沃尔玛电子商务物流探析

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1、毕业设计（论文）毕业设计（论文） 沃尔玛电子商务物流探析沃尔玛电子商务物流探析 学学 院院_ _专 业_ _年级班别_08 级（2）班_ 学 号 学生姓名 * 指导教师 2011 年 6 月摘摘 要要电子商务物流是电子商务与物流进行资源整合而产生的一种新型模式。目前，我国电子商务物流存在诸多问题，发展不尽人意。本文通过对世界零售业的龙头沃尔玛的电子商务物流进行探析，寻求我国零售业电子商务物流的发展之路。我们知道，现代化的物流运行体系是沃尔玛得以超常规发展的基础，而持续推进的电子化物流体系建设是保证其物流运行能力的基本举措。在介绍沃尔玛物流发展概况的基础上，分析了沃尔玛的物流运行体系，研究了沃尔

2、玛物流电子化的演进过程，为我国零售业物流电子化的发展提供可资借鉴的经验和思路。关键词关键词 零售业，电子商务物流，沃尔玛 AbstractE-commerce logistics is a new pattern that combind E-commerce with logistics of resources. Nowadays, there are many problems in Chinese E-commerce logistics which is hinder the development of it. This thesis focuses on the research

3、 to Walmart logistics system for the breakdown for the retail e-commerce logistics development of the road. We know that modern logistics operating system is to develop the foundation of walmart, for the delivery of the logistic system construction is the ability to guarantee the operation of the ba

4、sic measures. Analyzed the operating company on the basis of reviewing the E-commerce logistics development of Walmart,and researched the evolution of delivery to available experiences and ideas for Chinese retailers logistics delivery.Key Word Retail Industry ，E-commerce logistics ，Walmart目目 录录1 1

5、绪论绪论.11.1 研究的背景与意义.11.2 论文设计的思路和章节安排.12 2 我国零售企业电子商务物流的发展我国零售企业电子商务物流的发展.22.1 电子商务与物流的概念.22.2 我国零售企业电子商务物流发展的现状和存在的问题.22.2.1 我国零售企业物流的发展历程.22.2.2 我国零售企业电子商务物流的发展现状.32.2.3 我国零售企业电子商务物流发展过程中存在的问题.53 3 沃尔玛及其物流运作模式沃尔玛及其物流运作模式.73.1 沃尔玛发展历程.73.1.1 沃尔玛公司介绍.73.1.2 沃尔玛的发展历程.73.1.3 物流在沃尔玛发展中的贡献.83.2 沃尔玛物流的运作模

6、式.93.2.1 沃尔玛物流配送中心的类型.93.2.2 沃尔玛配送中心的服务范围.103.2.3 沃尔玛物流的演化.104 4 沃尔玛配送中心的配送流程和物流管理系统的分析沃尔玛配送中心的配送流程和物流管理系统的分析.144.1 配送流程.144.1.1 配送中心采用的作业方式.144.1.2 商品流动方式.144.1.3 订货和配送周期.164.1.4 配送中心运作的具体流程.174.2 沃尔玛先进的物流管理系统.194.2.1 电子自动订货系统.194.2.2 自动补货系统.194.2.3 联合预测补货系统.194.2.4 RFID 技术.204.2.5 电子数据交换系统.205 5 沃

7、尔玛物流给我国零售企业电子商务物流的启示沃尔玛物流给我国零售企业电子商务物流的启示.225.1 沃尔玛物流管理特点和优势.225.1.1 沃尔玛物流管理的特点.225.1.2 沃尔玛物流的优势.225.2 对我国零售企业电子商务物流的建议.255.2.1 从思想上重视物流，正确认识物流在电子商务发展中的重要作用.255.2.2 引进外国先进物流设施和装备.255.2.3 加强物流作业中的信息化.265.2.4 提高物流作业人员的综合素质.265.2.5 整合物流系统的各个组成部分.26总结总结.28参考文献参考文献.29 11 1 绪论绪论1.11.1 研究的背景与意义研究的背景与意义随着网络

8、、通信和信息技术的突破性进展，电子商务应运而生，且呈现出勃勃生机，但电子商务真正主导我们生活仍然有很长的距离，尤其物流作为电子商务的主要瓶颈，成为迫切需要解决的问题。发达国家的电子商务无疑走在我国的前面，其物流解决方案是值得我们借鉴的。本文主要分析我国零售业物流发展中问题并通过对美国著名的零售企业沃尔玛的物流进行分析，综合论述其物流的发展历程及现状、运作模式、配送流程、配送系统等，从中得到启示，寻求我国零售业物流的未来发展之路。1.21.2 论文设计的思路和章节安排论文设计的思路和章节安排本文主要是围绕我国零售业电子商务物流发展过程中存在的问题并通过对沃尔玛电子商务物流模式的分析，从中吸取经验

