作业策略与竞争力

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1、業策略l2-2 作業競爭力指標l2-3 公司策略設計流程l2-4 策略配適度-作業與策略的配合l2-5 透過作業出擊l2-6 生產力衡量l2-7 結論l案例-Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商l透過精心設計的作業組合，提供與眾不同的價值lEx.西南航空公司經由作業活動的設計，達成獨特且深具價值的策略性定位l策略的本質在於企業的作業活動，亦即選擇和競爭對手有差異性的作業活動，否則策略將只是行銷的口號，無法和對手在市場上競爭對抗（詳見 Porter “ What is the Strategy”乙文）1、作業效果如提倡品質改善、流程再造與技術更新等，可以在短期

2、內顯現作業的效果2、顧客管理深入了解並維繫良好客戶關係3、創新能力新產品、新市場或人脈的開發在對企業的資源，擬定廣泛性的政策 與計畫，以提供企業長期競爭策略最 佳的支援。l流程設計選擇適合的技術、流程規模的調整、流程中存貨的功能、流程進行的地點等。l流程基礎建設涵蓋系統規劃與控制的邏輯、品質保證與控制的方法、薪資結構與作業部門的組織結構等。應考慮未來的需求，以對客戶產品或服務需求的變化，提供最佳方案的組合 二次大戰後： 美國企業重視大量生產以滿足顧客需求 日本企業專注於產品的品質 二個國家的企業對於維持競爭力的優先目標並不相同，所以作業策略成功的關鍵乃在於了解競爭目標的選擇，以及每一項選擇的結

3、果，與衡量不同選擇間的利弊得失，進而確認企業競爭目標的優先順序l企業贏得競爭優勢的主要指標：l作業策略的中心為作業焦點與競爭目標的抉擇，因為企業無法同時在所有的競爭力指標上均有傑出的表現全航線均提供全方面服務在數個點對點的區域航線，機上不供應餐點、取消頭等艙、增加航班、降低票價、縮短時間其他航線仍維持全方位服務、繼續與旅行社合作、採多樣化的機型、提供行李轉運及指定機位服務l在大都市的主要機場，因航班壅塞造成誤點，或因行李轉運而拖延空橋作業時間，每天都收到數以千計取消班機與旅客抱怨的電話l為能維持提供全方位的服務，不得不藉助旅行社的協助，但在價格競爭的龐大壓力下，只好全面調降旅行社的佣金l在低價

4、競爭的壓力下，為了減輕負擔，調降了所有旅客飛行里程數的優惠l造成旅行社及使用全方位服務旅客的不滿l公司出現數億美元的虧損l執行長因此下台大陸航空試圖同時採用兩種不同的競爭策略，最後卻付出慘重代價l訂單的贏家（Order Winners） 提供與競爭者差異化產品與服務以為範本設計公司策略流程策略地圖 財務績效，這是一個落後指標，乃組織成敗的終極定義。策略被用來描述組織將如何企圖為股東價值創造出持續性的成長。針對目標顧客獲得滿意將是改善財務績效的首要因素。 除了對顧客提高價值指標，包括顧客滿意度、維持率、以及成長率要加以衡量之外，顧客構面也具體界定針對目標顧客區隔所提出的價值主張（value pr

5、oposition）。選定顧客價值主張乃是策略的中心要件。內部流程主要在為顧客創造並運交價值主張。內部流程的績效如何，是後續關於顧客及財務結果改善的領先指標。無形資產是持續性價值創造的終極來源。學習與成長的目標項目主要在說明人員、科技、以及組織氣候如何協同合作來支援策略的執行。關於學習與成長衡量數字的改善，是內部流程、顧客，以及財務績效的領先指標。 資料來源:策略地圖 組成企業所有活動相互關連著。改善活動效率可將活動總成本降到最低。結合所有活動支援公司策略進行使活動更有效果。不托運行李無轉機服務15分鐘空橋週轉率西南部西南部廉價航空廉價航空無餐點高機隊使用率不劃位彈性的工會員工配股有限旅行社自

