erp的核心理念(精髓、透彻)[2]

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1、ERP核心理念 作者:franktong 在讨论这个问题之前，首先我想就一个普遍的误解做一个解释说明，那就是，现在在很多情况下，一提到ERP这三个字母，大多数人想到的就是SAP，就是ORACLE，就是PEOPLESOFT，就是QAD，JDE，甚至用友，金蝶等，也就是说，大多数情况下，人们想到的就是一套软件。是的，说到ERP，人们第一时间想到的是ERP软件，这也没有什么大惊小怪的，因为，现在几乎每个公司都在实施所谓的ERP软件，几乎每个应用软件公司都说自己的软件是ERP软件，这难免使人们片面的认为，ERP就是一套软件而已。那ERP到底是什么呢？首先它是一种企业管理的理念、原理和方法，这是我们首先

2、要认识到的。 ERP的理念，原理和方法是现代企业经营管理的基本或本质的原理和方法，对这套基本的管理理念，原理和方法的认识深浅，也直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果；其次，ERP才是一套企业管理应用软件，而这种ERP应用软件，是集成了ERP的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践的一套应用软件。再次，我们也要看到，正是信息技术的发展和进步，推动了ERP理念，原理和方法的发展，没有信息技术的进步，ERP理念，原理和方法，只可能停留在空想阶段。 还要说明一点的就是，对ERP软件的摸索和学习，可以体会和学习到ERP的一些管理方法，而这种通过摸索ERP软件来学习ERP管理方法的学习方式，实践

3、证明，虽然有一定做作用，比如，可以使一些业务知识结构化和模块化，但实际上并不一定是最有效率和效果的；真正学习ERP管理的方法，应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然后再进行ERP软件的摸索和学习，这样才可迅速掌握ERP软件的功能，同时，对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。要搞明白的是，ERP理念，原理和方法是核心，而ERP软件从本质上来说，只是工具，它可以帮助大家理解管理的方法，但工具毕竟只是工具，只是实现目标的手段，目标和实施目标的手段不要搞混，手段可以多样化，但目标只有一个，就是掌握ERP的理念，原理和方法。 好，让我们回到主题上来，既然我

4、们已经理解了，ERP不光是一套软件，而是企业管理的理念，原理和方法，那我们应该如何理解ERP的这套理念，原理和方法呢？方法体现原理，原理体现理念，也就是说，理念派生很多原理，同时，原理演伸的方法就更多了，对于原理和方法，我们可以在以后的时间里，和大家一起探讨，我们今天要讨论的是ERP的核心理念是什么，在了解和掌握了核心理念的基础上，再来学习原理和方法，就比较容易了。 那我们讲了这么多，到底ERP的核心理念是什么呢？是四个字：计划！平衡！这里的计划，包括战略规划，销售与运营计划，主生产计划，物料需求计划，能力计划及采购计划，同时，还包括公司的经营预算，资本预算以及最后的现金预算等。这里的平衡，包

5、括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡，外部市场需求和企业能力的平衡，业务运行与资金供给的平衡等。 实际上，计划和平衡，反映了一切事物的普遍规律，对于企业管理和个人成长也不例外。有变化才要计划，有不均衡才要平衡，正是因为变化和不均衡是这个世界的本质，那么，计划和平衡才是应付这个世界以求得生存和发展的本质。让我们先来看一看计划。一提到计划，必然有人会想到变化。我们这个世界到处都是变化，而且变化的速度越来越快。 那到底是因为有变化才要有计划呢，还是因为有变化，才不需要计划，这是个问题，这个问题常常困惑着大家，使大家对计划爱恨交加，不知道应该对计划是爱，还应该对计划是恨，总之是想说爱你

6、不容易！在这里，我不想强迫大家对计划是爱还是恨，只是想强调一个企业管理的事实，那就是企业是一个系统，各部分之间存在着密切的联系，牵一发而动全身，是什么将各个部分联系起来，也就是，什么是那个一“发”，那就是计划。因此，无论你是对计划是爱，还是恨，计划对企业管理是必要的，是必不可少的。 既然计划这么重要，应该爱才是啊，为什么要恨它呢，恨在哪里呢？主要是由于计划在实际企业管理过程中，没有起到应有的作用；主要是恨在两方面，一方面是计划出台的速度慢，计划没有变化快，当计划出台时，情况早就不一样了；另方面是计划没有弹性，计划一出台，长期不变，也就是计划本身没有变化。这真还有点对计划的讽刺意味！计划是用来应

7、付变化的，可它本身还要有变化，有点意思！ 我们来看一看ERP是如何诠释计划的。这个得从ERP产生的历史说起了，具体的ERP发展历，我们可以等到下次有机会再说，这里我们只是做一个简单的回顾，以便从中找到ERP中计划管理的思想根源。话说在上个世纪三十年代以前，人们是很少去考虑计划这个问题时，后来由于经常出现一个矛盾现象，就是一方面为了确保生产不至于缺料断货，人们常常多备库存，这样会导致企业成本增加，而另一方面，人们又想提高资金的利用率，加快资金的周转，这样，客观上就要求减少库存的积压。 如何解决这一对矛盾呢。于是人们开始想办法了。在上个世纪三四十年代，人们普遍运用的一种方法就是再定货点法，但这个方