9、，为我国电子商务物流的发展提供借鉴。设计思路如下：一、本文对电子商务的基本概念和发展现状进行描述，并阐述物流在电子商务实现过程中所处的重要地位。二、本文对沃尔玛物流在电子商务环境下的的改革和发展历程进行了简单的描述。三、本文对沃尔玛的运营模式及先进设备进行详细的描述。四、本文结合沃尔玛的发展模式为中国电子商务物流的发展提供借鉴。根据以上的设计思路，本文章节安排如下：一 绪论二 我国零售企业电子商务物流的发展三 沃尔玛及其物流运作模式四 沃尔玛物流配送中心的配送流程和物流管理系统的分析五 沃尔玛物流给我国零售企业电子商务物流的启示22 2 我国零售企业电子商务物流的发展我国零售企业电子商务物流的

10、发展2.12.1 电子商务与物流的概念电子商务与物流的概念电子商务是美国首先提出的概念，即以电子及电子技术为手段，以商务为核心，把原来传统的销售、购物渠道移至互联网，打破国家与地区有形与无形的壁垒，使生产企业达到全球化、网络化、无形化和个性化。其本质是商务，核心是商品的交易。由于电子商务是以电子技术为手段的商务活动，使其对物流活动的信息共享、现金支付、促销行销等方面具有很大促进作用。1从广义上讲，物流泛指物质实体及其载体的场所（或位置）的转移和时间占用，即指物质实体的物理流动过程。它是在生产和消费从时间和空间上被分离并日益扩大的形势下为有机地衔接“供”和“需” ，保证社会生产顺利地进行，并取得

11、良好经济效益。22.22.2 我国零售企业电子商务物流发展的现状和存在的问题我国零售企业电子商务物流发展的现状和存在的问题2.2.1 我国零售企业物流的发展历程零售业的发展经历了几次的变革：一、百货商店的诞生零售业的第一次重大变革是以具有现代意义的百货商店的诞生为标志的。学术界称之为“现代商业的第一次革命” ，足见其划时代的意义。中国的第一家百货商店是 1900 年在哈尔滨成立的俄罗斯投资的秋林公司,直到上世纪 80 年代末,中国的零售业一直没有本质的变化,主要形式一直是国有百货公司和一些零散的店铺。二、超级市场的诞生超级市场标志着另一场零售革命的爆发，其对零售业的革新和发展以及整个社会的变化

12、带来了深刻的影响：开架售货方式流行、改善购物环境、促进商品包装、节省购物时间等。1990 年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。1996 年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国，与此同时，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市，如上3海华联、武汉中百超市等。从此，超市的发展进入快速发展轨道，年增长速度达到 70%，预计 2005 年超市的销售额将占社会零售总额的 25%。伴随中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局发生了剧烈的变化，超市之间的竞争也更为激烈了。 三、连锁商店的兴起连锁商店是现代大工业发展的产物，是与大工业规模化的生产要求相

13、适应的。其实质就是通过社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。被誉为 21 世纪最赚钱的商业模式，它已经成为国际流行的商业运作模式。近几年，中国的连锁零售企业逐年增长，整体规模不断扩大。四、管理信息化 在经营管理中应用现代科技，是企业的竞争优势，也是流通产业现代化的必然之路。国内零售业对专有技术、信息技术的应用，使经营技术和管理手段日益现代化。这些先进的管理系统不仅为零售业提供了一个信息交流平台，也使零售业的现代化管理成为可能，满足了企业适应激烈竞争，加快资金、商品、库存周转，组织大生产、大流通，实现低成本、高效益的需要。2.2.2 我国零售企业电子商

14、务物流的发展现状连锁零经营是现代零售业的基本组织形式之一，目前国内零售业形式主要有：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等。除百货店和购物中心外，其他六类的连锁化进程比较快，尤其是超级市场、大型综合超市和便利店。零售业的每种业态都有其特定的目标市场。连锁零售行业是服务行业中的一种，连锁零售行业物流是服务行业物流的组成部分。连锁零售业物流运作既有服务业物流的特点，同时又要符合连锁零售企业的原则，呈现出如下特点：（一） 连锁零售业对物流的需求越来越高连锁零售业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店。特许经营需要加盟店及时提供畅销的商品，这些都

15、是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，业意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。4（二） 优势连锁超市企业物流配送稳步发展上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司，是国内第一家上市的超市连锁零售企业，先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心，经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。（三） 百货业试水物流配送由于业态的特点，零售百货的商品主要是由供应商进行物流配送。目前的

16、大型百货企业主要还是国有企业占多数，由于计划经济的历史，都有原来配套的仓库，现在主要用于大宗经销、代销（或分销）商品的存储和配送，如大连大商集团有限公司的仓库主要存储的是家电商品。大型百货企业由于有许多可利用的资源，加之为了进行地域扩张和多业态经营并发挥流通物流的作用，纷纷计划发展物流配送业务。（四） 家电连锁企业更加重视物流国美电器是国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店，大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。国美配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能，但尚无能力为门店提供送货服务。2003 年国美开始尝试借助社会资源，解决配送中心送货问题。销售额排名前列的家电

