对提升银行分行营业部核心竞争力的思考

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1、落实区域发展战略 争党中部地区同业领跑者对提升银行分行营业部核心竞争力的思考随着我国对金融市场的逐步放开，工商银行面临着更为激烈的竞争。工商银行分行营业部所处武汉市，既是省会城市又是我国中部地区的重点城市。如何尽快提升核心竞争力，抓住中部崛起的有利时机，取得区域内同业竞争优势地位，成为中部地区的同业领跑者是分行营业部当前需要深入思考和着力解决的一项重大经营课题。当今，作为商业银行的重点城市行面对的竞争压力越来越大生存空间日益受到挤压。如何超越具体的产品或服务形成核心竞争力，赢得长期的同业竞争优势，成为经营管理者关注的焦点。没有核心竞争力，意味着目前已有的任何竞争优势都是暂时的，迟早面临被模仿或

2、赶超的风险；没有核心竞争力，意味着没有核心产品只能在高同质性产品市场上进行恶性竞争；没有核心竞争力，意味着失去的不仅是一种产品市场而且是一系列的市场和商机。因此，核心竞争力的构建和提升对于形成区域发展战略目标，实现可持续发展具有超乎寻常的战略意义。一、全面提升核心竞争力迫切需要认清五大问题，切实加强内控管理构建和提升核心竞争力，就其精神实质而言就是坚持科学的发展观，走可持续发展的质量效益型之路。近年来，工商银行分行营业部在实施区域发展战略中始终坚持贯彻落实省分行对省分行营业部的定位“(全省工行)业务发展的排头兵，市场竞争的桥头堡、体制改革的试验田”。在省分行党委的领导下抓发展、尽快做大做强：抓

3、落实提高执行力；抓稳定确保安全经营，各项经营管理工作取得了长足的进步。第一，经营思路在理清。从2004年8月开始在全行提出并深入践行“三个三”经营发展思路，即在切实增强责任意识、市场意识，风险意识的基础上，结合营业部经营实际，实施“三个转变”：主动加快实施由以资产负债业务为主向资产负债业务与中间业务协调发展的经营结构转变，由以利差收入为主向存贷利差与非利息收入并重的收益结构转变，由习惯于在传统市场上争份额向传统市场争份额与潜在效益市场争资源并举的客户结构转变；抓好”三个重点”：着力抓好以信贷资产质量为重点的全面质量攻坚，着力抓好以整合营销为重点的全面中间业务拓展，着力抓好以优质信贷项目为重点的

4、全面市场营销；切实防止风险短视，做到”三个绝不能”，绝不能以增加未来的风险为代价来解决过去的历史包袱绝不能以增加未来的风险为代价来解决当前的发展问题绝不能以增加未来的风险为代价来解决眼前的经营绩效。目前，营业部正按照上述思路扎扎实实地向前推进各项工作。第二，经营基础在夯实。从经营指标状况看质量状况得到根本改善，2005年末全行不良贷款余额降至839亿元，不良贷款率降至257，l999年以来新增贷款不良率控制在152以内，达到国际商业银行优良水平；盈利水平得到逐步提升，近两年经营利润持续增长，年均创利近lO亿元；经营结构发生积极变化，2005年末中间业务收入与存贷利差收入比例达到l 638；内控

5、管理水平不断提升，近年来全行实现安全营运无案件。第三经营后劲在积累。在经营资源优化配置上营业部近两年来始终坚持按照与经营策略高度匹配的要求，合理配置和有效使用费用资源，费用资源配置确保员工合法收入、确保安全防范措施到位，确保业务发展后劲。在人力资源的配置上，坚持人才兴行，近两年加大全员业务培训力度，年均培训员工达到21828人次。2006年是“十一五”规划的开局之年，也是分行营业部站在新起点，迈向新目标的一年。在这样的时刻我们更要认清生存底线，未雨绸缪，把稳定位，以更高的层次，更具战略性的思维和更宽阔的视野研究谋划未来五年的区域发展战略，全面提升核心竞争力，争做中部地区同业领跑者尽快跻身工行系