8、法有很大的缺点，就是只考虑了单个物料，没有考虑物料之间的相互联系，其实，企业中各个物料之间是有一定的配比关系的，比如：一个汽车底盘，一定配四个轮子，如果库存里只有三个轮子，或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有，这样就是库存结构不合理，造成库存的积压。同时，这个方法还有几个不切实际的假设，那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。 正是由于这个原因，再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。后来到了上个世纪六十年代左右，当时IBM公司有个工程博士，对产品的结构，也就是生产上常提到的BOM表，进行了深入的研究，提出了两个概念，就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念，以及一个设想，就是将产品

9、BOM表放到时间轴上，通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期，计算出不同时间段上，各个物料的需求量和采购量，这样，就可以合理的安排不同时间段内各个物料的生产量和采购量，从而一方面确保了生产的稳定性，减少了缺料断货现象，另一方面优化了企业的库存结构，降低了库存量，减少了资金的占用。 这样，看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题，但人们在企业管理的过程中，又有一个新的问题出现了。那就是，经常会出现当订单很多时，产能安排不好，有些订单要提前交货的，却被安排到较晚生产，造成客户极大的不满足和抱怨，有的订单不那么急，但却早早的被生产出来，放在仓库里，造成库存的积压，为什么会产生这种问题

10、，如何来解决这个问题呢？人们又一次陷入思索中。 到了上个世纪七十年代，人们发现，之所以产生这个新的问题，是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题，就是说，我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料，但没有搞清楚在这个时间段里，企业是不是有这么大的生产加工能力，将这些物料生产加工出来，也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。 这种需求和能力之间的平衡，不仅要在较长的时间段内（如一个月，一个季度）进行平衡和配比，而且要在较短的时间段内（如半个月，一天）取得平衡和配比，这种可以对不同的订单，区分出优先级别，以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。通过需求和能力的平衡和配比，基本上解决了

11、生产订单排产等问题。 由于这个时候，在生产过程中，综合考虑了需求和能力因素，通过调节能力，最大限度的满足生产订单需求，同时，在生产能力无法继续调节的情况下，通过调节生产订单需求，使得需求和能力达到了平衡和协调，形成了一个管理和信息的闭环，因此，这个时期的管理方法，我们叫闭环的物料需求计划，而将没有考虑能力的需求计划，我们叫开环的物料需求计划。 二、在本文的第一部分中，我们在探讨ERP中计划的思想根源时，谈到了ERP的发展，谈到了再定货点法，开环的物料需求计划（MRP），闭环的物料需求计划（MRP），下面，我们接着上文，继续来谈ERP的发展，从中探求ERP中计划的思想轨迹。话说在上个世纪七十年代

12、，闭环的物料需求计划（MRP）在考虑了需求和能力的基础上，基本解决了生产排产混乱的问题，但是不幸的是，又有一个问题接踵而至，那就是，企业知道要生产什么东西，并知道了什么时候生产，同时，也知道了是否有能力去生产这些东西，那问题是，生产出来了这些东西后，是否会给企业带来效益呢，是亏了还是盈了呢？盈了盈多少，亏了亏多少，如何知道这个呢？ 这可是个大问题，要不然，事情干得再好再快，不赚钱谁干？于是，人们又开始想这个问题了。为了解决这个问题，到了上个世纪八十年代，人们将视线范围扩展到财务会计上，将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑，看看内部供应链各环节运行之后，在财务上是如何表现的，对企业整体经营状况

13、有哪些影响。就这样，将财务会计考虑进来，同时，通过对业务运行方案的模拟，得出不同方案的财务结果，从而进行有效的财务及业务的经营决策，并在业务运行过程中，通过对业务运行的财务影响的掌控，进而控制和调整业务运行，实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。 这个阶段在ERP的发展历史上，叫做制造资源计划（MPR），大家可以看到，物料需求计划也叫MPR，但此MPR不同与彼MRP，两个MRP虽然在英文缩写上是一样的，但一个是物料需求计划，一个是制造资源计划，为了加以区别，人们在制造资源计划MRP后加了一个“”，于是，制造资源计划就叫MPR了。大家可以看到，制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题，没有涉

14、及到企业内部更深层次的一些问题. 如，质量如何控制，人力资源如何管理等，更重要的是，没有涉及到企业外部的问题，比如，如何加强与供应商的联系和协作，建立战略合作关系，降低采购成本；如何加强与客户的交流和沟通，更有效和快速的满足客户的需求，提高客户的满意度，如何加强与合作伙伴的联系，共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。这些也都是MRP之后，等待人们思考和解决的问题。那么，人们如何来解决这个问题呢？最后，在上个世纪九十年代，ERP的概念被人们提出来了。 ERP主要是在MRP的基础上，将企业管理的其他诸多方面考虑进来，更重要的是，将管理视野从企业内部，扩展到企业外部，通过加强企业同客户，企业同供

15、应商，企业同各种合作伙伴的联系和协作，使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高，运行成本降低，使企业同其他利益相关者得到双赢或多赢。以上就是我们对ERP发展历史的简单回顾，通过这个简单的回顾，我们可以认识到这么几个事实，那就是，ERP概念不是突然被提出来的，而是经历了一个历史演变过程，在这个过程中，信息技术对整个过程的推动，起到了决定性的作用，如果没有信息技术的进步以及与企业管理思想的结合，企业管理目前还可能处在空想的状况，各种好的想法无法到得落实。 在认识了这个基本事实的基础上，我们进一步的可以认识到，在ERP经历的一系统演进和发展过程中，计划是贯通于其中的，都是以计划为轴线来发展和演进的

