销售预测的编制、维护与评估

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1、销售预测的编制、维护与评估也许你还从没听说有人吹嘘预测做的如何准确，但却经常听到抱怨预测不准而给交货、生产、采购等带来的一系列问题。一般提起预测，总会带来大家的烦恼：无论天才的工作人员投入多么可观的时间进行数据收集、趋势分析及准确性衡量等事务，结果预测都会与实际销售之间存在差异，如果预测小于销售，就可能满足不了客户需求，造成较差的客户服务效果或付出相当高的成本来应付客户需求；产品如果没有按预测进行销售或销售推迟，资源会产生不必要的堆积。在市场竞争日益激烈，客户需求出现多样化、特殊化的情况下，公司要提高对客户的服务水平、降低成本、提高质量，同时增强对于市场的响应效率，加强生产、 物料规划以充分利

2、用公司资源，大家越来越意识到销售预测的重要性。预测是对未来产品需求的分析，管理当局可以在预测的基础上针对未来需求作出决策，利用最少的资源提供最优质的服务给客户，准确的预测可以帮助管理层面对日益增加的客户需求与股东权益最大化之间的矛盾。以下是工作中的一些经验，希望能给大家编制、维护与评估预测提供帮助。预测的编制与维护预测编制可以分为向前看、向后看两部分，实际是两者的综合.所谓向前看，便是收集来自市场的需求以及潜在客户订单消息,通过对销售市场的分析，了解产品发展方向，使预测直接面向市场；而未来需求又是建立在过去、现在基础上的，向后看便是根据销售历史信息，对于产品的销售趋势进行分析从而发现产品销售概

3、况是处于上升还是下降方向的，提供市场、销售人员分析的依据，并给预测一定的指导。销售预测编制又可分为中长期预测、短期预测，预测是对未来产品需求的一种估计，时间越远，预测的准确性便越低，而越接近现在的情况，相比做得比较准确。因此可以在中长期预测的基础上维护短期预测，便可进一步提高短期预测的准确性。因此可以制订一些规则,收集预测相关数据进行讨论:市场人员结合行业的特点，跟踪产品的发展动态，收集竞争对手资料，对于产品的市场占有率等指标进行分析，制订产品族的未来12个月滚动预测(见表1)。表1：Family A未来12个月滚动预测表销售人员收集潜在客户订单信息，并对订单的可执行情况进行分析，结合公司内外

4、举办的一系列展示会、发布会等促销活动，在市场人员未来12个月滚动预测的基础上对未来3个月的预测进行审核。计划人员提取公司的销售数据，并提供预测与销售对比表，绘制销售走势图，体现公司产品的销售趋势。一般情况可以根据随机理论或统计技巧进行数据处理、分析，在此推荐一种简单的移动平均趋势图，移动平均图可以过滤掉一些异常因素或突发订单，而将产品过去的整体销售趋势展现在眼前(见图1图4)：图1：产品族Family B月销售历史图2：产品族Family B 3个月销售移动平均图3：产品族Family B 6个月销售移动平均（略）图4：产品族Family B 12个月销售移动平均每月由相关人员对于以上来源数据

5、进行审核、确认，最终确定未来三个月的销售预测。对于一些特殊情况，例如新产品上市、老产品淘汰则需要召集市场、销售、售后服务、采购、计划人员共同讨论上市或淘汰时产品预测及其他需求，保证业务开展的同时，充分利用公司资源、将浪费减至最小。另外销售预测还可以根据销售产品的ABC分类来制订、维护，销售产品ABC分类与库存管理的ABC分类规则一致，即采用“帕累托”原理，A类产品销售数量占据总销售量的1520%，销售金额往往占销售总额的70%80%；B类产品销售数量约占30%而销售金额占15%；C类产品销售数量约占55%而销售金额占5%。市场、销售、计划人员根据产品的ABC分类，将预测工作的精力进行分配，保证

6、各类资源的充分合理利用。衡量预测的准确性一个有效的预测制订、维护与评估流程必须包含预测准确性的衡量，而且可以根据不同的要求对预测准确性进行不同角度的衡量以不断提高预测准确性，越早发现预测中的误差信息，便可以越早地采取措施以便快速对市场需求作出反应。一个反复发生的预测问题可以说明销售预测流程还不够完善或者是市场需求非常不稳定。如果一个公司已经建立很完善的销售预测流程而非常显著的预测差异依然存在，那么管理层需要在战略战术上分析如何应付市场的不稳定性，这些战略战术包括：设置安全库存、修改交货期、保留一部分能力来应付突发需求等等，大多数公司将以上战术综合应用。然而这些决策会在一定程度上影响客户服务、成

7、本及资源需求,而且客户需求不是静态数据，竞争也不会是静态的、产品可供量也不是静态的。因此在实施这些决策的时候需要考虑：客户服务水平、库存水平、产品价格、产品合理化、制造成本、促销成本、相关物料的变化需求及动态环境。实际上预测准确性会对这些应对异常因素的战略战术起至关重要的作用。预测衡量可以分为产品族预测分析及各产品预测分析：产品族预测分析是对各个产品预测分析的汇总，主要对数据合理性进行检查并可指导销售及营业计划，经过产品族预测分析，管理阶层可以发现营业计划与实际市场间需求的差异；各产品预测分析是对每一个销售产品的销售情况与预测进行对比，各产品的销售可能大于预测、也可能小于预测，我们分别计算销售

