项目管理方法外文翻译

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1、1. 引言新的项目管理方法是通过提高执行建设项目灵活性来解决传统方法的缺陷问题的，这种方法为物料配送增加了额外的挑战。（参考文献如Ballard 2000年；Choo 等人1999年；Chua和Shen 2001年；Koskela和Howell， 2002年） 这些方法需要事先为大规模复杂的项目制定精确的日程规划，这无疑是一大挑战。这些方法在一个建设项目任务上运用连续规划。支持这些方法的基本理念就是为基于项目资源的约束分析的项目任务创造短期规划。该方法为物料配送提出了两大要求：分析物料约束需要透明化站点存货和供应链其他情况下的物料可用性和短期规划要求供应链期间的迅速反应。本篇论文旨在提出解决建

2、设计划项目物流问题的潜在方案。此方案包括提供库存透明度的货运跟踪的方法和为保证及时的物料可用性而采用积极物流方法。第一部分主要讲述与新型项目管理方法和建设项目的物料补给有关的文献；第二部分呈现我们研究问题和研究设计方案；第三部分讲述物料补给的推荐方案；最后一部分提供了结论和未来研究的方向。2.文献综述2.1当前盛行的项目管理上的挑战 惯例认为当前盛行的项目管理方法最近对于控制建设工程进程是不充足的。（如：2000年的加拿大巴拉德公司，1999年的Choo et al ，2001年的Chua and Shen，2002的科斯凯拉和豪厄尔）。科斯凯拉和豪厄尔在他们的论述中提出了一些强烈的建议，这项

3、项目工程的基本理论过于老旧，在项目管理上也没有明确提出的理论。他们主要的目标是计划，执行，控制却没有被用于实践中，就如项目管理协会指导项目管理知识体系所介绍的那样。用同样的方式，约翰斯顿和布伦南争论到可接受的工程翻译，管理是计划管理，基于在生成计划和生产经营活动两者间产生的强大的因果联系。他们推断这样的直接耦合是不可行的，这是因为没有任何一个计划能够在不受环境的反馈下，就细致到足以纯粹的执行。科斯凯拉和豪厄尔注意到对总体规划的依赖会导致劣质的短期计划。这些言论都已经得到了证实，例如，在对在英国和巴西的六项建设工程的研究中（2002）。科斯凯拉和豪厄尔承认维持一个全面综合的最新的计划是存在隐患的

4、。因此，因为一份过时的计划，该推动执行的任务不能经常执行由于或者缺少先前的任务或者是其他的输入。正如科斯凯拉和豪厄尔所述，“这个方法之所以奏效大部分可以归因于在执行层面隐性知识和即兴创作”。然而，从供应链的角度来看，这项管理方法和最后的即兴创作导致了无效率的实践预防材料短缺。材料经常被定制或者是非常迟；总是使供应商不确定的需求和高资料缓冲器来保证服务水平；或者是过于早，会立刻导致缓冲作用（Vrijhoef 和Koskela, 2000年）。他们需要交互式管理方法，随后在建设工程中所采取的方法取决于工程的当前状况而不是预先确定的过时的计划，这对于控制实际行动过于老式。为了克服传统工程管理的挑战，

5、灵活的项目管理方法已经得到了开发（例如，巴拉德，2000年；蔡和沈，2001年）。下面，我们回顾了巴拉德的The Last Planner System（2000年）作为这个方法的一个案例。The Last Planner System已经在很多地方用于建设项目的生产控制，如，美国（Ballard，2000）,巴西利亚(Conte, 2002; Soares et al., 2002), 智利(Alarco n et al., 2002), 厄瓜多尔(Fiallo and Revelo, 2002), 秘鲁(Ballard and Howell, 2003), 英国(Townsend et a

6、l., 1999), 丹麦(Bertelsen and Koskela, 2002), 和芬兰(Koskela and Koskenvesa, 2003)。最后的设计者-执行项目的一种新型的方法。最后的设计者系统是在1992年由Ballard开始研发的。它是一种项目执行系统，这种系统把全部的项目计划都当做一般的参照标准，但是它也表明每日的生产活动应该以一种更加弹性制的方法进行操作，而这种弹性制的方法又能觉察到项目的实际进展。最根本的原理是为了保证这就是最后的设计者的任务；因此最后的设计者既代表着这个系统，又代表着负责任务最后准备工作的人（Ballard 2000）。对于任何可执行的任务主要分为