16、，只是在不同的发展阶段，计划的对象，计划的范围，计划的内容，计划的层次在不断扩大或扩展。好的，让我们来简单总结一下，计划的对象，计划的范围，内容和层次，是如何在这个过程中不段演进的。在再定货点阶段，只考虑单个物料，没有考虑物料间的联系，也即，没有考虑库存的结构的合理性，与生产过程对物料的需求脱节。 这个阶段从严格意义上来说，谈不上有什么计划的概念，或者说，计划的对象只是单个物料，范围仅限于库存环节，谈不上什么计划的内容和计划的层次。到了开环的物料需求计划阶段，库存物料管理考虑到生产过程对物料的需求，将物料分为独立需求物料和相关需求物料，同时按时间段将这种需求细分，从而分清了需求的优先级，使生产

17、的有序化及库存结构的优化成为可能，这里，只是一种可能，而不是一定。为什么？ 因为，在这个时期，计划的对象变成了相互联系的独立需求物料和相关需求物料，计划的范围从原来的只考虑库存环节，转变为将库存和生产结合起来考虑，虽然人们已经认识到，库存的目的是为了生产（或是销售），如果不是为了这个目的，库存是没有任何意义的，物料库存的多少及时间，要反映生产的对物料的需求多少和时间，库存结构的合理性，反映了生产管理的水平，但是，如果不考虑生产能力的状况，生产不可能有序化，生产不可能有序化，库存结构的合理性也只是一种可能或巧合了。 这个时期的计划，只有物料需求计划，注意，是需求计划，但计划开始分出层次，主生产计

18、划和物料需求计划两个层次，这两个层次，计划的对象是不一样的，主生产计划的计划对象是独立需求计划，而物料需求计划的对象是相关需求计划。这里，我们可以发现，到开环的物料需求计划阶段，计划的概念开始发芽，计划也开始分出层次，同时，不同的层次，计划的对象也开始分开。 三、在第二部分，我们谈到了ERP的概念不是管理人员的突发奇想，而是经历了漫长的管理实践及管理理念的发展过程，其中，计划的概念在这个过程中，始终贯穿其中，计划的范围，对象，内容和层次也在这个发展过程中不断的演进。我们总结了再定货点法及开环物料需求计划的一些计划特点。 在这一部分，我们继续总结这些计划特点。在开环的物料需求计划阶段，计划的概念

19、开始发芽，计划也开始分出层次，同时，不同的层次，计划的对象也开始分开。如果说，这一阶段，在计划的内容上没有什么大的突破的话，而到了闭环的物料需求计划阶段，计划的内容的增加，使得闭环的物料需求计划从本质上区别于开环的物料需求计划。在闭环的物料需求计划阶段，计划由原来的只有需求计划，增加了能力计划，而增加的这种能力计划，具体体现在计划的两个层次上，一个是主生产计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为粗能力计划，就是只考虑关键的生产能力，看一看在关键的生产能力及较长的时间范围内，需求与能力是否平衡；另一个就是物料需求计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为细能力计划，就是在主生产计划层次已经考虑了关

20、键生产能力的基础上，再进一步对全部的生产能力进行考查，看一看在全部的生产能力及较短的时间范围内，需求与能力是否平衡。（关于如果不平衡，如何进行调节，我们将在后面在谈ERP中的平衡的概念时，再和大家一起来探讨。） 同时，在这里，我们还必须认识到，由于计划的内容增加了，因此，计划的对象也相应的增加了，需求计划的计划对象是物料，而能力计划的计划对象是能力，而在这个阶段，计划又是分两个层次的，需求计划和能力计划在这两个层次上，具体表现又是不一样的，在主生产计划层次，需求计划对象表现为独立需求物料，而能力计划对象在这个层次具体表现为粗能力；而在物料需求计划层次，需求计划对象具体表现为非独立需求物料，而能

21、力计划对象在这个层次具体表现为细能力。 为了更好的理解，我们可以画一个矩阵，纵轴是计划的层次，分成主生产计划层次和物料需求计划层次，横轴是计划的内容，分为需求计划和能力计划，这样，就可以分成四个部分，每个部分，计划的具体对象是不同的。到了制造资源计划阶段，首先是计划的范围开始从企业内部供应链环节，扩展到企业财务会计，计划的内容也从销售，生产，库存与采购计划，扩展到财务预算，将业务的计划转变成财务的预算，将计划数字化和显性化，以便于企业管理人员对业务进行更好的控制与评价。在这个阶段，计划的对象也在原来只有物料和能力的基础上，增加了资金及与企业制造相关的其他主要的资源。计划的层次也从两个层次，即主

22、生产计划和物料需求计划，扩展到三个层次，即销售运营规划，主生产计划及物料需求计划。 在企业资源计划阶段，即ERP阶段，计划的范围和内容也从只关注企业内部业务供应链及资金链，扩展到企业外部，将企业外部相关的资源全部考虑进来，同时，将企业的销售运营规划，主生产计划及物料需求计划同企业长期的发展战略相结合，用企业发展的战略来指导企业的销售运营规划、主生产计划及物料需求计划的制定，并在计划的执行过程中，以经营预算，资本预算及财务现金预算组成的全面预算加以控制，协调和评价，以提高企业及企业所在产业链的运作效率和效果。在这个阶段，之所以叫企业资源计划，是将企业所控制的全部资源都纳入计划的范围，无论是企业内