8、与预测间差异的绝对值，以便对每个产品进行跟踪处理。表2是对产品族及各产品预测准确性的综合分析。表2：2000年5月销售预测对比另外预测准确性衡量还可以按照各公司的要求进行数量与金额分析、按地区分析、按业务人员分析、按行业分析等。预测准确性评估如果在接订单过程中不断修改预测，那预测理论上可以做到100%的准确性，但不断修改预测是不现实的，而且预测的目标是足够的时间内提供足够详细的足够的信息量。企业需要一定的时间来响应预测的改变，在衡量预测准确性时必须考虑企业响应的时间。多数企业根据自身的响应周期建立了“预测屏蔽期”，在“预测屏蔽期”内需要保持基本稳定，越稳定，生产的产品也越经济。一般衡量预测的准

9、确性时需要考虑“预测屏蔽期”的因素进行衡量。因此企业缩短响应时间，便可缩短“预测屏蔽期”，便可以加速对市场的反应。“预测屏蔽期”越短，预测的准确性可以做得越高。减少响应时间对于企业来说是一种“双赢”策略，可以增加客户满意度同时提高自身的资源利用率以达到公司财务指标。“预测准确性应该做到多少呢？”这问题非常难以回答。要回答预测准确性的问题会牵涉到许多方面（例如公司销售额、销售产品的种类、客户的数量、分销中心的数量、新产品数量、定价策略等等）。那么预测准确性到底应该达到如何程度呢？下面提到的数据是一些预测专家提供的经验数据（这里提供的并不是标准的答案，而是供大家参考的准确性区间）：产品族预测：每月

10、对产品族预测进行维护,月底进行预测评估的准确性要求差异在0%20%之间，对于三个月滚动预测的平均准确性要求差异在10%以内，三个月销售预测的准确性可以将前三个月的销售数据累加后与前三个月预测数据进行对比。并且需要每月对预测准确性进行跟踪。各产品预测：单个产品的预测在很大程度上受客户数量、销售量、定价策略、分销中心数量、等影响，一般月预测评估要求差异在0%30%之间，但也可以产品的ABC分类确定预测准确性。产品的ABC分类中，A类产品的月预测准确性要求差异在0%20%，B类产品的月预测准确性要求差异在0%35%， C类产品的月预测准确性要求差异在0%250%。一些销售数量很小的产品受到订货数量、

11、订货频率的影响，如果订货不很频繁，那可以做三个月滚动平均。这样衡量的准确性比单月核算准确性高。如何消除预测差异带来的影响许多管理人员了解“零缺陷”理论，追求“预测零差异”与追求“零缺陷”一样是为了更有效地改进工作，需要持续努力与坚强的毅力,而“预测零差异”在现实生活中很难实现。但有很多实际的方法可以减少预测的冲击：调整计划。预测的错误来自两个方面，有些预测超过实际需求而有些预测小于实际需求。大家往往只反映超出预测部分，而一个好的计划体系同时也要反映小于预测的信息，只有计划体系同时对两个方面作出反映，执行人员才有机会及时处理。沟通能力。长期预测很难保证准确性，因此对于长期预测往往只能根据能力作出

12、综合性的反应，对于短期调整必须加强各部门间的沟通，共同满足客户需求，追求资源利用极大化。应急能力。许多客户在最后一刻需求发生变化，公司往往陷于应急事务。为了不被经常性的、痛苦地打断工作，一种比较好的办法是大概地做出综合性计划并预留一部分能力来处理应急事务。灵活性。一些公司以交叉培训、建立小型工作单元、模块化产品设计或购买迅速切换型设备等方式来增加灵活性，这些都是在低成本情况下增强响应能力的措施。安全库存。安全库存象是“特洛伊木马”，看似朋友实际是敌人。它的用意是可以理解的-即为了防止预测错误或工作流程中的中断，但不幸的是，它会增加成本，同时会产生提早于实际的需求信息而影响工作的可信度。所以安全

13、库存应该被尽量减少，并应以最灵活的方式存在于公司中，一般可将安全库存设置于原材料一级。压缩运转周期。缩短响应时间，便可缩短“预测屏蔽期”、加速对市场的反应，预测准确性可以得到提高。实行“持续改进”与“及时生产”是减少周期的正确路线，各公司可以使用这类技术来提高订单录入、采购、计划安排、制造、开票、发运等速度，这样可以大大降低成本、提高客户满意度。供应链管理。“供应链”指的是相关供应商、制造商、分配中心、经销商、零售商、消费者之间的联系，每一层供应链都会产生下一级需求，客户将未来需求通知制造商或是制造商将制造计划通知其供应商。客户也逐渐意识到与供应商分享需求计划可以帮助供应商提高预测准确性，有了

14、来自于客户的更可靠的信息，供应商可以更有效地进行各项管理，不断改善对客户的服务，在客户与供应商之间建立起相互信赖的合作伙伴关系，双方信任并努力帮助对方，这必然会给双方带来巨大的回报，在技术上可以通过EDI（电子数据交换）方式得以实现。计划会带来好的结果，不良结果的发生往往与缺乏计划有关 准确而有效的销售预测与销售计划需要主观数据与客观数据的融合，以及自上而下与自下而上信息输入的平衡 为销售预测或计划做过准备并认可其结果的销售人员会认为计划是他们自己设计的，并会积极参与这一过程。当销售人员没有参与到销售预测的制定时，一旦他们的实际业绩未达到预测销售额，他们会责怪别人，认为是别人为他们设定了不现实

15、的销售额。如果销售人员的销售业绩未达到他们自己制定的预测额时，那他们应对此承担责任。 由于销售人员最接近顾客，所以他们参与销售预测能提高预测的准确度，产生更现实可行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的过程不会把不合理的目标强加于销售人员。自下而上的预测通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售情况。这一点能防止管理者不去考虑各销售区域的差异性，而要求所有销售区域具有相同的销售增长百分比和增长额。 自下而上的预测意味着收集大量的主观的和客观的、定量的和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户和产品的销售趋势，公司内部、顾客群以