6、動販賣機標準機型的團隊高薪密集且密集且準時班次準時班次精簡有效精簡有效率的地勤率的地勤有限的顧客服務票價票價極低廉極低廉短程點對點中型城市短程點對點中型城市大都會的次要機場大都會的次要機場西南航空策略執行活動圖西南航空策略執行活動圖作業策略不能憑空設計，必須與客戶垂直連結同時水平整合其他的企業功能。 服務業任何策略性的決策都必需包含作業層面的考量。案例：Walmart沃爾瑪美國零售業的霸主1. 1972年上市，於阿肯色、密蘇里、俄克拉荷馬等州郊區共經營三十家量販店2. 十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47億美元3. 1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數的一半，營業額16

7、0億美元，為Kmart年營業額的60%4. 1993年零售商大戰結束，營業額670億美元，為Kmart的一倍半2-5 2-5 透過作業出擊透過作業出擊沃爾瑪採取三個不同方法建立與管理對手不同的作業競爭優勢：1. 藉由發展管理倉儲與商店管理系統建立顯著的優勢，這些系統可說是零售業者的致命武器2. 建立地理優勢首先選擇郊區，避免與大型連鎖店直接競爭，完成足以競爭的基礎建設後，憑藉著精良的系統開始進軍都會區，對其他零售商發動正面攻擊，享有顯著的作業成本優勢3. 建立了價值導向、重視技能、科技、供應商-顧客關係、人力資源與積極進取的組織文化，這是其他組織難以模仿或轉移的資源藉由以上案例思考如何發展這些

8、能力：n 以流程為基礎的能力來自原料或資訊轉換的作業，其可產生低成本與高品質的競爭優勢n 以系統（協調）為基礎的作業能力，包括如縮短前置時間、多樣化的產品或服務、客製化的能力、與快速開發新產品等，這些能力需要整個作業系統的參與才可達成n 以組織為基礎的作業能力，這標擴應用新科技、設計與推出新產品、比競爭者更快的導入新產品線等能力，對於競爭對手，這些能力不但深具威脅，易很難學習與複製生產力之衡量生產力之衡量n 衡量企業資源運用的生產力是KPI指標的重要基礎n 生產力（productivity）是衡量一個國家、產業或企業資源（或生產因素）運用狀況常見的準則生產力=產出/投入 2-6 2-6 生產力

9、之衡量生產力之衡量生產力比較的兩種方式： 1. 公司可與產業內具有相似作業的公司比較，或利用可取得之產業資料進行必較（例如，不同加盟店間比較生產力） 2. 與同一作業之歷史資料進行比較，我們可以比較現在的生產力與下段時間的生產力資料 生產力指標的範例生產力指標的範例-圖圖2.6產出 / 勞動力資本物料產出 / 勞動力資本能源產出 / 投入 或 2-7 2-7 結論結論l作業管理是企業獲得競爭優勢的核心，也是企業維持競爭優勢的關鍵。 l 新科技（特別是網際網路）對企業的作業能力有很大影響。 l 企業需不斷應用新科技進行作業策略修正個案現況 1Orleans初期採取及時生產(JIT)與精實製造策略

10、Customer Fabricator於Orleans工廠旁建立一座製造工廠，提供有效率的流程，在很短的前置作業中，提供所需零件，完成交貨近期，外包方式興起Orleans欲降低原物料成本，將採購移到FreeMarkets網際網路上進行，看中墨西哥低廉人工成本競標結果，墨西哥廠商可以低於目前合約價27%得標(未包含運送成本)個案現況 2隱憂1：目前零件位於Orleans附近工廠就近供應Orleans電梯製造商Customer Fabricator電梯模組製造商電梯模組製造商零件供應商A零件供應商B零件供應商C下單下單供貨供貨協調協調案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴

11、成為合約製造商Q1: Ben Lawson的Custom Fabricator公司為Orleans建立什麼價值?Q2: 過去，Ben Lawson建立何種競爭優勢，以保有Orleans的生意? 長期配合的供應商，可及時供料並配合客制化要求進行生產，並擔任Orleans零件供應商中的問題解決者Q3: Orleans競爭目標優先順序是否有改變? 品質技術優先的差異化導向轉變成成本導向案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商Q4: Ben是否應該改變他的營運模式?Q5: Ben如何為他公司在價值鏈中定位?Q6: 在未來，Ben如何確保公司未來的成功? 所有供應商皆有被取代的危機，CustomerFabricator公司需持續發展核心能力(客制化面版)高差異化程度及轉換成本，提高Orleans對Ben的忠誠度，降低被轉換的風險