23、部的，还是企业外部的。 在此，我想补充说明一下，就是现在很多人认为，如果一个所谓的ERP软件没有MRP模块，或没有生产管理模块，就不叫ERP软件，我个人认为，这是不对的， 因为从ERP思想的本质上来讲，虽然ERP的概念的发展是起源于对生产环节及生产管理问题的思考，但ERP的理念和管理思想，已经不只局限于提高生产企业的管理效率和效果，而是扩展到所有类型的企业，这是一个质上的变化，是一个管理思想和理念在质上的飞跃，每个企业，或各个类型的企业，由于其处的环境不同，其特点也是不同的，这些不同，具体的表现就是，这些企业在管理方法上的不同，但其管理理念和管理思想应该是一样的，就是计划和平衡，只要是可以将企

24、业的资源综合考虑并加以计划，并可以灵活的调整这些计划，以提高企业效率和效果的这样的软件，就是ERP软件，而不局限于是否有MRP模块或生产管理模块。 因为一个重要的标准就是，该软件是否运用了ERP的理念和思想，即，计划和平衡的思想，ERP软件只是具体实现这一理念和思想的现实工具而已，也无论这些软件应用于哪一类行业或企业。好的，刚才扯远了，现在让我们拉回来，继续刚才的计划的话题聊。计划的范围，从库存环节，扩展到生产环节，再扩展到销售与采购环节，再到将财务会计考虑进来，扩展到企业内部全部运作环节，最后突破企业内部的范围，将计划的范围扩展到企业外部的供应链及利益相关者组成的网络，这是企业资源计划在计划

25、的范围上的扩展和演变。 计划的内容，也从需求计划，扩展到能力计划，再扩展有财务计划及全面预算。而计划的对象也从单个的物料，扩展到相互联系的全部物料，再扩展到企业生产能力及企业内部供应链的主要资源，最后扩展到企业外部供应链上资源、对这些资源的协调能力以及资金供应能力。计划的层次从由主生产计划和物料需求计划组成的两层计划，扩展到由战略规划，销售与运营规划，主生产计划及物料需求计划组成的四层计划。如果将车间控制计划也考虑进来，就组成了企业计划管理的五个层次。 以上就是我和大家聊的关于ERP中计划的演进过程，大家可以从这个过程中看到，无论计划的范围，内容，对象和层次如何演变，ERP所说的计划，只是“一

26、个”计划。所谓一个计划，就是这个计划是一个整体，只是在不同的层次上，考虑的时间长短不同，粗细程度不同，呈现出一个从宏观到微观，从长期到短期，从战略到战术的一个渐进明细的，相互关联和互动的计划体系。关于ERP中的计划概念，我们就聊到这里。 我们可以看到，ERP的核心是计划，而计划的核心，就是要平衡，也就是说，不同的计划层次之间要有平衡，同一个层次中，计划的内容也要平衡，如，战略和销售运营规划，销售运营规划与主生产计划，主生产计划与物料需求计划之间，要有平衡和协调，而在同一个层次上，需求计划与能力计划也要平衡和协调，这样形成的计划，才是可以执行的，否则，计划没有任何意义。那么，我们如何来认识ERP

27、中关于平衡这个概念呢？ 四、在本文的前三部分，我们谈了ERP的计划概念，对ERP以计划为发展轴心的历史，作了一个简要的回顾，并在这个过程中，对ERP中的计划作了简单的诠释。 我们在本文的前几部分中曾提到，在ERP中，有五个层次的计划，分别是，战略，销售与运营规划，主生产计划，物料需求计划及车间控制计划，其中车间控制计划实际上是前四个层次计划的执行反馈部分，从严格的意义上来说，应该执行层面，因此，我们将重点放在前四个层次的计划上，即，战略，销售与运营规划，主生产计划与物料需求计划。 首先我想再次强调的是，这些计划实际上是一个计划在不同层次上的表现，相互之间有着不可分割的联系，都是源于战略，即，销

28、售与运营规划是战略的细化，而主生产计划是销售与运营规划的细化，物料需求计划则是主生产计划的细化，这样就形成了一个从战略到战术，从粗到细，从宏观到微观的一个计划体系；而战略是源于哪里？源于对外部市场与内部环境的分析。我们都明白，计划是为了执行、控制及评价的，首先要可行，即可执行，那么，如何来确保这个源于战略的计划体系是可以执行的呢？ 这就是我们在本文接下来要继续和大家一起来探讨的“平衡”的概念。 平衡这个词，大家应该非常熟悉。但至少我听到这个词时，是非常激动和感动的。因为，我们在前面也提到了，这个世界的两大属性就是变化和不均衡，正是由于变化，才要进行计划，而正是由于不均衡，才要进行平衡。平衡的处

29、事原则，应该说是我们老祖宗留给我们的一个非常宝贵财富和智慧结晶，中庸代表着中华文化之最高境界，也代表着中华民族对这个世界认识的最高智慧，“不偏之谓中；不易之谓庸。”中者，天下之正道。 庸者，天下之定理。而以中庸为代表的中国古代智慧，却越来越被很多的人误解和漠视，真是让人难免有些痛心和伤感。而正是这些朴实的智慧，代表着管理这个世界的最高智慧和生存法则，在这个智慧之下，企业管理显得如此的渺小。其实，中庸的一个核心概念，可以简单的理解为平衡。平衡的原则是解决一切事务的关键. 因为，不均衡是产生一切冲突的根源。而要正确的理解平衡，就要认识到，平衡是个动态的概念，从平衡的标准来讲，没有一个绝对的标准，会