16、及竞争者的变化，还有一般市场条件所发生的变化对销售区域内销售额产生的影响。微观的预测方法从不同的来源收集大量的信息，然后把它们汇总成模块和模型，由此产生更为精确、更为理性的销售预测。所有的微观销售区域预测额将会与来自管理层的宏观的自上而下的数据进行比较，管理层的数据反映了诸如市场份额以及投资回报等标准。如此，微观与宏观两方面运作准确就会形成更加准确的销售预测的基础。 许多销售经理表示，自下而上的预测的最大益处就是使得经理与销售人员能定期针对销售人员的整个工作进行有益的对话。销售预测使销售人员与经理层关注过去及现在的销售趋势，并且评估公司内部与外部推动销售的因素。需要注意的是，如果没有合适的格式

17、、讨论程序、模型、模块、数据、信息，以及管理层的参与，而只是简单机械地要求销售人员自己预测他们的销售，结果只能导致偏差与失败。你不能要求销售人员毫无根据地做出预测。 执行自下而上的销售预测与计划使得销售经理与销售人员有机会对销售工作的实际情况进行检测和早期预警。如果销售人员在与销售经理讨论时说不出顾客及竞争者发生了什么样的变化，那么这个销售人员的工作很可能是成问题的。 代理商、分销商和公司外部的间接销售代表，或渠道合作伙伴，应该与全职直销人员使用相同的方法与程序来进行自下而上的预测。销售经理应该与渠道合作伙伴进行有益的对话，讨论对销售额有影响的公司的内部和外部因素，通过将要求他们提交季度或年度

18、销售预测和计划作为劳动合同的一部分，你将得到他们更多的承诺和参与。同样，要求渠道合作伙伴做出销售预测并承担责任，他们因此会花更多的时间和资源去实现这一目标。这些人所做出的预测的准确程度对公司的生产运作管理和财务管理也非常重要。 销售预测的形式和过程 在公司的会计年度、季度、销售旺季开始前的30天到90天内，通过邮件或电子邮件的方式向每个销售人员、代理商、销售代表或分销商发送他(她)所属区域的销售预测表。在这张表中，要求销售队伍对每月或每季度的来自每个顾客或行业对每种产品/服务/式样或产品/服务/式样群体的订单量做出预测。你可以要求提供的信息以金额或件数表示，也可以同时使用两种单位。要求销售人员

19、提供他们认为最容易在工作中发现并最有助于实现预测目标的信息。如果销售人员是以对每个顾客的销售金额来进行预测并且你的销售预测目标是以现金流反映，而非存货清单的控制，那就要求每一个销售人员在每个合适的阶段对顾客的销售额做出预测，而不是要求他们对产品或服务做出销售件数的预测。 如果你的公司接到订单后并不需要立即发货，那么销售人员必须确认应该在哪个月份发货。如果90%的订单将在45天内发货，你可以将预测标准的订单件数换算为发货数。同样，你可以使用一定的标准或平均交易额将预测的件数换算成预测销售额。 如果你所在行业有销售季节性，如服装业，你就需要对销售进行季节性的预测，而不是每月或每季度的预测。你也可以

20、要求销售人员每个月或每个季度根据市场变化的动态来修正他们的预测。 预测的表格做好之后发给销售人员，与他们一起讨论哪些因素推动销售，这是非常重要的。对新的和不熟悉预测过程的销售人员，还要帮助他们制定预测数据。对老练的和熟悉预测过程的销售人员，则要注意检查他们的数据。然后，你可以在销售会议上提出销售人员普遍关心的问题并加以解决。 销售经理与每个销售人员一起就销售区域过去和现在的销售趋势，以及发生在竞争者、顾客、宏观市场条件和公司内的变化进行讨论和预测，这是非常有益的。如果有条件，他们还可以使用具有特殊功能的软件对销售预测进行在线准备和更新，从而提高效率和促进沟通。 通过分析各自销售区域的过去和现在

21、的销售趋势，每个销售人员开始各自的自下而上的预测。销售人员可以从整个公司总销售的角度分析销售趋势，也可以按顾客类型或按产品类别来进行分析，这取决于他可以得到什么样的历史数据。如果下一个年度或下一个季度看上去与过去同期差不多，那么销售额会是多少？显而易见，那些在销售区域内不做顾客和产品分析的公司将做不到这一点，他们只能依赖销售总额进行预测工作。 预测过程的起点是假设未来与过去相似，所以我们依据过去的趋势推断下个季度的销售。但未来不是一成不变的，并且商业环境是不断变化的，所以下一步这个销售人员必须分析公司内部、竞争对手以及市场的变化将会如何影响未来的收入。要理解这些变化，销售人员必须再次和销售经理

22、进行有益的对话。销售经理向销售人员介绍公司内部将会发生的变化，销售人员向销售经理介绍顾客和竞争者将会发生的变化，并且他们一起讨论在市场和一般商业条件下会发生的变化。 对一些使用渠道合作伙伴而不是使用直接销售人员的公司而言，渠道合作伙伴和销售经理分享相同的信息。销售预测给销售经理提供了一种机会去和每个销售人员讨论，并预先考虑公司内的变化。销售人员必须理解，公司需要通过销售额的增长来证明为这些变化付出的代价是值得的，这也同样包括分享任何负面的消息。 下一步，销售人员和销售经理将会讨论公司外部因素的变化对下个季度销售额的影响。这些变化包括竞争者、顾客的变化，以及那些销售人员很难控制的一般商业环境的变

