EPC工程总承包监理研究与实践

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1、EPC工程总承包监理研究与实践?4?西北电建2007年第3期EPC工程总承包监理研究与实践李伟(西北电力建设监理公司西安市710032)【摘要】怎样进行EPC总承包监理,且达到预定的成效,必须有一个结合实际的理论作为指导.笔者通过研究和实践,提出EPC项目管理程序及质量控制,用赢得值管理技术进行费用,进度综合控制,业主雇员思想和风险管理五种综合理论指导实践,最终完成目标任务.【关键词】EPC项目总承包监理质量工期费用业主雇员思想风险管理1EPC总承包及管理程序EPC工程总承包源自发达国家的工程建设项目经验,即engineeringprocurementconstructioncontracti

2、ng(EPC).工程总承包企业受业主委托,按照合同的约定对工程建设项目的设计,采购,施工,试运行等实行全过程或若干阶段的承包.从合同角度可以解释为:总承包单位完成合同约定范围内的工作内容.要完成合同约定范围内的工作内容,首先要选择好胜任工作的总承包单位,工程总承包有:设计,采购,施工总承包(EPC)/交钥匙,设计一施工(E.C)总承包,设计一采购(CP)总承包,采购一施工(PC)总承包.根据目前我国的实际情况,可选择设计单位和大型施工企业.设计单位的强项是设计而这是大型施工企业的弱项,因此,最佳的途径是两者之间组成联合体进行优势互补.当然,也可视不同情况选择设计单位或大型施工企业,但要解决各自

3、不足部分所带来的问题.其次是总承包单位要接受业主的管理,管理的模式主要有聘请专门的项目管理机构或监理机构,而聘请监理机构有两种方法,一种是由业主委托与总承包单位脱钩的监理(咨询)机构来实施,另一种是直接委托监理机构,不管采取哪种形式,总承包单位必须按合同约定接受管理(监理)并配合工作.最后是又涉及到总承包单位不可能把EPC所有项目直接实施,这样就有各类型的分包单位,或设计分包,或施工分包.不管什么形式的分包,要掌握一个根本原则,那就是工程监理不直接对分包单位发生联系,而是直接对总承包单位发生联系,那么总承包单位究竟管理哪些内容呢?工程总承包项目管理的主要内容应包括:任命项目经理,组建项目部,进

4、行项目策划并编制项目计划,实施项目管理,采购管理,施工管理,试运行管理;进行项目范围管理,进度管理,费用管理,设备材料管理,资金管理,质量管理,安全和职业健康及环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,合同管理,现场管理,项目收尾等.要想达到管理目标,还是要根据合同的约定,制订出所承担的管理程序,并使每一管理过程都体现计划,实施,检查,处理(PDCA)的持续改进过程.监理方在对工程总承包项目管理的基本程序的控制内容应掌握好,这就要求程序的基本内容体现工程总承包项目生命周期的发展规律,及其项目郜对组织,设计,采购,施工,试运行各阶段的合理交叉和相互协调的效果.其基本程序为:1.1项目启动

5、:在工程总承包合同条件下,任命项目经理组建项目部.1.2项目初始阶段:进行项目策划,编制项目计划,召开开工会议:发表项目协调程序,发表设计基础数据;编制设计计划,采购计划,施工计划,试运行计划,质量计划,财务计划和安全管理计划,确定项目控制基准等.l-3设计阶段:编制初步设计或基础工程设计文件,进行设计审查;编制施工图设计或详细工程设计文件.1.4采购阶段:采买,催交,检验,运输与施工办理交接手续.1.5施工阶段:施工开工前的准备工作(包括:业主开工前的外部手续,水,电,路,通讯,力能供应,2007年第3期西北电建?5?组织机构,人员配备,总平面布置,网络进度计划,施工组织总设计,出图计划,设

6、备交付计划,施工计划,试运行计划,质量计划,财务计划和安全管理计划,确定项目目标控制基准等),现场施工,竣工试验,移交工程资料.监理方的主要任务就是对承包单位的管理内容进行监督检查和能否实现管理目标进行有效的控制.在控制过程中如发生偏离控制目标时,要及时和总承包单位及业主进行沟通协调.沟通前要制定项目的沟通管理计划,明确沟通的内容,方式,渠道,协调程序以便在实施过程中复检,并根据项目运行中出现的情况做相应调整,使之达到业主的需求和目标.这样循环往复的控制要持续工程的全过程,并采取措施进行有效的协调.2EPC项目质量控制2.1接口关系的质量重点控制2,1.1设计与采购的接口关系2.1.1.1采购