30、因地，因时而变化，也即，时空变化，平衡的标准也变化；从平衡的状态来看，平衡是动平衡，而不是静平衡。从总体上来说，平衡是我们每天要面对的工作或问题。工作和生活要平衡；事业和家庭要平衡；处于乱世中，心态要平衡；做项目，各个项目干系人的利益要平衡 凡此种种，无不让我们对老祖宗的智慧而折服。 那么，平衡又是如何表现在企业管理中的呢，让我们回到前段讲到的四个主要的计划层次，战略，销售与运营规划，主生产计划和物料需求计划，我们也提到，这些计划是在不同层次从粗到细的分解过程，在这个过程中，如何来确保计划分解之后是可行的？ 这是个问题，要解决这个问题，我们就要在计划的各个层次上进行平衡，先对战略层次的计划进行

31、平衡，然后对销售与运营规划层次进行平衡，接着是主生产计划层次，最后是物料需求计划层次，上一层次没有平衡，不应该也不可能对下一层次的计划进行平衡，企图这样去做，只可能增加计划在执行过程中的混乱，使计划变得不可执行，使计划变得不可信，不要小看这一点，人们在计划的执行过程中出现的问题，大多源于此，即，上层计划还没有平衡，就去进行下一个层次的计划。 说了这么多平衡，那么，对什么东西进行平衡呢？ 对计划啊，呵呵，是的，是对计划，但是一个计划如何实现平衡，当然不行，至少要两个。在ERP中，或者说，在企业管理中，表现为需求计划与能力计划的平衡，也即，每一个层次，都要进行需求计划和能力计划的平衡，当上一层次的

32、需求计划和能力计划平衡后，再进行下一层次的需求计划和能力计划的平衡。因此，我们会发现，各个层次都会有需求计划和能力计划，只是在各个层次上，需求计划和能力计划的表现形式是不一样的。 那么，到底表现得如何不一样呢？ 五、关于这个主题，已经很久没有写下去了，本来还想过一段时间再继续下去，但总感觉有些事情没有完成，心里总是不太舒服，今天有一些时间，那就把它完成了吧，一方面可以就这个主题，给自己和大家一个交待，另一方面可以方便开始另外的一些主题。在前面的部分中，我们谈到企业管理中计划的四个层次，分别是战略层，销售与运营层，主生产计划层及物料需求计划层，在企业管理中，这四个层次只是同一个计划在不同层次上由

33、粗到细的分解形式。要再次强调一点的就是，在企业里，只有一个计划，也只应该有一个计划，只是这个计划，在不同的层次，表现方式不一样而已，形成一个从战略到战术，从长期到短期，从粗到细，从远及近的一个计划。在前面的部分中，我们也谈到了关于需求和能力在这个计划的不同层次上都有相应的平衡，只有上个层次的计划平衡后，再进行下一个层次的平衡，这样，整个计划才有协调性和可执行性，否则，将引起计划执行过程中的冲突和混乱。 这一部分，也是我们这个主题的最后一部分，我想将这部分的重点，放在如何进行需求和能力之间的平衡上来，看看计划在不同的层面上是如何达到统一和协调的。谈到平衡，让我们来看一看，什么是平衡，所谓进行平衡

34、，就是调整几个不相匹配的部分，将它们匹配起来，使得整个事情可以和谐和平稳的运行。在企业计划的不同层次中，我们谈到的平衡，主要是需求和能力之间的平衡，在进一步谈下去之前，让我来再次解释一下，什么是需求，什么是能力，需求说简单一点，就是“我想或我应该做什么”，而能力呢，说简单一点，就是“我能做什么”，我想或应该做的事情，我并不一定有能力去做，而我有能力去做的事情，并不一定就是我想或者应该去做的事情，这就是矛盾，实际上这个矛盾是我们生活中的基本矛盾，你觉得你想干这个事情，但暂时不懂如何去做，那你就去培训和学习；你觉得虽然可以搞定这些工作，但不是你想或应该干的，那你就去跳槽，你想要奔驰和宝马，但暂时没

35、有钱，那你就想办法去搞钱，抢银行也是办法之一； 但如果你有钱，有奔驰和宝马，但感情生活一团糟，那你就去寻觅真正的爱情。总之，生活总是不如意，你想要如意，就要让我想或者应该做的事情，与我能做的事情相互匹配，相互匹配了，你就如意了，你就幸福了，我们一辈子追求的幸福就是一个匹配。 企业管理与我们的生活有什么不同呢，没有，一样的，不如意的地方太多了，企业要生存，要发展，要活得更好，但总有几个竞争对手给你捣乱，不让你好过，于是，你得做一个叫战略的东西去应对，从长远想一想，我应该如何定位，我应该干什么不干什么，才可能生存下去，才可能活得更好。 然后接下来要想的就是如何来实现这个战略，却发现有更多的不如意，

36、要不就是好不容易搞出来的产品，客户觉得不满意，要不就是生意火得不得了，机器转得发烫，工人忙得团团转，订单还是源源不断，要不就是生意惨淡，门可罗雀。总之有很多的不如意，应该干的和能够干的总是对不上，在企业里，除了最底层的操作人员在实实在在的干些事以外，其他层次的人没干别的，成天就是在做一种事情，就是将这个层次应该干的和能够干的匹配上，这就是管理，这就是做资源的协调和调配，管理层做的就是一个计划的事情，做的是一个抬头看路的事情，路都没看清楚，操作层只有把车往阴沟里拉了。 因此，企业管理的过程，也就是管理人员在追求企业幸福的过程，上一层次不匹配，下一层次就很乱，上面不幸福，下面就很痛苦。好了，我们了