23、化。总的来说，销售经理和销售人员需要知道竞争者的每一件事，就如了解他们自己公司情况一样。 销售经理对解释公司内的变化负有首要的责任，而销售人员则对解释顾客的变化负有首要的责任。 可以考虑让销售人员向他们的关键顾客询问，让这些顾客帮助预测交易额，并让顾客了解参与预测的益处-他们会得到更及时的交货和更好的服务。许多大客户坚持要求参与其卖方的销售预测，这样的合作能给你的竞争对手的进入设置障碍。 下一步，销售经理和销售人员对市场需求趋势以及将会影响下个季度销售额预测的商业条件的变化进行讨论。对一些公司来说，这些应当予以考虑的变化可能包括利率、政府法规、国民生产总值、失业率、个人收入、零售额、汇率、油价

24、。他们讨论的这些因素包括宏观的和微观的两个方面，这些因素不仅影响顾客对你公司的产品或服务的需求，也影响对你顾客公司的产品或服务的需求。客户的成功将会推动你的公司的销售额。 在对所有销售人员的自下而上的预测进行讨论并达成一致后，销售经理把它们汇总成公司或区域的销售预测。他(她)可能会要求增加或减少新的区域、销售人员、收购、管理账户，或者其他一些外部的和销售人员以外的因素。运用合适软件进行的在线预测能使汇总和调整变得更容易。 现在销售经理必须评估经过汇总的全国或地区的销售预测是否满足市场的估计和公司增长的需要。在销售经理与销售人员进行有益的对话之前，他(她)应该了解利用怎样的增长比率和市场评估手段

25、来形成自上而下的预测。销售经理将利用这次对话帮助每个销售人员计算出一个可接受的数额。销售经理应该知道怎样的销售总量将会被公司接受，这样可以减少修正每个销售人员自下而上预测的需要，并促使销售经理与最高管理层进行交流。 销售经理还应该评估每个销售人员的预测，用现有的区域市场评估手段和可行的增长率加以核对。不同的行业有不同的标准。各城市或区域之间的差异大到因为有不同的SIC(标准产业分类)代码而购买力指数不同，小到药剂法规定医生所开处方数量的不同。 对于具有较长的、复杂的销售周期的产品或服务，你必须修正销售预测。销售经理和销售人员之间不断进行富有意义的对话，这种讨论同时也应该包括从顾客的需求确定到利

26、益定量化，测试版和最终报告直至最后成交的时间表、可能性和战略。 在要求销售人员花费大量的时间进行预测作业后，公司必须将预测与实际的结果进行比较。销售人员、分销商、外部销售代理组织，或另一个渠道合作伙伴实际每月的和当年的销售情况应该和上个年度以及预测相比较。根据预测细节的标准，对每个销售人员按产品线和用户来进行比较。 销售经理和销售人员应该讨论导致每个月实际情况和预测产生偏差的原因，以及这些原因对下个月或下个季度预测的影响。偏差表明了一个销售人员可能需要进一步培训，这将被写入他(她)的培训计划里，或在下一次共同出差时被提及。持续出现偏差表明了公司可能需要替换这位销售人员。绩效评估也同样为销售经理

27、讨论这些问题提供了一个机会。 同样的，你也必须比较全国的或区域的预测和它们的实际结果 许多公司制定销售预测和销售预算。前者可以更改，后者则不可以。预算被用于采购、计划表、财务的管理；预测被用于销售人员的工作评定的基准。本应被预料到的情形的发生不可以作为更改销售人员销售预测的理由，因为销售人员应当已经对这些关键性风险做出了应急计划。然而，当不可预料的突发事件发生时，通常应当改变销售人员的销售预测。 销售计划 销售预测仅仅是一个数字。而销售计划则是销售人员和销售经理为了达到这个数字而采取的战略和战术行动。如果销售预测是从A点到达B点，那么销售计划就是怎样才能从A点到达B点。销售计划和销售预测相互重

28、叠、相互联系。 和销售预测一样，销售计划体现了销售人员和销售经理的共同努力及富有意义的信息共享，需要公司直接雇用的销售人员和渠道伙伴(独立的分销商、代理商和销售代表机构)共同制定。 销售计划的起点是要将每个销售人员的销售目标分解成子目标。如果一名销售人员的年销售额目标为165万美元，那么他或她必须分析怎样将其按产品线、市场、新客户、老客户、目前客户的增长、客户群、毛利和每月及每周的销售进行分解。 一旦在销售子目标上达成一致，销售人员和销售经理就能商定为达到销售预测而采取的必要的、明确的行动。通常，这些行动包括每天的拜访次数，每周对期望客户的拜访次数，在不同类型的客户、产品线和市场之间的拜访次数

29、和时间的分配，对A、B、C级用户的拜访频率，选择目标客户，训练发展计划，客户服务问题，应收款项收回，拜访报告，客户概况，停滞或流失的客户，时间管理，报告规则。工作说明书列出大部分以上活动作为职责。 对销售周期长而复杂的产品或服务的销售计划应更侧重于如何采取必要的战略和战术行动促使主要期望客户和现有客户在销售周期中加快向下一步迈进，而不是侧重于拜访的次数。培训、发展、时间管理和时间分配问题仍然很重要。销售人员如何分配在销售一线和在办公室的时间，如何分配联系客户和处理内部事务的时间也非常重要。 除了销售人员的计划以外，销售经理也必须制定他自己的销售计划。销售经理必须决定采取什么样的战略和战术行动以