17、连锁企业，苏宁电器集团、江苏五星电器有限公司等在激烈的竞争中，都更加重视物流体系的建设。（五）便利店物流配送各线优势尽管销售额前 30 位的连锁零售企业没有单独的便利店公司，但在许多连锁公司中包含了便利店的业态和销售额。便利店对物流配送的要求最高，对物流配送的依赖性也最强。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的，如北京京客隆超市连锁集团有限公司的京客隆便利店。北京物美投资集团有限公司在 2002 年 1 月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作出了一个大胆的决策，它与黄天百公司签署了一份为期 7 年的外包物流合同，包括物美的便利店。Seven-Eleve

18、n（北京）有限公司也是沿5用国外 7-11 公司的做法，将常温、冷藏、冷冻商品分别外包给两家专业的物流公司。（六） 外资连锁零售企业物流各显神通沃尔玛目前在美国本土有近 4000 家店，配送中心有 30 多家，可见一个配送中心能够支撑 100 余家门店。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基

19、本都以供应商直送为主。2.2.3 我国零售企业电子商务物流发展过程中存在的问题1. 连锁经营企业运作不规范，规范化程度低我国很多企业在形式上是“连锁”了，但管理意识和管理手段上还是传统的办法多。营运手册也做了，电脑系统也装了，配送中心也建立，但就是购销无法分离，核算无法同一，有规模，没效益，有数量，没质量，有系统，却用不好。有的企业连集中进货都做不到，经营上相当分散，在连锁店铺之间未能建立起内在经济联系，最后往往因各店铺之间的相互竞争、协调不顺而导致这种连锁的瓦解。2.市场定位不准确，地区集中化趋势明显，区域发展不平衡许多连锁企业经营的商品种类、价格、商店的布局及功能等缺乏经营特色，造成同地域

20、、同档次、同类型的多家企业之间的竞争。此外，很多企业竞争手段仍停留在价格竞争上没有建立起自身的经营特色。连锁企业内部缺乏创新，没有核心能力，同行模仿同行的现象较普遍。3.企业与商品供应商合作机制淡薄我国的连锁零售企业与商品供应商的关系相对紧张，双方之间许多有效的合作机制难以确立与维系。突出表现在我国的连锁零售企业的盈利模式方面，连锁零售企业一味地追求单方利益最大化，向商品供应商压榨利润的做法，严重地背离了双方的互利互惠，风险共担的“双赢”的战略合作伙伴关系。连锁零售企业在压低商品供6应商产品进价的同时，向商品供应商索取各式各样的例如进场费、促销费等等相关费用，并采取拖欠商品供应商货款、故意抵扣

21、货款的违法行为，搞得连锁零售企业与商品供应商的关系紧张。同时，由于物流系统的相关法治建设相对落后，有针对性的法律法规的相对缺失，加之相关部门的市场监管、处罚力度不够，在现实的市场交易活动中，连锁零售企业与商品供应商之间普遍存在信用缺失的尴尬局面，对于双方合作关系以及相关产业的发展影响弊端凸显。4.物流管理效率及统一配送的效率低、成本高物流管理的效率低下集中表现在统一配送的效率上面，统一配送作为当今连锁经营的灵魂所在，对于企业的物流管理尤其重要。连锁企业通过有效的统一配送可以有效减少中间环节、运营成本，从而确保利润收益。但是从调查数据显示，我国的连锁零售企业由于在物流管理上的缺陷以及连锁运营能力

22、不足，整体的统一配送率不高，只有 60%到 70%之间，相对于国外统一配送率水平相差很大。很多连锁零售企业的仓库及车辆没有得到充分的利用，车辆的空载率相对较高，库存的货物桌转周期较长。因此无法形成良性的、有效的配送体系，从而导致连锁零售企业的相对竞争力下降等一系列负面影响。5.物流运营的设备现代化水平较低，信息共享体系不完善很多连锁零售企业自建的物流配送中心，多数建立在以往破旧厂房、仓库的基础之上，或者加以改建而成，其设备的现代化水平以及信息化水平相对较低。缺乏有效的仓储、分拣等现代化物流操作程序；同时很多连锁零售企业缺乏建立有效的信息共享的管理系统，造成连锁零售企业与供应商以及连锁零售企业内

23、部的相关部门的信息共享的缺失，使得连锁零售企业无法处理现代电子商务，以及多数数据源现状下的现代企业物流需求，无法实现对货物的及时加工与运输配送。甚至某些连锁零售企业把相关信息作为企业私有财产，不与供应商实现信息共享，导致连锁零售企业商品的成本上升，企业的相对竞争力下降等消极影响。373 3 沃尔玛及其物流运作模式沃尔玛及其物流运作模式3.13.1 沃尔玛发展历程沃尔玛发展历程3.1.1 沃尔玛公司介绍沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，本顿维尔市现在人口大约是 2 万人。沃尔玛的最早创始人山姆沃尔顿在 1962 年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到 1970 年才成立，现在沃