7、文件的质量2.1.1.2报价技术评审的结论.2.1.1.3供货厂商图纸的审查,确认.2.1.2设计与施工的接口关系2.1.2.1施工设计提出要求与可施工性分析的协调一致性.2,1.2.2设计交底或图纸会审(会检)的组织与成效.2.1.2.3现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响.2.1.2.4发计变更对施工质量的影响.2.1.3设计与试运行的接口关系2.1.3.1设计应满足试运行的要求.2,1.3.2试运行操作原则与要求的质量.2.1.3.3设计对试运行的指导与服务的质量.2.1.4采购与施工的接口关系2,1.4.1所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响.2.1.4.2现场开箱

8、检验的组织与成效.2.1.4.3与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响.2.1.5采购与试运行的接口关系2.1.5.1试运行所需材料及备件的确认.2,1.5.2试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响.2.1.6施工与试运行的接口关系2.1,6.1施工计划与试运行计划的协调一致性.2.1.6.2机械设备的试运转及缺陷修复的质量.2.1.6.3试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响.2.2监督检查项目质量管理人员项目质量计划的执行情况,并验证实施效果后形成报告,对可能出现的问题,缺陷或不合格要有预控措施,过程中如出现问题及时召开质量分析会,并制订出整改措

9、施(锅炉钢架_二次灌浆问题就是按此处理的),当验证效果不佳或未完全达到预期的效果时,要重新分析原因,进行下轮PDCA循环.2-3没计文件和图纸是施工管理对质量控制的重要依据.为了能在施工前最大限度地加深对设计意图的认识,发现并消除图纸中的质量隐患,在施工前,必须组织设计交底和图纸会审(会检).对于存在的问题,应及时协商解决形成纪要,并留有相应的记录,同时要求出图应有必要的提前时间,尤其是工期和图纸发生矛盾时尤为必要.2.4对于质量特性不能在过程结束时进行测量,检验来验证是否达到了要求,问题可能在后续施工过程乃?6?西北电建2007年第3期至产品使用时才显露出来的特殊过程,应采用过程确认手段,来

10、证实这些过程的质量性能满足要求.确认主要掌握以下几点:2.4.1在质量计划中识别,鉴定特殊过程,或者要求分包单位进行识别确认.2.4.2按有关程序编制或审核特殊过程作业指导书,并监督检查实施效果.2.4.3设置质量控制点(W,H,S)对特殊过程进行监控,或对分包单位质量控制情况进行过程监督.2.4.4对施工条件变化而必须进行再确认的实施情况进行过程监督.2.5加强对设备材料质量的监督力度,确保合格的设备材料应用于工程.监督要点如下:2.5.1对进场的设备材料按有关标准和见证取样规定进行检验和标识,对未经检验或检验不合格的设备材料按规定进行隔离,标识和处置.2.5.2对分包人采购的设备材料的质量

11、进行控制,必须保证合格的设备材料用于工程.2.5.3对总包单位或业主采购(或转移给总包方)的设备材料,监督其设备监造单位的监造情况和监造效果.2.6工程质量记录是反映施工过程质量结果的直接证据,是判定工程质量性能的重要依据.因此,监督检查总承包单位质量记录和工程进展的同步性至关重要,同时要求记录做到完整和真实.对分包单位工程资料的填报,收集,整理不允许总承包单位以包代管.2.7对建安工程每一项达标投产控制指标逐一加以控制达到规定的要求,以此来带动整体的控制指标.3采用赢得值管理技术进行进度,费用综合控制3.1赢得值(BC,P)是己完工作的预算费用引用赢得值管理技术,可以克服进度,费用分开控制的

12、缺点,即当发现费用超支时,很难立即知道是由于费用超出预算,还是由于进度提前.相反,当我仍发现费用消耗低于预算时,很难立即知道是由于费用节省,还是由于进度拖延.而引入赢得值管理技术即可定量地判断进度,费用的执行效果.在项目实施过程中,和赢得值有关联的还有计划工作的预算费用(BCWC)和己完工作的实际费用(AC,P),三个参数可以形成三条曲线,即BCWS,BCWP,ACWP如图所示:oo%预算盘舞或亮成1j|分lj二%】间.:二>董一.一.硅?-一一cv.一.B历lI考闻计盘I完工时闯疆完工时闻图中:CV=BCWP-ACWP,由于两项参数均以己完工作为计算基准,所以两项参数之差,反映项目进展

13、的费用偏差.CV=0,表示实际消耗费用与预算费用相符(on.budget).CV>O,表示实际消耗费用低于预算费用(under.budget).CV<0,表示实际消耗费用高于预算费用,即超预算(over.budget).SV=BCWP-BCWS,由于两项参数均以预算值作为计算基准,所以两者之差,反映项目进展的进度偏差.2007年第3期西北电建?一7SV=0,表示实际进度符合计划进度(onschedule).SV>0,表示实际进度比计划进度提前(ahead).SV<0.表示实际进度比计划进度拖后(behind).采用赢得值管理技术进行费用,进度综合控制,还可以根据当前的进