6、统全国先进营业部行列，切实承担起作为中部地区重点城市行在工行发展大局中的历史责任。全面提升核心竞争力迫切需要认清当前经营管理工作中的五大问题。核心竞争力是根植于商业银行内质的系统能力。要在全行形成步调一致的整体协同，迫切需要对当前经营发展和管理中存在的五个方面深层次课题进行理性分析、潜心思考、找准出路，着力解决：第一，认清加快提升客户营销能力的重要性，解决市场竞争力不强的问题。当前，股份制商业银行灵活的竞争机制和武汉市激烈的竞争格局，使我们的市场营销工作遇到困难和挑战，但绝不能忽视市场营销力度不大、客户管理水平不高等主观因素。在武汉地区激烈的同业竞争中，虽然我们的人民币存款，贷款业务在总量上仍

7、然分别位列同业l 4家商业银行的第一第二位，但在增量上的排名位次落后。必须承认，股份制商业银行灵活的竞争机制和武汉市场激烈的竞争格局，是我们市场竞争乏力、上述业务发展滞后的重要原因。但决不能因此忽视和回避自身市场营销力度不足、客户管理水平不高议价能力不够，服务态度不好这些主观性因素的重要影响。我们并非处于孤立的发展环境之中，我们在加快发展的同时同业竞争对手，系统内兄弟行也都在加快发展，只有实现更快更优良的发展，才能实现外争份额，内争进位的目标。要加快发展，就必须解决好核心竞争力的问题，以核心业务，核心客户和核心人才为重点，与竞争对手展开一场涵盖管理效率、经营结构，创新能力，队伍素质和企业文化等

8、在内的综合实力的较量。第二，认清经营转型的关键点，解决中间业务收入基础脆弱、增长乏力的问题。当前，强烈的转型冲动和强力的行政推动，促进了中间业务收入阶段性的大幅增长，但绝不能忽视理性地谋近思远和扎实地夯实基础。自2004年8月营业部党委提出“三个转变”经营转型思路以来，全行上下在一年多的时间里，综合运用思想发动、专班启动、培训拉动，机制驱动等强力推动手段，促进了中间业务收入阶段性的大幅增长，全年共实现中间业务收入1.52亿元，在工行系统23家一级分行营业部中间业务收入额位列第四。但正是在这样的时刻我们需要冷静思考：推进经营转型的关键点在哪里?巨大的客户资源是否能成为未来中间业务收入持续增长的潜

9、在基础?怎样通过提升我们的核心竞争力，把这些客户纳入中间业务持续发展的稳固客户群?只有把这些问题思考好、回答好、实践好，才能进一步清晰地勾画中间业务发展蓝图，切实寻找支撑中间业务持续快速发展的稳固基础。第三，认清风险控制的艰巨性，解决信贷管理薄弱、潜在风险压力大的问题。当前，积极的清收转化和一次性政策剥离使信贷资产质量阶段性的大幅改善，但绝不能忽视潜在的风险压力和信贷管理的薄弱环节。2005年，积极的清收转化和一次性的政策剥离，使营业部资产质量阶段性的大幅改善，不良资产占比不良贷款占比均低于全国工行平均水平。但我们必须清醒地认识到：我们不能寄希望于增量的稀释而应着力于存量的盘活;剥离不良资产后

10、，我们仍然面临剥离后保持良好资产质量的艰巨挑战和巨大压力。第四，认清资源整合的紧迫性，解决人员总量过多、结构欠佳的问题。当前基层网点人员紧张和少数专业骨干紧缺，导致基层网点经营中的实际困难和经营转型推动的人才瓶颈但绝不能忽视人员总量过多、人均效益偏低的突出矛盾。财务重组完成后，营业部人均效益偏低等人均指标低于全国一级分行营业部平均水平这揭示出营业部人员总量过多结构欠佳的矛盾已十分突出，对核心竞争力的提升十分不利。要清醒认识到形成这种局面的责任不在我们，但改变这种局面的责任却在我们。是用高成本换取低效益还是用合理的成本赢得高效益这是我们需要潜心思考的问题。第五，认清强化管理的持续性解决内控管理水