30、达到他负责区域的销售目标。销售经理的计划应包括有关雇用员工、培训、奖酬、人员配备、人员部署、激励、评估、销售队伍自动化等方面的行动。这个计划还应包括销售会议的日期和日程、新的销售区域、区域培训日程表、电话营销计划、便携式电脑的软件等。和销售人员不同的是，销售经理的计划就是这本书一个简化的缩写版。销售经理的计划应考虑到关键性风险和意外事件。如果公司的顶尖销售人员辞职或被免职，销售经理如何应急？如果一个新的竞争者进入市场，培训计划应怎样变化？如果一个大客户投入了另一个竞争者的怀抱，人员配备部署应做何变化？ (本文为麦格劳-希尔出版公司及中国财政经济出版社易文出版中心授权发表，刊发时有删节。) 销售

31、经理在做预测和计划时的主要缺点和错误 只注重自上而下的预测，而不注重自下而上的预测 只注重年度预测和计划，而不注重季度预测和计划 只注重数字，缺乏计划和模型 不开展有意义的对话 不事先做好必要的准备 缺乏对信息的利用，不将实际情况和目标进行对照 只注重预测将来的趋势，不考虑将来可能出现的变化和突发事件缺乏个人的计划又到了要做销售预测的时间，糊涂李又开始犯难了。每次销售，糊涂李都是冲锋向前，逢单必抢，但每当经理向他要销售预测和销售计划时，他总是一脑门子的官司。 “我手里的确有客户，而且也确实知道他们的一些采购计划，但问题是，我根本不能确定到底谁真会下单，即使他们都下单了，但到底我们能拿下多少单子

32、呢？那根本就是没谱的事情，又怎么可能预测的出来呢？即使你非要我预测，我也只能瞎蒙了，那又有什么意义呢？”这天糊涂李的经理向他要销售预测，他干脆发了顿牢骚。经理笑了，“你听说过销售预测的水晶球吗？” 本期重点 销售人员自身具有的销售直觉和在销售过程中培养出来的经验，是保证表格中的2个主观因素不会发生太大偏差的基础。 销售经理应该根据该表格来管理自己的销售队伍，并随时调整该表格。 引入 一般而言，销售预测主要包括2种方法，自上而下型（top down）和自下而上型（bottom on）。后者比较适合于二级代理，因为二级代理手中握有最终客户，而且也了解最终用户，所以可以自下而上地进行销售预测。也就是

33、说，每个销售人员利用一个工具来作出自己的销售预测，然后销售经理再在各个销售员预测的基础上做一个微调，就可以计算出整个部门的销售预测。 所有的销售人员都应该听到过“销售漏斗”这个词，客户的需求在上端，销售员的计划在中间，定单实现在下面。如果把销售漏斗的概念变成一张表格，那么，销售员就拥有了进行销售预测的工具，也就是说，拥有了能看到未来的水晶球。 深入分析 销售预测的工具其实就是一张表格。每个销售员可以把自己的客户名单、可能的定单、金额等全部填写入上面的表格里去，比如你有15个客户，你的表格的横向就应该有15栏。 可以说，这个表格只有2项是销售员的主观判断，那就是“成交把握”和“成交期限”，其他的

34、内容都是客观事实，只需照实填写进去就可以了。如果这个表格是作给自己看的，即使1年以后才会有的项目，即使把握只有10%，也应该统统放到这个表格中去。 对于那2个主观因素，销售员可能对某个客户过于乐观，但同时，也会对某个客户过于悲观，二者正好冲抵。 在填写了各项内容后，你就可以通过简单的乘法来计算出，如上图，该销售员第一个月的销售预测是25万，第二个月是27万，第三个月是30万。 拿到各个销售员填写的上述表格后，销售经理需要做的只有一项，把所有总数汇总，然后乘以70%，这就是整个部门的销售预测结果了。当然，这是最基本、最保守的结果，如果连这个数目也做不到，销售经理就必须好好找找自身的问题了。 这个

35、工具虽然简单，而且可能在开始阶段并不一定非常有效，但只要销售员和销售经理利用这个工具每周或每二周把自己掌握的客户情况重新过一遍，就会逐渐形成自身的纪律和规范，从而将这个工具的作用充分发挥出来。 嘉宾解答 问：作为一个销售员，如果非常勤力，可能一天要见4个客户，那么一个月就要见80个客户，万事都有轻重缓急，那么，到底哪些客户是这个销售员最应该先见的呢？ 答：可以根据上面的表格，并秉承2个原则：先见把握大的；先见在最短时间内见效的，下单的，其他的客户可以先打打电话，发些邮件。 结论 销售预测主要分为自上而下型和自下而上型，二级代理适用后者。 销售漏斗可以通过一张具体的表格来量化出来，帮助销售员进行

36、销售预测。 这个表格只是一个工具，销售员应该慢慢来做，慢慢形成自己的纪律和规范，然后才真正有用一个销售队伍的质量实际上直接反映了管理质量。所以，一个业绩平平的销售团队，究其原因还是由于销售管理造成的 管理工作的任务是要制造英雄，而不是把自己变成英雄销售管理/（美）罗伯特J卡尔文 著/中国财政经济出版社 记者：销售队伍的管理是一环扣一环的过程。如果能够把每一个环节控制好，就可以很好地控制整个流程。 卡尔文：在我的销售管理一书，介绍了整个系统中每一个环节的情况，以及每一个环节应该采取什么样的方法和模型。每一部分的方法和模型包括战术、战略，包括定性的和定量的一些问题，另外还包括如何做市场和销售的管理