24、尔玛的配送中心已经有了超过 30 年的历史，第一配送中心供货给 4 个州 32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 目前，美国有 1800 多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人们日常用品。除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去 8 年中才开发出来的。沃尔玛公司有 721 个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些

25、比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。将这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样, 在国际上的其他地方也是这样。从国际范围讲，沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。沃尔玛 1999 年在物流方面的投资是 1600 亿美元，因为现在的业务还要继续增长到 1900 亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取 250 亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。我们只要对过去几年中沃尔玛的发展情况进行了解,就会明白进行物流

26、配送在沃尔玛公司中的重要性,就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。 3.1.2 沃尔玛的发展历程1950 年，山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。 81962 年，沃尔顿以“WalMart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1974 年，沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的 25 年间(到 1999年)翻了 4900 倍。 1979 年，沃尔玛总销售额首次突破 10 亿美元。 1985 年，美国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富。 1987 年，在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分

27、店与总部联结起来。 1988 年 3 月，在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。 1992 年 3 月 17 日，沃尔顿荣获“总统自由勋章” 。 1993 年，在英、法、德等欧洲国家已拥有 330 家零售商店，其海外营业额已占总营业额的 276。 1994 年,正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 1997 年,沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到 1,050 亿美元。 1999 年,员工总数达到 114 万人，成为全球最大的私有雇主。 2005 年 11 月 4 日,对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施 10亿美元援助计划，增持西友股

28、份到 56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德克罗兹基于 12 月 15 日接任西友公司 CEO。 2006 年 8 月 28 日,深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。 2008 年 10 月 22 日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过 900 名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。 2010 年 11 月 19 日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。3.1.3 物流在沃尔玛发展中的贡献沃尔玛前任总裁

29、大卫格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。 ”从这句话我们可9以看出，正式有了灵活高效的物流配送系统才使得沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的最佳经营效果。而从沃尔玛公司现任 CEO 就来自于物流部门也可以看出物流和配送在公司中的重要地位。从微观经济学的角度分析，根据现代零售轮转理论，一个商业连锁企业，如果想在市场上处于领先地位，在竞争中占有优势，降低成本往往是最为重要的手段。降低成本不仅包含了进价成本的降低，而且包括了购销存所有流转环节成本和费用的控制。在这一方面，沃尔玛可以说是所有商业连锁企业成功的典范。据统计，在美国，沃尔玛

30、利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的 2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出 5%的成本；在该公司提供的将近 8 万种商品中，85%由物流中心配送，而其竞争对手仅能达到 50%65%由配送中心集中配送。正是因为在物流配送方面的成本和费用的优势，使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天平价”战略的实施。另外，沃尔玛不仅在配送方面有其优势，而且在物流管理方面也令同行业望尘莫及。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要 2 天的时间。据介绍

31、，美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要 5 天，沃尔玛的物流费用率比后者低 60%以上。可以说，科学、先进、快速、高效的物流运行体系是沃尔玛生命力和竞争力的主要来源，而物流运行与现代信息通信技术的不断融合，物流运行面向电子化的演进，则是沃尔玛物流运行体系发展基本的特点。3.23.2 沃尔玛物流的运作模式沃尔玛物流的运作模式3.2.1 沃尔玛物流配送中心的类型物流配送中心在沃尔玛物流管理体系中所起的作用非同一般，也是沃尔玛核心竞争力的重要体系，是沃尔玛高效运营的基础。沃尔玛的物流配送中心主要有以下 6 种类型：（1） “干货”配送中心。即普通的商品配送中心，主要用于生鲜食品以外10的日用商

32、品进货、分装、储存和配送，供应商送货后，由配送中心对商品进行分类、贴标和分发，然后分送到各百货商店。这种形式的配送中心数量最多。（2）食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到各家连锁店。（3）山姆会员店配送中心。这种物流配送中心批零结合，其中有 1/3 的会员是小零售商。这种类型的配送中心数量相对较少，沃尔玛考虑用自行建立的山姆会员店配送中心来取代。（4）服装配送中心。这种配送中心不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。（5）进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。（6）退货

33、配送中心。这类配送中心接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部份退给供应商，一部份送往折扣商店，一部份就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。这六种不同类型的物流配送中心各自有自己的业务定位，相互补充，互为整体，共同完成沃尔玛多层次的物流配送需求工作。3.2.2 沃尔玛配送中心的服务范围配送中心是设立在 100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足 100 多个附件周边城市的销售网点的需求。另外运输半径基本上比较短，比较均匀。以 320 公里为一个商圈建立一个配送中心。从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面

34、积超过 11 万立方米，相当于 24 个足球场那么大，里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，从针头线脑到家具百货，应有尽有，商品种类平均达 10 万种。通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的任何一家商店，以保证送货的及时性。配送中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。113.2.3 沃尔玛物流的演化沃尔玛物流电子化的演进过程最有代表性的举措主要包括以下五个方面：1.20 世纪 80 年代初，率先应用电子数据交换技术与供应商共享物流信息20 世纪 80 年代初，沃尔玛就开始率先在零售业界应用电子数据交换技术与供应商共享物流