14、度,费用偏差情况,通过原因分析,对趋势进行预测,预测项目结束时的进度,费用情况.图中:BAC(budgetatcompletion)为项目完工预算.EAC(estimateatcompletion)为预测的项目完工估算.ACV(atcompletionrariance)为预测项目完工时的费用偏差.ACV=BACEAC在使用赢得值时要注意,项目控制过程是预防和发现与即定计划之间的偏差,所以必要时要采取纠正措施.通常在项目计划中规定控制基准,例如赢得值管理技术中进度,费用控制基准(计划工作的预算费用BCWS).通常只有在项目范围变更的情况下才允许变更控制基准.另外,项目进度控制是以项目进度计划为控

15、制基准,通过定期对进度绩效的测量,计算进度偏差,并对偏差原因进行分析,采取相应的纠正措施.当项目范围发生较大变化,或出现重大进度偏差时,才经过业主批准后调整进度计划.项目费用控制按总承包合同约定进行控制,合同范围以外的由业主掌握控制,注意以项目费用预算为控制基准,通过定期对费用绩效的测量,计算费用偏差,对偏差原因进行分析,采取相应的纠正措施.当项目范围发生较大变化,或出现重大费用偏差时,经过业主批准可调整项目费用预算.3.2进度计划工期控制原则要点3.2.1当计划工期等于合同工期时的控制方法当关键线路上的工作出现拖延时,调整相关工作的持续时间或相关工作之间的逻辑关系,使调整后的计划期为原计划工

16、期.当工作拖延时间小于或等于自由时差时可不作调整.当工作拖延时间大于自由时差,但不影响计划工期时,应根据后续工作的特性进行针对性处理(指后续工作的最早开始时间是否受外部条件约束,若不约束可不调整).3.2.2当计划工期小于合同工期时,若需要延长计划工期,可延长,但不得超过合同工期.3.2.3当工作超前完成影响后续工作的设备材料,资金,人力等资源的合理安排时,应消除影响或放慢进度.4业主雇员思想要完成业主所期望的工程目标,在这里提出一个”业主雇员思想”,它的核心是源于FIDIC中对程师的要求有关条款.业主出资一部分资金用于工程监理的目的就是为了解决业主本身存在的不足的问题,那么监理方就要针对业主

17、的需求利用本身的技术经济管理优势去解决处理业主本身存在的不足,如:在初步设计阶段协助业主做好调研:在施工图设计阶段对出图质量进行会审把关:协助业主搞好招投标工作中的对技术规范的审查,提出监理意见;在施工阶段加强旁站力度,解决过程中突发问题;当需要业主决断的问题,而业主义没有把握时,果断地提出自己对这个问题的处理意见,供业主参考决断等.要想当好这个雇员使业主满意,首先要搞清业主的意图,需求和目标,在这点上沟通和协调相当重要;其次是要让业主明白监理的想法(方法和措施),只有意图和想法相对统一了,处理问题的步调和措施就一致了,从而达到了沟通和协调的目的,同时也使业主与雇员的关系更加融洽.沟通时注意业

18、主的需求和目标,采取有效的协调措施,通过分析难点问题的症状,找出最佳解决方案,提供给业主参考.沟通前要制订项目的沟通管理计划,明确沟通的内容,方式,渠道,协调程序以便在实施过程中复检,并根据项目运行中出现的情况做相应的调整.沟通协商要贯穿工程项目的全过程.主要内容应包括与项目?8?西北电建2007年第3期建设有关的所有信息,要注意做好与政府相关主管部门的沟通协调工作,并按其要求提供项目信息;及时提醒业主和总包及时办理与项目设计,采购,施工,试运行有直接关系的沟通协调工作;及时获取和提交相关的资料,办理相关的手续及审批.沟通方式应灵活多样,主要采用方式和渠道如下:?信息检索系统:包括档案系统,计

19、算机数据库,项目管理软件,以及工程图纸等技术文件资料.可利用工作分解结构(WBS)来编制沟通计划.?信息发送系统:包括会议纪要,文件,电子文档,共享的网络电子数据库,传真,电子邮件,网站,交谈及演讲.办理管理权移交,进行竣工结算.试运行阶段:对试运行进行指导与服务(包括对调试单位的确定和工程监督).?合同收尾:取得合同目标考核合格证书,办理决算手续,清理各种债权债务,缺陷通知期限满后取得履约证书.项目管理收尾:办理项目资料存档,进行项目总结,对项目部人员进行考评,解散项目部.5风险管理projectriskmanagement工程存在着各种风险,监理方的任务就是要按业主的风险控制目标,把风险控