37、。从宏观到微观，都是跟销售管理有关的。 记者：你把销售组织的管理比作对一个工厂进行再造？ 卡尔文：我们应该把销售人员看作一家小工厂，需要提高销售队伍的劳动生产率，提高他们的产能。很多原则都可以用于公司其他的部门，比如人力资源领域。在讨论管理销售队伍时，我们进行三个假设：第一个假设是，一个销售队伍的质量实际上直接反映了管理的质量，所以一个业绩平平的销售团队，究其原因还是由于销售管理造成的。第二个假设，一个销售经理的职责，就是要通过他人实现工作成绩-他的成功取决于为他工作的员工。第三个假设，从事任何管理工作的任务，是要制造英雄，而不是把自己变成英雄。 记者：有效管理的前提，是首先了解整个系统中一环

38、一环是如何相互紧扣？ 卡尔文：销售队伍管理流程中的具体步骤，包括招聘和培训销售人员、部署销售队伍、销售队伍的规模、销售队伍的薪酬、销售预测、销售人员的非货币激励、绩效管理和绩效评估。 销售队伍如果都是平庸之辈，部门的表现肯定也非常平庸 记者：招聘销售人员、建立销售队伍是销售管理的基础环节，怎么才能打好这个基础？ 卡尔文：招聘销售人员的具体步骤包括工作描述、候选人状况描述，然后再看看到什么地方去招聘销售人员，之后进行筛选。在美国，公司不仅仅在招聘的过程中把工作职责清楚地列在工作描述里，在进行培训和绩效评估时，也要考虑到这名销售人员的工作职责。我在中国所遇到的情况，其他部门的人倒是有工作描述，但是

39、销售部门的人没有，即使个别有的话，写得也是很宽泛。 记者：根据美国和欧洲的模式，招聘销售人员往往是销售经理说了算，人力资源部门，甚至销售经理的上司也只是起辅助作用。而中国采取的模式，销售人员是由人力资源部或者直接由总经理招聘，之后被分到销售部。 卡尔文：因为每一个中国公司各自的特点不同，比如国有企业和私营企业不一样的，外资企业和国有企业也不一样。根据美国和欧洲的模式，销售经理的一个最重要的职责就是招聘和培训销售人员。如果销售经理没有能够非常好地进行培训，没有好的激励，销售队伍的员工如果都是一些平庸之辈，那么这个销售部门的表现肯定也是非常平庸的。 记者：企业当然希望找到合适的人选，并且越多越好。

40、但怎么才能做到？ 卡尔文：首先需要一个应聘者的资格描述，列出哪些资格是必需的，另外一些是可有可无的，当然有比没有好。把中国的模式和美国的模式进行比较，大多数的中国公司是没有候选人资格描述的文件的。根据我的经验，在中国招人的时候往往看关系，录用的条件不是你知道什么，而是你认识谁-你是哪个学校毕业的，属于哪个俱乐部的，来自哪个家族。但这些东西在美国的工作描述中不是那么重要的。 记者：一个优秀销售人员最重要的素质或者能力是什么？销售经理在招聘销售人员时，如何来考察或者测评这种素质或者能力？ 卡尔文：招聘过程中，把现有最好的销售人员挑出来，研究他们的共同点，去找拥有这样一些素质的人。招聘销售人员是一个

41、非常复杂的过程，它有很多的步骤，包括比如说信用核查、面试、工作描述、候选人的资格描述、考试。如果所有这些步骤都采用了的话，那么就很有可能招到合适的销售人员，它是一个流程，并不是一个模仿。 记者：在中国，招聘销售人员这项工作没有被认为是特别重要的工作，中国公司往往招一大堆销售人员，远远超出所需要的人数，然后看谁行，不行的就踢出去 卡尔文：这就造成了销售层和管理层之间很多的不信任。 记者：当然，这些状况现在也在发生改变。 卡尔文：这种情况在美国就很难发生。因为美国招聘一个销售人员，如果在一年之内离职或者在一年之内被开除，会给公司带来5万美元的成本，包括可能因此而流失一些业务的机会成本。销售人员的流

42、动可能造成客户的信心动摇，员工的士气会受到影响。此外，还可能会导致一些法律诉讼，甚至于要给予一定的补偿。 划分销售区域要注意市场潜力而不是地盘的均等 记者：招聘的人员要组建成销售队伍，对销售队伍的规模和部署你有什么经验和建议？ 卡尔文：包括四部分：首先，必须确定是使用自己的销售队伍还是渠道伙伴，由此，明确是按照地域来组织还是根据产品、客户或者是根据职能来组织。划分销售区域的时候要根据潜在的销售收入和潜在的收益，还有客户数量，要达到均等。如果区域划分之后的潜力是均等的，那么整个销售队伍-就是所有不同区域加在一起的总量就会扩大。我们在销售工作当中往往会发现，60%的销售收入实际上是来自20%的销售

43、人员，这些人工作量太大了，而剩下那些人工作量太小了。所以，划分销售区域要注意潜力的均等。 记者：用什么办法来评估市场的潜力？很多公司制定的销售指标往往被认为不合理，怎么来实现指标的合理性？ 卡尔文：在美国，有很多数据可供使用，我们要了解的是哪一种数据让我们了解市场的潜力。比如在消费品领域，有消费者购买指数，据此能够了解某一个地域内此类产品的购买潜力。数据来源还包括政府的一些统计，还有行业刊物。制药行业，可以了解医院的病床多少、医生数量，以此衡量市场潜力。美国快淹死在数据里，中国的问题就是没有这种数据，通常的做法就是一个销售人员的表现和另一个销售人员的表现来比较。当然，市场潜力到底有多大，还要取