7、四类，它们是SHOULD,CAN,WILL和DID.-SHOULD.这种任务是根据总的项目计划，在不久的将来要执行的。-CAN.这种任务已经具备了所有的要素。例如，前期的项目步骤已经完成，必要的材料已经掌握，劳动力也已经具备。-WILL.这种任务是在下一轮计划之前就要开始。-DID.这种任务已经完成。从生产链的角度来看，最后的设计者的最重要的特点就是，逻辑通过采取限制性的分析，产生大量积压的、可执行的建设任务的方式。传统的项目任务都是被迫执行的，建立在不久的将来应该做什么的基础上。然而，在最后的设计者系统中，即将到来的任务需要更多的细节。为了使能做的任务得以缓冲，最后的设计者系统把应该执行的任

8、务放在了近期日程中，并分析了每一项任务各种各样的限制因素（例如提前具备的要素，可以利用的劳动力，设备和材料）。如果设计者认为一项具体任务的限制因素不能及时得到处理，那么可以把这项任务更改到日程的后期。只有当所有的限制条件都得到处理，那这项任务才能执行。这个系统就是为了能不断有能够执行的工作，并且是建立在实际创造的工作计划基础之上的。最后的计划者系统对于限制因素分析的目的，是为了确保某项计划任务在执行的过程中，所有的资源都能得到利用。因此，从一篇材料的再补充角度来看，相关材料的可利用性信息，对于限制因素的操作是很重要的。对于最后的设计者执行的案例表明，在没有完成的任务中，欠缺的材料交付占8-25

9、%(Koskela and Koskenvesa, 2003; Fiallo and Revelo, 2002)。这表明在实践中，确保所有能够执行的任务都有必须的材料是非常困难的。2.3 精益生产在物料流程管理方面的挑战 精益生产的方法在物料流程管理方面存在两个不同的挑战，而这之前并未详细提及过。第一，精益生产应该掌握关于单个项目任务的材料是否可用的全面信息。第二，材料必须确保可用，不能带有过多的存货积累。为精益生产提供材料是否可行的信息的挑战来自站点存货控制的方法。任何存货控制系统中都无法对材料进行登记，因此必须确保其可行（Halmepuro和Nysten 2003年；ISI 行业软件 20

10、03年）某些时候，站点存货是由电子表格应用来监测。但由于手工操作和间断记录材料导致存货记录容易出错，这对精益生产方法的约束分析来说是个很严重的问题，因为这增加了计划员的工作量。因此需要有一些更有效的方法使站点存货可用。我们需要材料时，有时会发生手头上没有材料的情况，在试图减少这一风险时，项目材料经常会提前订购，然后过多的站点存货为材料处理带来更多问题，可能会发生材料丢失、损坏和失窃等情况（Alves和Tommelein，2003；Bertelsen 和 Nielsen，1997等人）。我们在运用精益生产的方法时，那些依赖于存货记录的分析极有可能因这些问题而更容易出错，因此，在执行任务时，过早增

11、加的订单实际上会增加任务材料不可用的风险。正如Bertelsen和Nielsen所建议的，要想解决过多的材料问题，可以把存货责任转移给供给商，以及在制作起初的项目计划时，把材料订单的时间安排精确一下。但是，精益生产的方法和其灵活的近期计划会导致这个方法不可行。鉴于近期时间安排中不可避免会发生变化，所以有必要对交货时间进行适当调整。因此，供应商要对项目进程了如指掌，以便针对建设工程需要及时作出回应，而且及时告知精益生产的潜在破坏性，可能导致后期任务的物料约束。不过，为存货阶层提供通信工具以及在项目参与者中更新项目日程安排并非无法解决。在项目供应网中使用透明工具最大的挑战在于，这些网络大多数是为了单一项目所设，项目完成后都被解散。（Dainty等人2001年）这导致了产期承诺的缺失，而这正是大多数信息技术发展项目所必需的。（Voordijk, 1999）这样一来，由于在项目供应链中提高存货透明度的时间跨度过短，它们应当简单便捷地投入使用，而且不需要大量投入。（Cheng 等人2001年）建筑项目的供应网络也包括一些小型或中型企业（Dainty等人2001年），而这将进一步增加低成本的需要，易于工具的使用（Anumba和Ruikar 2002年；Elliman和Orange, 2000年）。