37、解了企业管理的事情，就是不同层次进行需求和能力进行匹配的事情，那如何匹配呢？到底是改变需求，去匹配我现有的能力呢，还是改变我的能力，去匹配现有的需求呢？ 这是个问题。你可以改变你的能力，最大限度和范围的去完成你想要或应该干的事情，比如说，你想要移民美国，于是发了疯的补英语，到处求爹爹，告婆婆，找在美国的亲戚朋友，跑到美领馆向移民官哭诉，如果他们吃这一套的话，于是你如愿以偿，终于通过多方努力，利用多方资源，终于成了美国公民。同样，你也可以改变你的想法或认为应该干的事情，去匹配和适应你目前的能力和资源。比如说，同样是你想移民美国，但看看自己的英语水平，只是YES和NO两个单词听说都很流利，其他都不

38、会，同时在美国也举目无亲，于是你改变想法，放下包袱，老老实实在中国混，老老实实做个幸福的中国人。 前面一种匹配方式，当有需求时，先假设能力是可以很容易改变的，然后对能力进行调整，以最大限度的去满足需求的实现，只到能力无法改变时，才去对需求进行必要的调整，这种匹配方式，在ERP中，叫无限能力排产。而后一种匹配方式，当有需求时，先假设能力是很难改变的，先看看能力是否可以满足这些需求，如果无法满足，则改变需求，以匹配目前的能力，这种匹配方式，在ERP中，叫有限能力排产。这两种排产思想，对于个人来说，实际上是做事情的两种不同的态度。一种是，当你的老板给你一个任务时，问你有没有信心完成，你立马立正敬礼，

39、高呼有信心，虽然心里没有底，但是下来后，挖空心思，想办法，组织不同的资源，将老板的任务完成； 另一种是，当老板问你有没有信心完成，你迟迟不做答，先想想自己有没有能力去做这件事情，然后颤颤惊惊跟老板说，我可以试一试，于是老板说，你可以滚了。一种是以一个积极的心态去面对任务，一种则消极一点，或者说老实一点，但是，时代变了，这年头，老实的人是吃不开了，老实可不是一个优点了，至少在给你介绍对象的时候，听说你是个老实人，对方大概就觉得没戏了。所以，有些事情是要做了再说，做了才知道你是否有能力去做，不要低估自己的潜能。 那对于企业来说，为什么会有这两种不同的排产方式呢？实际上，这两种排产方式针对两种不同的

40、生产方式，一种是非流程型的生产方式，一种是流程型的生产方式，由于流程型行业，如，石油化工行业，生产能力主要取决于当初的设计生产能力，当生产开始后，人工很难参与到这个生产过程中去，同时，也很难通过扩大生产规模来满足需求，也即，生产能力和资源很难改变，因此，在这种行业里，当有需求时，先要看一看目前的生产能力，然后再确定是否可能满足这些需求，在这种行业里，主要的排产方式是有限能力排产，而在其他行业，由于生产能力改变要相对容易一些，因此，主要的排产方式是无限能力排产，有关生产的排产，我们再开主题进行具体讨论。好了，讲了这么多，好象还是没有讲到，在企业里，到底计划的每个层次的需求和能力是如何平衡的。 好

41、的，那我们这就切入正题，来看一看企业中各层次应该如何进行平衡。计划总是从长期到近期，从粗到细，从战略到战术的这么一个过程，那么，计划的平衡，也是先在一个大的计划时间段内，如三年到五年，将需求和能力进行平衡，然后将计划时间段逐步变小，如一年，再在这个小一点的计划时间段内，将需求和能力进行平衡，然后再将计划时间段变小，如一个季度或一个月，再在这个更小一点的计划时间段内，将需求和能力进行平衡，以此向下，逐步细化。在这个过程中，计划时间段是逐步变小的过程，关注的需求和能力的信息也是逐步明细，需求和能力之间的相互吻合度也是逐步提高，在这个过程中，需求计划的对象是不同的，能力的表现形式也是不同，为了使需求

42、和能力进行平衡，我们调整或改变能力的方式也不相同。 在战略层面，关注的是三年到五年，或更长一段时间的问题，如果要在这个计划时间段内谈所谓的需求的话，这个需求就是生存的需求，发展的需求，战胜对手的需求，在这个层面上制定出来的所谓需求计划，就是战略计划，而什么是这个层次的能力表现呢？那就是资产，这个资产是一个广义上的概念，是不同形式的资源，如何来进行这个层次的平衡呢，那就是我们经常谈到的，企业间的兼并、展海什闹刈橛胫没?/u等，这些事情是战略层面的人要去关心的事情，他们做这些事情，也就是在做这个层次上的需求与能力的平衡。 我们再来看一看销售与运营层面，这个层面关注的基本上是在未来一到二年左右，如何