44、决于你的市场份额。 记者：中国与欧美的销售预测模型最大的区别体现在哪里？ 卡尔文：中国的销售预测模型大多是自上而下的，管理层定下来一个指标、数字，然后销售队伍去完成。而在美国和欧洲，是要把自下而上和自上而下结合起来。让销售人员也要自己来预测一下销售能达到多少，这要基于他们所掌握的信息。一般来讲，通过这样的结合所得到的预测更准确，而且这种做法也在告诉销售人员：你们是重要的、你们是有用的。如果最后指标没有完成，他也不能说这是管理层定下来的数字，因为当初在制定指标的时候他们也参与了。 记者：中国在划分区域的时候，大多考虑的是地盘而不是考虑潜力的均等。 卡尔文：销售区域划分时，要考虑到潜力均等，其中反

45、映出销售收入、收益，还有，客户数量要均等。 记者：分布在不同地域的销售代表，如果换地域，会有什么机会成本？ 卡尔文：机会成本是会有的，尤其是在中国，销售往往要靠关系，如果把一个销售人员从一个地方调到另一个地方，他就会失去在他自己那个地盘上的一些关系。但是这个问题还有一个很有趣的答案：在美国有一些公司，它在一个城市中有五到六个销售人员，每一两年就会轮岗，轮到其他人的地盘上。首先这种做法可以鼓励销售人员之间互相竞争，来看谁来做这个地盘的时候业务量能做得最大。而且也避免销售人员与客户之间的关系太强大，造成销售人员一跳槽，这个客户就丢了。 记者：销售人员离开公司时可能把客户全带走，给竞争对手去工作。这

46、是许多企业所担心的。 卡尔文：由于管理层不信任销售人员，于是就不会给他们很多的培训。 记者：销售能力很强的人，往往管理上也有能力。怎么处理两者的关系？ 卡尔文：实际上就是怎么样管理那些不好对付的销售人员的问题。我们把这种人叫做有着超级自我意识的超级明星。要有规章制度，也必须要依赖非货币的激励措施，我们在激励销售人员的时候是恩威并施的。但是，对于那些确实做得特别好的销售人员，应该给予他们一些特别的待遇，比如可以让他去面试新的销售人员，让他在销售会议上发言，或者让他们来做其他销售人员的辅导员。 如果销售人员工作没有做好，就是销售经理的责任 记者：制定指标之后，销售经理需要知道下属的销售人员到底做得

47、怎么样。 卡尔文：在美国是采取季度评估而不是年度评估的方式，销售经理不仅仅要评估销售人员的工作结果，还包括他们的技能、知识、个人的心理承受能力。当然，销售结果也是很重要的，要把他实现的结果跟指标进行对比。此外，销售经理还要评估这些销售人员的销售技巧怎么样，对于市场上的客户了解多少，一周实现多少拜访，等等。 记者：一个销售人员就像一个工厂，产能是固定的，绩效管理事实上就是对销售人员要做损益的分析？ 卡尔文：我们就要看一下这个销售人员所负责的销售区域中的客户数量有多少，然后把这些客户根据不同的潜力分成A类、B类和C类客户。A类客户是潜力最大的客户，拜访频率就应该比C类客户高。综合考虑销售人员所负责

48、的销售区域中客户的数量、类型、拜访频率等等，就可以算出这个销售人员的工作负荷量有多大。 记者：如果销售人员工作没有做好，就是销售经理的责任-招错了人，或者薪酬制度没有做好，或者是该解雇他们的时候没有解雇。 卡尔文：在美国，根据绩效管理实际上有一些法律的问题，如果你解雇了某个人，可能会被告上法庭，因为他会跟法庭讲：我在这个公司工作表现还是好的！所以，一个有效的绩效评估系统也是保护你在法律诉讼中不受伤害的工具。而且，这种绩效评估的过程，也可以使得销售经理和销售人员之间进行非常有效的对话。 记者：销售人员需要知道销售经理对他们有什么样的期望值，如果没有满足这个期望值，就应采取纠正性的行动。 卡尔文：

49、我们常常会有很多页的绩效评估文件，销售人员先依此进行自我评估，在每个领域给自己建立目标，比如销售技巧、产品知识。销售经理对于这个销售人员已经做了评估，销售人员自我评估之后，向销售经理讲他自己的目标，然后销售经理再加进自己的意见，最后双方达成一致。 钱并非最有力的激励工具，销售人员需要对公司的归属感 记者：绩效与报酬密切相关，对于销售队伍的报酬应该采取什么样的模型和方法？ 卡尔文：当然要取决于工作的复杂性，同时，固定工资和绩效工资在总薪酬中所占的比例也是模型设计时需要考虑的重要问题。 总的来说取决于四个方面：一是必须把公司的战略和销售人员的薪酬政策统一起来，要考虑到企业所要奖励的具体结果和行动是

50、什么，销售人员有了这样的结果和行动应当得到奖励。第二个需要考虑的因素是销售人员对于销售结果的影响力，影响力越大，绩效工资的比例就应该越高。如果销售的是一个品牌产品，那么销售人员的影响力可能就会少于销售一个非品牌产品。第三点就是要吸引什么类型的销售人员。工资结构不一样，吸引来的人是不一样的。固定工资比例高的工资结构往往能够吸引比较善于团队合作的人；而绩效工资比较高就可能吸引来那些非常雄心勃勃、能够自我激励的人。最后一个方面，需要考虑一下所卖的是什么样的产品。产品的生命周期越长，固定收入的比例应该越高。 记者：在销售队伍管理流程中还有一个重要环节就是非货币的激励。 卡尔文：由于销售人员往往不是坐在