35、信息，与供应商建立了自动订货系统，并通过 EDI 网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。其协同作业流程如下图所示：沃尔玛采购总部沃尔玛供应商沃尔玛商店沃尔玛 EFT支付中心沃尔玛物流中心订货信息提交 POS 需求图 2 沃尔玛 EDI 系统作业流程（图源于沃尔玛物流演化）采用了电子数据交换系统后，沃尔玛对所有采购商品定制了统一产品代码，商品的运送与销售都要扫描这一代码，这样就可以让供应商更清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本。2.利用人造卫星监控

36、物流活动的运行20 世纪 80 年代初在公司几位董事和技术总监等高管的竭力主张下沃尔玛成为世界上第一个发射物流通信卫星的企业。有了这一系统后，沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，公司总部每天都能清楚地知道实际销售情况。更重要的是，卫星通讯网络系统使沃尔玛配送中心、12供应商及每一分店的每一销售店都能形成高效的在线作业在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了物流运作过程的高效性和准确性。3.建设高水平的数据中心管理物流业务20 世纪 90 年代初，随着公司业务的快速增长，沃尔玛建立了规模庞大、业务处理能力十分强大的数据中心。该数据中

37、心拥有 4000 千兆容量的数据库、5500 多个工作站以及不计其数的服务器和 PC 机。有了这一系统，沃尔玛在全球的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛的数据中心在改善物流的管理和运行、降低库存成本、提高经营效率等方面所创造的价值是巨大的。同时，给沃尔玛供应商们带来的实际价值也是不可低估的。供应商可以了解商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，减少不必要的博弈成本。更重要的是，他们可以通过这个系统最大限度地了解客户的需求，快速、高效地满足客户的需求。4.利用 CPFR（协同规划、预测、补货）模式构筑敏捷供应

38、链CPFR 是指在两个或多个贸易伙伴之间创造共享的流程，以统一的方法实现多样化的技能和知识的传递，以期能为客户满意提供一个优化的框架，它的任务是通过协同流程和信息共享来显著促进贸易伙伴之间的战略伙伴关系。6沃尔玛是 CPFR 模式的创立者，也是 CPFR 的成功实践者。沃尔玛应用 CPFR的一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和控制，使沃尔玛与供应商共同构成了一个敏捷的供应链体系。在整个CPFR 流程的执行过程中，由于必须使用现场的销售数据，这样就可以更好地设计市场推广计划，并修改订补货的时间表，大大提高了补货的准确性和对市场反应的敏捷性。该模式的应用是沃尔玛

39、库存管理能力和水平上了一个新的台阶，特别是在与供应商协同进行市场规划、需求预测和协同补货方面有了根本性的提高。5.大力推行 RFID（无线射频识别）技术，引领物流电子化新潮流沃尔玛敏锐地察觉到 RFID 技术这一物流领域的新技术前景广阔，认为此技术必将成为目前广泛使用的条形码技术的终结者，若要保持沃尔玛领先的优势，13就必须领先使用，因此，2005 年沃尔玛正式推行 RFID 技术的应用使得竞争力明显提高。具体表现在:(一)提高了物流配送过程的自动化程度，提升了物流处理过程的效率(二)减少了员工雇佣的数量，降低了劳动力成本，物流领域的成本优势得到进一步巩固(三)提高了供应链管理全过程的透明度，

40、显著提高了供应链管理的效率和水平(四)加大了对物流资产与商品的监控和管理，有效防止盗窃现象和因遗忘等原因造成的商品损耗(五)进一步加快了顾客购物的统计与结算过程，减少排队付款时间，改善了顾客的购物体验，获得更高的顾客满意和忠诚度。毫无疑问，RFID 技术的领先应用使沃尔玛在世界零售业界的“霸主”地位得到进一步巩固，RFID 为沃尔玛所创造的价值必将会得到越来越显著的体现。144 4 沃尔玛配送中心的配送流程和物流管理系统的分析沃尔玛配送中心的配送流程和物流管理系统的分析4.14.1 配送流程配送流程4.1.14.1.1 配送中心采用的作业方式配送中心采用的作业方式沃尔玛配送中心采用的作业方式有

41、以下三种：(一)一端为装货月台，另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。(二)交叉配送 CD（Cross Docking） 。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库存储与分拣作业，降低了成本，加速了流通。(三)员工 24 小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。(四)商品在配送中心停留不超过 48 小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、

42、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。54.1.2 商品流动方式沃尔玛商品从商场订货，供应商送货，DC 发货至商场的整个流程，如下图所示：15供应商商场采购部DC（配送中心）由运营部下订单采购部审核订单后传真给供应商供应商直接送货到商场或拉取退货供应商送货到 DC 或拉取退货DC 送货到商场或拉取退货在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供应商谈判，确定商品的采购成本、规格、数量等事宜。然后由采购部在 HOST 系统中建立商品信息，如商品的零售价、成本、售卖规格、订货周期、订单类型等。同时通过 HOST 系统将商品信息传送至 SMART 系统、GDS 系