43、来具体安排战略实施的问题，关注的是产品系列的客户需求，产品系列的开发与组合，市场运维等，这个时段计划的对象是产品大的系列，对产品大的系列为基本单位进行需求的计划安排，在这个层面上，能力的概念就稍微清楚一点，比如，要考虑什么样的人力资源可以满足这个销售与运营计划，做好人力资源的规划；什么样的生产研究设备及技术可以满足这个销售与运营需求计划，做好产品的研发和资产投资规划；多大的资金需求量，可以满足这些需求计划，做好资金的规划等等，这些事情是高层管理人员要考虑的事情，这些就是在这个层面上的需求与能力的平衡。我们将目光集中到再短一些的时间段，将时间段缩短到一年左右，在这个一年左右的时间内，对计划进行安

44、排。 在这个层面上，我们基本上关注的是某一个具体的产品，在来年如何来满足客户的需求，如何进行需求的详细预测和订单的管理，对不同的季度和月份，需求量、库存量及生产量的变化情况进行安排和管理等等，计划的对象是具体的最终产品，在ERP中，一般叫做独立需求物料，这个计划我们叫主生产计划。 而在主生产计划层面，我们的能力又表现为什么呢，是针对这个产品的关键生产线，可能会引起产品销售，生产、采购及库存无法满足需求的关键资源，先对这些能力进行需求的总体平衡和调整，在ERP中，这个过程叫粗能力平衡。当需求与能力不匹配时，你可以采购生产线，招聘一定数量的生产及管理人员，可以投资进行厂房的建设等等，如果这些关键的

45、资源都无法满足需求，具体的生产又怎么可能不出问题呢。 这些都是企业中层管理者应该重点关注的事情，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。最后，我们将目光集中到更短的时间段，看一看，一个季度或半年，我们应该如何来安排单个具体的物料，以便生产出我们的产品，以满足不同时间内，不同客户的需求，同时，我们要采购多少物料，以顺利和平稳的进行生产，这就是物料需求计划层次，在这个计划层面，计划的对象是单独的，相互有着一定比例关系的半成品及采购品，在ERP中，一般叫做非独立需求物料，或叫相关需求物料。 那么，在这个层面上，为了顺利进行生产，能力表现为什么呢？表现为每一个具体的生产工序，能力计划就是看一看，每个

46、工序是否可以生产这么多产品，哪些工序在哪些时候负担过重，哪些工序在哪些时间内闲置，你可以进行生产订单的生产时间和生产量的调整，你可以让工人加班加点，你可以对工艺流程或路线进行调整，你也可以外包其他的工厂来满足这些需求等等，总之，在这个层面的能力计划，比较明细，在ERP中，叫细能力计划。这些事情，应该是企业低层管理人员应该重点关注的问题，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。 以上简单谈了一下在企业计划管理过程中，需求和能力是如何在计划的不同层次进行平衡和调整的，我们可以看到，所谓不同的计划层次的平衡，也就是先在大的时间段，将大体的需求和大的概念上的能力进行平衡和调整，之后，将时间段逐步缩小

47、，在较小的时间段内，对更具体一点的需求及能力进行平衡和调整，最后直到最小的时间段，将最明细的需求和明细的能力进行平衡。不同层面的人，关注不同层面的事，进行不同层面的平衡和调整，这样，计划才有意义，计划才可执行。战略和执行哪个更重要呢，其实都不重要，重要的是计划要协调，计划要平衡，企业里的问题，要不就是没计划好，要不就是计划了，但计划不协调，不平衡，企业里的问题，大多源于此。 企业的计划，从上到下，从战略到执行，无非是对计划逐步细化和逐步实现的过程，为什么要有战略呢，因为我们要生存，要发展，要战胜竞争对手；战略如何实现呢，要进行销售与运营的计划与平衡，那销售与运营计划如何实现呢，要进行主生产计划

48、与平衡，那主生产计划如何实现呢，要进行物料需求计划与平衡，而物料需求计划如何实现呢，就要进行生产，采购等等活动，这是一个逐步细化和逐步实现的过程，是一个向下找方法的过程；而从下到上，从执行到战略，无非是一个找理由和找原因的过程，为什么要进行这样的生产和采购，因为这是物料需求计划的要求，而为什么会有物料需求计划，是因为有主生产计划，那为什么要有主生产计划，是因为要实现销售与运营计划，而为什么要进行销售与运营计划呢，是因为有战略上的要求，而最后，我们为什么要战略这个东西？很简单，是因为，我们要生存，要战胜竞争对手，要有发展，要过好的生活。这下，我们终于找到了我们在企业里干活是为什么了，就是要让自己

49、活下去，同时也要让企业活下去。现在我们再想一想，为什么生产和采购会出问题呢，我们向上找原因，可能是物料需求计划与平衡出了什么问题，如果不是，一定是主生产计划与平衡有问题，要不，一定是销售与运营计划与平衡出了什么差错，再不，那一定是战略计划的问题了，一定是我们没找对方向，没定位清楚，没干对行业，总之，大的方向都错了，后面的事情都在意料之中。这就是企业计划过程中，向下找方法，向上找原因的过程，成功总是有方法的，失败总是有原因的。 好了，关于ERP的核心理念这个主题，我最后就谈到这里，今天啰啰嗦嗦谈了这么多，真是有些云里雾里，自己也不知所云，主要是想尽快结束这个主题，免得好象总是有些什么欠着似的，心

50、里很难受，同时，也可以和大家讨论一些新的主题。关于ERP核心理念，我就谈这么多了，水平有限，一家之言，敬请拍砖！下面是赠送的企业管理名句100，欢迎欣赏!关于企业管理的名言名句5、对产品质量来说，不是100分就是0分。日本经营之神松下幸之助6、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。华硕总经理徐世明7、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。世界首富比尔盖茨8、将合适的人请上车，不合适的人请下车。管理学者詹姆斯柯林斯9、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。联想集团总裁柳传志10、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世