51、办公室里的，他们需要有对于公司的归属感，所以需要通过开销售会议或者跟销售经理交流，或者是发给他们T恤衫等等方式沟通。根据我的了解，中国公司的非货币激励是很少的，好象人们认为钱是激励销售人员最有力的工具。另一方面，销售人员的绩效工资的比例又不高，基本上都是雇佣工资。 记者：但是，非货币激励是基于一个假设，也就是需要有一个非常合理的货币激励作为前提？ 卡尔文：的确，一套奖励机制，不仅奖励正确的工作结果和行动，而且还要反映出来销售人员所从事工作的复杂性。销售人员有内部客户和外部客户，销售人员就是销售经理的内部客户。作为一个销售经理，必须要了解每一个销售人员的需求和目标，并帮助他们实现。 记者：非货币

52、激励的一个关键正是不同的销售人员需求和目标的差异性？ 卡尔文：特别是在欧美，每个销售人员都应该有一个具体的激励计划，正如销售人员要不断地跟踪客户的情况，销售经理也必须了解下面的销售人员具体的需求。SP01 銷售預測SP02 產銷計畫與訂單管理1.需求的性質和類別2.作預測的程序3.銷售預測的方法定量、定性集中預測4.新產品的預測5.如何提高銷售預測的準確性6.預測不準時應如何應變7.問題與討論(Q&A)1.產銷計劃的定義與涵蓋的範圍2.作產銷計劃應考慮的項目公司的目標產品策略競爭性的交期3.銷售計劃的擬定4.訂單與需求管理5.產銷的協調6.產銷計劃與績效評估7. 問題與討論(Q&A) 销售计划

53、的架构1. 销售计划是各项计划的基础 销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。2. 销售计划的内容 简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：(1)商品计划(制作什么产品?)(2)渠道计划(透过何种渠道?)(3)成本计划(用多少钱?)(4)销售单位组织计划(谁来销售?)(5)销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)(6)促销计划(如何销售?) 很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划

54、经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。销售计划的内容可参见图14.2.1。 年度销售总额计划的编制1. 参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩 如表(2.2.2)所示，表中第1及第2栏是本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩的比照，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划。2. 损益平衡点等基准 如表中第3.4.5.6栏所示，表的附注部分也将其计算公式列出。3. 事业发展计划的销售总额 综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。4. 召开会议做最后的检查改进及最终决定 表的第1至第7栏，必须逐项在会议中做综合性的检查，将会议中决定最后的销售总额计划记入第8栏的

55、决定计划中。这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。3. 损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率100 计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）1004资产周转率基准=计划资产一年周转次数5纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率1006附加价值基准=（计划人员数每人附加价值目标）/计划附加价值率 100 月别销售额计划的编制1. 收集过去三年间月别销售实绩 如表14.2.3所示，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。 2. 将过去三年度的销售实绩合计起来

56、 如表所示，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。 3. 得到过去三年间的月别销售比重 最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。 月别商品别销售额计划的编制1. 取得商品别销售比重 首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所示)，了解销售较好的商品群及利益率较

57、高的商品群。 2. 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。3. 用修正过的商品销售比重来设立商品别计划 使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。 部门别、客户别销售额计划的编制1. 取得部门别及客户别的商品销售比重 如表14.2.5所示，将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。 2. 部门别及客户别商品销售比重的修正 将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予

58、以调整。(1)部门别及客户别的销售方针。(2)部门主管及客户动向意见的参考。(3)客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。3. 用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额 销售费用计划的编制1. 包含在总合损益计划的销管费中 在年度计划损益表的第4栏一般销管费内，可列出如下表般销售费用的年度合计额。 第1项销售变动费用的项目如表14.2.6所示。第2项的销售固定费用是一方面参考过去实绩等资料，一方面列出计划的适当金额资料。 2. 各月别销售变动费用计划的拟制 因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。3. 各月别销售

59、固定费用计划的拟制 用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。 月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。 促销计划的编制1. 与商品相关的促销计划(1)销售系统化 (2)商品的质量管理(3)商品的新鲜、卫生及安全性(4)专利权(5)样本促销(6)展示会促销(7)商品特卖会2. 与销售方法相关的促销计划(1)确定销售点(2)销售赠品及奖金的支付(3)招待促销会(4)掌握节日人口聚集处促销(5)代理店及特约店的促销(6)建立连锁店(7)销售退货制度(8)分期付款促销3. 与销售人员相关的促销计划 (1)业绩奖赏 (2)行动管理及教育

60、强化 (3)销售竞赛(4)团队合作的销售4. 广告宣传等促销计划着眼点(1)POP(销售点展示)(2)宣传单随报夹入(3)模特儿展示(4)目录、海报宣传(5)报纸、杂志广告 销售帐款回收计划的编制1. 与销售计划并行的客户赊款回收计划 配合月别销售总额计划，(如表14.2.7所示)是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。2. 以此表为客户别赊款回收计划的基础 以实际情况言，不编制表14.2.7，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。 3. 客户帐款积欠天数缩短是有必要的 本表对于

61、提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。 下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。 客户帐款积欠天数=(客户赊款余额+本公司收受票据余额)/日平均销售总额 销售人员行动管理计划的编制1. 销售人员未来的行动管理是重要的 如表14.2.8所示，每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。2. 周别行动管理制度 月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以周为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。

62、3. 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果 每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。 部门别、分店别损益管理计划的编制1. 部门损益制度的彻底执行 如下表所示，是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。2. 尽量以利润中心方式计算 如表14.2.10所示，将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。3. 以达成率的情况作为损益的评价基准