43、统和 POS 系统、SCALE 系统和 PC 系统。首批订单由采购部通过 HOST 系统向供应商下订单，如果商品是直送商场，由供应商根据商品的类型送货到商场，沃尔玛商场售货部通过 SMART 系统收货。如果商品是沃尔玛配送中心配送，则需要供应商送货到沃尔玛配送中心，配送中心通过 GDS系统收货，然后沃尔玛配送中心将商品送至商场。当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品仍然是由采购订单，商品的流动与新商品相同。如果商品是由沃尔玛商场订货，由沃尔玛商场营运部同事确定订货数量，经商场店内的票据办公室将订货数量录入 SMART 系统，通过SMART 系统将订货信息传送至 HOST 系统，经采购审核订单

44、后将订单传真给供应商或者供应商从网上下载，同时订单信息通过 HOST 系统将信息 SMART 系统和GDS 系统。供应商根据订单将商品送至沃尔玛商场或者沃尔玛配送中心。当商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供应商的约定需要退货时，对于直送商场商品，由采购部将索赔信息发至沃尔玛商场，沃尔玛商场将索赔商品信息录入 SMART 系统，通过 HOST 系统将供应商货款扣除后，由供应商持沃尔玛商场的退货索赔通知书至沃尔玛商场取索赔商品。对于沃尔玛配送中心配送商品，图 4.1 沃尔玛商品流动图16需要沃尔玛商场将索赔商品信息录入 SMART 系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后退回给供应商。4.1

45、.3 订货和配送周期在沃尔玛，几乎每一天沃尔玛配送中心都可以对商场进行补货作业，对于商场紧缺或者急需的商品可以在一天之内完成补货，这种配送效率除了本地供应商直送商场的供货方式以外，其他零售业的配送效率都不可望其项背。提高了补货效率就意味着降低了商场的缺货率，提高了销售额，提高了商场资金的运转速度，降低了商场的运转成本，从而提高了营业利润。沃尔玛每家店每天配送 1 次商品（竞争对手每 5 天 1 次） 。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。沃尔玛是如何在最

46、短的时间内有效的完成从商场订货、生产订单、供应商送货、及配送中心补货到商场这个过程的呢？通过下表我们可以了解：周一周二周三周四周五周六周日下订单日本周收货下周收货DC 休息DC 休息周一下订单采购部打印/分发订单供应商备货/送货到DC供应商送货到 DC供应商送货到DC/DC 出货DC 休息DC 出货DC 休息周二DC 出货下订单采购部打印/分发订单供应商备货/送货到 DC供应商送货到 DCDC 休息DC 出货DC 休息周三供应商送货到 DC/ DC 出货DC 出货下订单采购部打印/分发订单供应商备货/送货到DCDC 休息DC 出货DC 休息周四供应商送货到 DC/ DC 出货供应商送货到 DC

47、/ DC 出货DC 出货下订单采购部打印/分发订单供应商备货/DC 休息DC 休息周五供应商备货/供应商送供应商送DC 出货下订单采购部打供应商备17送货到 DC货到 DC/ DC 出货货到 DC/ DC 出货印/分发订单货/DC 休息通过上表可以发现，在沃尔玛，周期性订货、配送是十分重要的。只有这样，才能够使配送中心起到关键性的作用，有效的完成商场的补货。4.1.44.1.4 配送中心运作的具体流程配送中心运作的具体流程(一)配送中心主要工作流程其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需

48、商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。票据部（预约）收货部分货部出货部票据部（商场服务）加工部图 4.2 沃尔玛配送中心的基本流程配送中心的所有部门操作都是根据 GDS 系统来操作完成，GDS 终端跟商场里的 SMART 终端是一样的，都要正确输入用户名和密码才能登陆，只是登陆的系统不一样。沃尔玛还有一种无线扫描终端，就是戴在手指上商品扫描装置。它的功能跟有线终端一样，与 GDS 系统相连接，方便的完成各种收货，查询工作。(二)票据部：（Traffic and Bi

49、lling）沃尔玛票据部分成两个部分：预约小组和商场服务小组，负责整个流程的一头一尾。图 4.1 沃尔玛商品订货及配送周期表18预约小组：(Appointment)1.接受供应商预约电话，核对供应商给出的信息并生成预约号。2.打印收货单3.票据部还要负责 DC 相关日报、周报和月报的整理和发送。(三)收货部：（Receiving）收货部是配送中心最大的一个部门，其职责如下：1.收货员工要按商品的品种收货，每个品种至少要检查一箱，要核对收货的法规。根据每一品种去往各家店的箱数打出相应的标签。标签的种类有：整版标签、散货标签、综合标签。2.交叉收货，如南货北调时，货物在深圳就已经收完并贴上标签，货