20、制在最小程度,实现工程的总目标.首先要对风险源进行辨识,在辩识的基础上编制出风险源清单,清单内容包括:风险源名称,性质,风险评价,可能的影响和后果,应采取对策或措施,其流程如图所示:针对EPC总承包模式总承包承担了大部分工程风险.主要有设计风险:一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用风险;物资设备采购质量交付期风险:工期风险;费用风险(因为是总价合同);安全风险等.监理方受业主委托对总承包实施监理,不能大部分风险都由总承包承担,而业主的风险以外的风险就不管是不妥的.这可从具体风险加以分析,如:费用风险中因是总价合同,总承包方为了中标,压低了总造价,中标后要想化解潜在的风险,总承

21、包单位势必从工程费用上想方设法打折扣,这对工程总目标的实现增加了风险,最终还是损害了业主的利益.因此要对总承包单位转嫁风险的影响和后果,采取必要的应对措施;另外,总承包单位还想用提前完成工期目标获得奖励,来弥补合同费用的不足,一方面造成工期风险,另一方面由于工期提前对业主也有利,这是业主方求之不得的,这时候,为预防风险的发生就要制2007年第3期西北电建?9?订好两套进度控制方案,第一方案是用于提前工期操作用的,第二方案是用于考核工期目标用的.这样,就可以预防潜在的风险造成的损失.监理方要协助业主制订出建设工程初始风险清单,清单内容如下表:建设工程初始风险清单风险因素典型风险事件技设计设计内容

22、不全,设计缺陷,错误和遗漏,应用规范不恰当,未考虑地质条件,未考虑施工可能性等术施工施工工艺落后,施工技术方案不合理,施工安全措施不当,应用新技术新方案失败,未考虑场地情况等风其他工艺设计未达到先进性指标,工艺流程不合理,未考虑操作安全性等险洪水,地震,火灾,台风,雷电等不可抗拒自然力,不明白水文气象条件,复杂的工程地质条件,恶劣自然与环境气候,施工对环境影响等政治法律法律及规定的变化,战争骚乱,罢工,经济制裁或禁运等非经济通货膨胀或紧缩,汇率变动,市场动荡,社会各种摊派和征费的变化,资金不到位,资金短缺等技组织协调业主和上级主管部门的协调,业主和设计方,施工方及监理方的协调,业主内部的组织协

23、调等术合同合同条款遗漏,表达有误,合同类型选择不当,承发包模式选择不当,索赔管理不力,合同纠纷等风险人员业主人员,设计人员,监理人员,一般工人,技术员,管理人员的素质(能力,效率,责任心,品德)不高原材料,半成品,成品或设备供货不足或拖延,数量差错或质量规格问题,特殊材料和新材料的使用问材料设备题,过度损耗或浪费,施工设备供应不足,类型不配套,故障,安装失误,造型不当,新产品,新工艺等对清单中可能或出现的风险具体风险源量化为关于风险发生概率和损失严重性,进行有针对性的风险对策,风险对策方法有:风险回避,损失控制,风险自留和风险转移具体操作程序见附图.在选择风险对策时,一定要根据EPC工程项目自

24、身的特点,从系统的观点出发,从整体上考虑风险管理的思路和步骤,从而制定一个与建设工程总体目标相一致的风险管理原则并指出风险管理基本对策之间的联系.最后笔者认为:对于总承包单位承担的风险,如:总价合同风险在投标时就己形成应充分考虑到报价的合理性和竞争性,在合理的基础上提高竞争性,否则,干脆采用风险回避;如果无法实现应在报价中以估计的方法增加适当的风险费.针对工程设计文件要提前准备,尽量整体出图.如由于各种因素做不到可分阶段出图,但一定要有必要的提前周期;针对材料,设备要提前招投标.如由于各种因素做不到可按供货要求日期先后分批进行;对于三材供货要提前对工程当地和国内现状提前调研,制订出供货保证措施

25、和应急预案;针对施工人员风险也应提前做好用人计划及人员来源准备,同时制订好应急预案.尤其是调研清楚当地和国内的人员情况;针对工程项目当地的自然气候条件,一是要合理安排工期,二是要做好预防措施(如:冬,雨季施工).对于业主方建议,虽然业主和业主委托的监理方有权监督承包商的工作,但不能过分的干预承包商的工作,也不要审批大多数的施工图纸,这样做有利于简化管理工作程序,保证工程按预定的工期完成.在选择总承包商时,尽量应突出对总承包单位过去的业绩审查(EPC业绩)技术文件的审查以及质量保证体系的审查.另外,及时提醒业主方办好工程外部工作,如:项目的审批,工程外部的接口保证等,这是业主预防风险的必要工作.参考文献1.赵志缙应惠清主编建筑施工上海同济大学出版社19772.美国项目管理学会项目管理知识体系指南20003.乐云国际新型建筑工程CM承发包模式上海同济大学出版社1998?10?西北电建2007年第3期附图: