工统计销售数据，速度慢、容易出错，帐物经常不符，造成汇总数据不及时，不准确，销售过程缺乏有效监督，造成大量死帐呆账。结果造成企业在流通领域的成本居高不下，企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据。目前，许多企业的分销成本已经超过生产成本和

14、产品开发成本，成为企业总体运行成本的第一大构成要素，解决分销成本的控制问题，也是我们的当务之急。在异地的企业分支机构，规章制度往往得不到认真执行。原因也很简单：人手不足，一人多职，严格执行制度业务就根本忙不过来了，而且缺乏有效的监控手段，执行不执行上级并不知道，多一事不如少一事。因此，降低企业的分销成本，关键在于建立有效的过程监控体系和电子商务体系，帮助并确保各类制度的真正执行，提高企业的整体商务处理效率和各地分支机构的人均业务处理能力。徐晓杰2000年8月,徐晓杰组织信息中心等部门的相关人员开始规划分销管理系统。我倾向采用用友网络分销管理的成品软件，是因为：1、用友集团的实力和信誉。2、我们

15、已经选用了用友财务软件，用用友软件可使我们的数据更好的整合。3、它是一套全面基于WEB的管理软件。4、软件在伊利集团已成功实施。邱春娇2001年9月，奥康集团投资一百多万元，委托北京用友软件股份有限公司实施用友ERP网络分销管理系统，2002年初完成一期工程，全国60多个主要的分公司实现了库存、销售数据统计的自动化、总部与分公司交易的电子化和订单系统的网络化。用友奥康网络分销系统解决方案用友奥康网络分销系统综合考虑了技术实现和网络化的应用效率，包括三层分销系统管理结构：集团综合管理端、营销中心业务管理端、分支机构客户端，主要针对各地分公司（办事处）、专卖店（店中店）的销售情况、库存存量控制、应

16、收款总量控制、客户信用等级控制、退货率控制、商品价格管理（含权限控制）等与销售相关的环节进行管理监控。如下图：2001年10月15日，用友实施团队到达奥康总部，成立了用友、奥康网络分销系统项目实施小组，开始实施工作。用友ERP网络分销是一套基于过程、侧重管理的软件工具，用友实施团队总结了一套比较规范而有弹性的实施方法，简单且易操作。用友网络分销系统咨询实施目标用友网络分销系统咨询实施标准流程基于用友分销系统实施流程，实施工作划分为两个阶段：运行准备和系统运行。说企业上信息化，一些业务流程、运营方式一定要改革，软件它是工具，但你如果不去适应它，也是不行的。我们原来都是先出货后开单，因为库存没有一

17、个准确的记录，具体什么尺码、什么颜色我不知道，上了这个软件以后我们一定要先开单再出库，系统可明确的告诉我库存明细，我就可以先把单子开出来了。在终端流程方面，原来手工操作，我今天做不到位，可以明天再做，但是在系统里如果我某个方面没完成的话，下一步就进行不下去了，系统的流程是紧凑的。在销售公司，原来我们是重实物、轻计划，计划是采购的一个附属，只是报成本，上了分销软件后，计划是重头戏，包括采购计划，销售计划，发货计划等，计划成了总公司与各销售公司联系的枢纽，为此，我们重新定义了计划管理这个职位。徐晓杰奥康分销系统的运行效果运行后的分销系统使奥康各个销售端都可置于共同的信息平台，通过互联网登陆系统，按

18、照不同的权限进行数据的录入、处理和查询，将事后控制转化为了事中控制；通过系统自动处理大量的复杂销售数据，减少了手工的延迟和误差；还借助数据挖掘工具获得了各类分析报表等。分销系统还实现了营销中心与办事处之间的B2B电子商务处理，由于客户和业务数据都由系统管理，销售和采购采取流程式审核，避免了少数业务人员的不合理行为，避免了分支机构的管理不规范和客户流失，管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。同时系统也支持办事处开展面向直接客户的B2C电子商务，提高了公司业务透明度，规范了分支机构的业务处理过程。在批发、自营零售店，一双鞋子卖出去，我马上就可以看到，它是一种在线的状态，还有一千多家代

19、理店、店中店是离线的，但可在分销系统独有的离线输入操作端离线录入数据，再定时集中上传到处理中心。我每天晚上9点左右在总部就能看到当天全国各地的销售数据了，各级业务负责人也可以掌握相关区域内的全部库存商品分布情况、应收账款情况、实收货款情况、客户退货情况以及商品销售趋势，得到全面的销售数据汇总，这样就能有效监控每个销售环节，减少信息受损和信息贪污。徐晓杰完整的库存数据大大减少库存账物不符的现象，把库存降到最合理的程度，同时，利用系统准确快捷的信息反馈，可合理调配库存资源，逐步实现全国一体化仓库的规划。全国这么多分公司，每个地区的销售水平都不同，有些货在北方好卖，有些货在南方畅销。原来没有这个系统

20、，总部看不到外面具体的实时库存数据，现在可以立刻看到了，库存资源就可以很快在各个分公司间调节，总库存也就降下来了。徐晓杰同时，系统及时把最底层的数据收集上来，决策层根据这些数据就可以更快的做出决策。以前我们给每个店发货，是先根据当地的一些人工信息反馈，逐级汇总以后再安排生产。上了这个系统后，分公司的计划部根据营销网点的数据、自己的库存量做好计划，定出一个订货量向总部订货，总部根据汇总的计划来安排生产，生产计划就可以提前了，现在分公司的这个计划部已成了我们的核心。同时，总公司可以及时查询分公司和分销商的各种经营数据，再通过网络传递和处理定单，承担起一种服务功能，有效改善了总公司、分公司及分销商的关系。徐晓杰