50、到天津 DC 后收货部只需简单的操作就会把整条货柜收进来，剩下的主要工作就是卸柜。同样一条柜中有各种带标签的货物，由收货部同事转到相应的区域。(四)分货部：（Carrousel）分货部主要是处理由收货部转过来的散货，它由两部分组成：自动分货区和手工分货区。两者操作程序基本相同，以自动分货区域来讲有上货、分货和扫描三部分组成。(五)出货部：（Shipping）出货部根据第二天各家店预约的货量和各家店待出货区的货量，要做出约柜计划，并由商场服务小组通知各运输公司第二天到 DC 装货的信息。处理一条货柜平均要三个小时的时间。这个部门的操作相对比较简单，主要是叉车司机把货物扫描并转到货柜中，然后由装柜

51、员工按照装柜的基本要求来装好货柜。(六)票据：（Club service）当出货部装完一条柜后会把相应的票据传给 CS，由 CS 打印这条柜的发票和装货清单，随货柜车到商场并由商场盖章后返回 DC 存档。(七)加工部加工部主要有两个功能：问题货物的处理、新店备货和留仓货的处理(八)质检部：负责检查各部门程序的执行情况和系统、设备的维护。194.24.2 沃尔玛先进的物流管理系统沃尔玛先进的物流管理系统4.2.1 电子自动订货系统所谓电子自动订货（EOS）系统，是指企业间利用通信网络（VAN 或互联网）和终端设备，以在线连接（online)的方式进行订货作业和订货信息交换的系统。EOS 在配送中

52、的作用：(一)对于传统的订货方式而言，EOS 缩短了订货商品的交货期，减少了商品订单的出错率、节省了订货的日常费用(二)EOS 有利于减少企业的库存水平，提高库存资金周转速度，有效防止销售缺货现象(三)对于供货厂商和批发商来说，EOS 可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销商品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。EOS 使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心根据总部通知，便将商品配送给各个订货的门店。4.2

53、.2 自动补货系统自动补货系统是连续补货系统（ContinuousReplenishment,CR）的延伸，即供给商猜测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供给链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。沃尔玛之所以能够取得成功 , 有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。 204.2.3 联合预测补货系统联合预测补货系

54、统(Collaborative Forecast And Replenishment， CFAR)是零售企业与生产企业利用互联网合作，共同作出商品预测，并在此基础上实行连续补货。1995 年，沃尔玛及其供应商华纳兰伯特制药公司(Warner Lambert)和他的管理软件开发商一起， 联合成立了零售供应和需求链工作组，进行联合计划预测补货系统的研究和应用，并获得了很大的成功。在供应链运作的整个过程中，联合计划预测补货系统是应用一系列技术模型，对供应链上不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品供应商、制造商和物流配送进行集中管理和控制。如今，沃尔玛正是基于联合计划预测补货系统

55、，通过共同管理业务过程和共享信息， 来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的准确度、 供应链运作效率和存货周转率，并最终控制了物流成本。4.2.4 RFID 技术 射频识别技术（Radio Frequency Identification，缩写 RFID） ，射频识别技术是 20 世纪 90 年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。RFID 技术的基本工作原理并不复杂：标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信

56、息（Passive Tag，无源标签或被动标签） ，或者主动发送某一频率的信号（Active Tag，有源标签或主动标签） ；解读器读取信息并解码后，送至中央信息系统进行有关数据处理。沃尔玛敏锐地意识到，RFID 技术将会在电子领域有着广泛的作用，自 2005年起正式推行 RFID 系统的应用，尽管也有些供应商因为准备不够充分等原因显得有些动作缓慢，但总体来说成效十分显著。阿肯色大学的一项研究表明，沃尔玛采用了 RFID 技术后，商品脱销率降低了 16%。214.2.5 电子数据交换系统电子数据交换系统（EDI）是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，形成结构化

57、的事务处理的报文数据格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司与企业之间进行数据交换与处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。EDI 包括买卖双方数据交换、企业内部数据交换等。至 1990 年，沃尔玛已经与它的 5000 余家供应商中的 1800 家实现了电子数据交换，成为全美国该项技术最大的客户。沃尔玛还利用更先进的快速反应和联机系统替代采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过 10 天。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终端客户之

58、后的结算速度非常迅速。这种物流信息的连动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。225 5 沃尔玛物流给我国零售企业电子商务物流的启示沃尔玛物流给我国零售企业电子商务物流的启示5.15.1 沃尔玛物流管理特点和优势沃尔玛物流管理特点和优势5.1.1 沃尔玛物流管理的特点1. 设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商

59、将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到 13 卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理 20 万箱的货物配送。 4.具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上

60、加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。 5.1.2 沃尔玛物流的优势沃尔玛清楚的意识到，物流供货系统是沃尔玛核心竞争力所在，要实现“天天平价”就要严格控制供应链每一环节的成本，以最低的价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。因此，沃尔玛将物流环节视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应23链高效益的运转。相对于中国零售企业沃尔玛具备以下巨大优势：(一)多方面降低成本1.降低配送成本快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持