11、平提升的问题。当前，“扫雷工程”的循环推进和检查整改的督促落实，使我们实现了近年的安全运营，但绝不能忽视重复违规、屡查屡犯的风险隐患。随着股份制改造的深入实施，在透明度增加，公众关注度提升的情况下，发生任何重大案件和风险损失事件，都会引发公众对银行公司治理有效性的怀疑，导致银行的信誉和形象受损。为此，我们必须坚持从严治行，警钟长鸣。时刻绷紧内控管理的弦，增强合规意识杜绝重复违规屡查屡犯的风险隐患切实防范操作风险。二、全面提升核心竞争力，迫切需要实施五个加速，促进各项经营管理工作协调发展第一，加速公司业务的“四个转变”，打造客户需求响应能力。将组织架构由金字塔式向扁平化转变把公司业务部门定位为大

12、中客户服务中心，直接向大中客户提供全方位服务，提高客户需求的响应速度和服务效率将产品线由传统业务为主向传统业务与高端业务并举转变，提供综合化高智力和高技术含量的金融服务，提高对优质客户需求的专业响应度；将客户服务模式由大中小客户统管理向客户分类管理转变，加强业务体系的整合与部门的协作，全面推介金融产品，提高客户需求响应的广度；将营销方式由分散化、粗放型向综合化集约化转变提高对客户需求响应的深度。第二，加速构建“大个金”经营格局打造业务一体化管理能力。围绕高标准打造第一零售银行目标，整合个人客户信息资源和产品线，建立跨专业和集中统一的个人金融产品一体化管理体系；按照“定位中端、竞争高端、培育潜力

13、”的市场发展定位，实施差异化服务策略；加快营销渠道的整合与转型，强化个人金融业务部门的综合营销，形成紧密连结上下游客户的服务链；整体规划物理网点、电子银行、自助银行分销渠道，进一步建立起由财富管理中心个人理财中心、一般理财网点和金融便利店等构成的多层次物理网点服务体系；加快建设一支数量充足、专业化程度高的个人客户经理队伍打造若干在市场上具有较高知名度的理财工作室品牌，不断改进对个人客户特别是中高端个人客户的金融服务。第三，加速提升中间业务产品覆盖率，打造产品组合营销能力。努力提高中间业务产品覆盖率，加大对各系列中间业务产品资源的组合营销力度，通过将不同系列产品的组合营销，进一步提高中间业务产品

14、对资产、负债业务客户的覆盖和对企业，个人客户多样化需求的覆盖；切实提高工行中间业务产品的推介率、渗透率维护率、覆盖率全面提升客户对营业部的依存度、信任度、忠诚度、贡献度，实现银企“双赢”。第四，加速完善风险管理与内控体系建设打造风险掌控能力。风险掌控能力是核心竞争力的重要组成部分，是健康发展的关键。加大信贷结构调整力度完善贷款审批环节，加强贷后合规性审核和贷款档案的集中管理，全面推行资产质量12级分类管理，从而加强信用风险防范保持信贷资产质量的优良。继续坚持“安全经营无小事，内控管理无琐事，合规经营无特事”的管理理念，将“扫雷工程”的触角，由一线向业务管理部门延伸，由事后监督向业务过程监督延伸

15、，由传统业务向新兴业务领域延伸防止出现盲区：制定和实施营业网点违规违章计分管理办法、营业网点管理人员问责制和网点营业经理委派工作实施方案等三个管理办法，探索建立操作风险防范的长效机制，提高全员制度执行能力、防范操作风险。第五，加速推进综合机制改革，打造组织体制支持能力。大力推行扁平化管理改革，缩短机构管理链条提高综合竞争实力；深化人力资源管理体制改革，进一步完善支行行长经营绩效考核办法、营业部本部副处以上干部绩效考核分配办法、客户经理绩效考核办法及网点负责人等级动态考核的考评办法；实施“五并举、五为主”，加速人员分流，即：政策性分流与机制性分流并举、以机制性分流为主，操作层分流与管理层分流并举、以管理层分流为主，身份型分流与素质型分流并举、以素质型分流为主，集中型分流与常规型分流并举、以常规型分流为主单一性分流与综合性分流并举、以综合性分流为主i改进教育培训的机制内容和方法，建立健全与全行发展战略相衔接，以岗位胜任能力为基础，分层次系统性的全员培训体系全面抓好高层次经营管理人才，高水平专业技术人才与高技能操作型人才等三支核心队伍建设，全面提高整体素质和全员的战斗力。8