51、纪，质量是和平占领市场最有效的武器。美国著名质量管理学家约瑟夫朱兰博士11、质量是维护顾客忠诚的最好保证。通用电气公司总裁杰克韦尔奇12、多想一下竞争对手。世界首富比尔盖茨13、一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。海尔集团总裁张瑞敏14、企业即人。日本经营之神松下幸之助15、企业最大的资产是人。 日本经营之神松下幸之助16、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。著名管理学家彼得杜拉克17、卓有成效的管理者善于用人之长。著名管理学家彼得杜拉克18、造人先于造物。 日本经营之神松下幸之助19、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。著名的企业管理学教授沃伦贝尼斯

52、20、合作是一切团队繁荣的根本。美国自由党领袖大卫史提尔21、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。通用电话电子公司董事长查尔斯李22、大成功靠团队，小成功靠个人。世界首富比尔盖茨23、不创新，就灭亡。福特公司创始人亨利福特24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。著名管理顾问詹姆斯莫尔斯25、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。松下幸之助26、管理就是沟通、沟通再沟通。通用电气公司总裁杰克韦尔奇27、沟通是管理的浓缩。沃尔玛公司总裁山姆沃尔顿28、质量等于利润。管理思想家汤姆彼得斯29、将良品率预定为85%，那么便表示容许15

53、%的错误存在。质量管理大师菲利普克劳斯比30、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。美国质量管理大师威廉戴明博士31、企业的成功靠团队，而不是靠个人。管理大师罗伯特凯利32、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。管理学者詹姆斯柯林斯33、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。世界首富比尔盖茨34、管理者的最基本能力：有效沟通。英国管理学家L威尔德35、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。美国女企业家玛丽凯36、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。日本经营之神松下幸之助37、管理就是决策。美国著名管理学家赫伯特西蒙38、世界

54、上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。世界著名的咨询公司美国兰德公司39、正确的决策来自众人的智慧。美国社会学家T戴伊40、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。美国企业家SM沃尔森41、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。美籍华裔企业家王安博士42、在没出现不同意见之前，不做出任何决策。美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆43、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。美国经济学家托宾44、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。瑞士军事理论家菲米尼45、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。美国斯坦福大学教授艾森哈特46

55、、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。美国克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡47、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。联想集团总裁柳传志48、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。法国企业界名言49、创新是做大公司的惟一之路。管理大师杰弗里50、顾客是重要的创新来源。管理学家汤姆彼得斯51、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。英特尔公司总裁安迪格罗夫52、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。哈佛大学教授西奥多莱维特53、创新就是创造一种资源。管理大师彼得杜拉克54、把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。哈佛商学院教授罗莎贝斯莫斯

56、坎特55、21世纪，没有危机感是最大的危机。哈佛商学院教授理查德帕斯卡尔56、奖励什么，就会得到什么。管理专家米契尔拉伯福57、惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。壳牌石油公司德格58、我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。甲骨文中国公司总理胡伯林59、管理是一种严肃的爱。美国国际农机商用公司董事长西洛斯梅考克60、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。美国西南航空公司总裁赫伯凯莱赫61、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。日本麦当劳董事长藤田田63、信任固然好，监控更重要。前苏联国家领导人列宁64、授权就像放风筝，部属能力弱线就要

57、收一收，部属能力强了就要放一放。国际战略管理顾问林正大65、授权并信任才是有效的授权之道。管理专家柯维66、用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。经营之神松下幸之助68、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。通用电气公司总裁杰克韦尔奇69、在企业内部，只有成本。美国管理大师彼得杜拉克70、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。IBM创始人托马斯沃森71、是员工养活了公司。亚州首富李嘉诚72、管得少，就是管得好。通用电气公司总裁杰克韦尔奇73、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。管理专家旦恩皮阿特74、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。管理专家彼特史坦普75、多

58、挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡76、省钱就是挣钱。美国石油大王约翰洛克菲勒77、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。台塑集团董事长王永庆78、为顾客节省每一分钱。沃尔玛创始人山姆沃尔顿79、不只奖励成功，而且奖励失败。通用电气公司总裁杰克韦尔奇80、无法评估，就无法管理。管理学家琼玛格丽塔83、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。日本软银公司董事长孙正义84、让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。战略专家姜汝祥85、企业的执行力靠的就是纪律。中国台湾华建公司总裁卢正昕86、竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得

59、非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。3721网站总裁周鸿祎87、细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。细节决定成败作者汪中求88、管理就是做好无数小的细节工作。国际战略管理顾问林正大89、制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。联想集团总裁兼CEO杨元庆90、战略越精炼，就越容易被彻底地执行。花旗银行董事长约翰里德91、如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域。通用电气公司总裁杰克韦尔奇92、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。美国企业界名言93、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。通用电气公司总裁杰克韦尔奇94、新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。美国思科公司总裁钱伯斯95、魔鬼存在于细节之中。国际建筑大师密斯凡德罗96、不放过任何细节。日本经营之神松下幸之助97、差错发生在细节，成功取决于系统。全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔马瑞特98、把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。海尔公司总裁张瑞敏99、企业未来的竞争，就是细节的竞争。商业教皇布鲁诺蒂茨100、我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。管理专家米契尔拉伯福