61、少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本，商品物流成本占销售额的比例是13.%。而在中国，物流配送效率低、成本高，大部分生产企业的产品物流成本占生产成本的比例是 30%40%。2.提高货物实载率，降低运送成本据有关数据统计，在库存、运输结构分散的状态下，汽车的货物实载率一般只有 25%。而在沃尔玛，在结构合理、运力集中的状态下，车辆的货物实载率达到了 70%80%。3.减少运输过程中的损耗，降低实际成本对一个零售企业而言，资本运转率快慢决定了企业的命脉。中国零售企业虽然知道物流对企业很重要，也在尝试建设自己的物流配送中心，但整体水平比较低，对物流配送中心的实质并不了解。以中

62、国超市生鲜蔬果的物流情况来说，从生产者到消费者要经过多个环节才能实现销售。物流环节上的损耗率为25%26%，而沃尔玛的损耗率仅在 3%4%左右。4.降低采购成本目前中国零售企业也都在提倡统一采购，但是在没有配送中心或配送中心不完善的情况下，很难完成真正意义上的统一采购。一方面分散的订货使每次订货数量少，导致采购成本高；另一方面，供应商分散的送货使送货成本很高，双方把钱浪费在运输过程中，双方损失，又不能提供给顾客超值的感受。而沃尔玛避开了中介贸易商向生产厂家直接采购，并大量集中采购、集中配送，于是就能降低进货成本。(二)销售数据信息共享，降低库存，加速资金周转在中国很多企业不断的追求利润最大化，

63、部分零售商一方面尽力压低进价、压货拖款，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在24内的通道费用，使供货方与销售方一直关系紧张。进而在信息方面，许多零售商不与供应商共享自己掌握的信息，更视其为自己的机密；供应商无法获得零售商的库存和销售信息，抬高商品成本，零售业的商品竞争力也就降低，其结果必是两败俱伤。沃尔玛与供应商通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本，达到双赢。(三)减少缺货，提高销售额国内连锁零售企业在追求规模经营、想各种业态扩张的同时，面临着严

64、重的缺货损失。缺货的主要原因有：1.全国范围内，物流系统的建设还很不完善。食品和杂货的零售配送还是在低层次运营。2.为了支持门店的拓展，配送中心往往建立得很仓促，设施很不完善，甚至没有支持系统。3.门店直送还存在其他一些导致缺货的问题。如很多门店直接向供应商下单，同时也被总部要求保持最低库存，所以订单量往往达不到最少下单量，结果供应商根本就不送货，这也会导致缺货。沃尔玛给物流部门定下的量化目标：实现 97.5%的现货率和 100%的供应商订单满足率。这个目标对于别的企业来说几乎是不可能的，但是沃尔玛凭借先进的信息系统与物流配送技术完成这一任务。从而可以看出，连锁零售业没有完善的现代物流配送体系

65、已经为企业的经营管理与发展带来了“瓶颈” ，物流配送成为连锁企业降低连锁零售业缺货的关键所在。(四)开发自有商品品牌，树立特色品牌形象发挥品牌效应已经成为连锁零售业和大型零售商的发展趋势。目前，我国零售业在这方面明显不足。自有品牌无论淡旺季，都可以充分满足市场供应。而且可以利用无形的附加值与形象创造品牌商品，并会使超市公司的规模化发展呈现出纵向化发展优势，为公司带来更多利润。沃尔玛具有了强大的物流配送系统，即具备了统一采购、统一货源、统一25配送的优势，同时沃尔玛也具备了大规模跨区域调货的能力，给沃尔玛开发自有品牌创造了无比优越的条件。5.25.2 对我国零售企业电子商务物流的建议对我国零售企

66、业电子商务物流的建议5.2.1 从思想上重视物流，正确认识物流在电子商务发展中的重要作用我国零售业若要发展好物流就首先要在思想上重视物流，正确认识物流在电子商务中的重要作用。我国从 20 世纪 70 年代就引入物流的概念，20 世纪 90年代引入电子商务的概念。现在已经 21 世纪了，我国的电子商务物流发展却不尽人意，主要的原因是我国企业物流观念落后。我国商务发展一直以来重技术，轻管理，重实物，轻物流，因而长期以来制约物流的发展。我国零售业物流的发展状况也不外乎如此。而沃尔玛的发展过程中，一直将物流放在了重中之重的位置。为了保持物流方面的领先位置还独立发送了物流卫星，以先进的信息技术促进物流的发展。这是一项需要胆魄、智慧与远见并有着绝对重视物流的观念才能作出的决定。而恰恰是这样的决定给沃尔玛带来了竞争对手无法比拟的优势。对于零售业而言，良好物流机制是其发展壮大的并经之路，只有充分认识到物流的重要性，并为其发展作出长远的规划，我国零售业才能实现质的飞跃。5.2.2 引进外国先进物流设施和装备电子商务时代，自动化的基础是信息化，物流信息化是电子商务的必然要求。先进的物流设施和装备是信息化的