企业战略-战略预警战略危机预防对策

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1、文档资源 什么是战略预警？“战略预警”的概念是笔者前两年在硕士论文中提出来的，随后将此概 念的基本原理放在网上得到了较多的转载、 点击和关注。所谓战略预警管理， 是指对企业战略的制定、实施和评价的过程中所产生的波动和失误进行监 测、诊断和预控的管理，实质上是对战略管理的预警管理。因而战略预警管 理实际上包括对战略管理过程中管理行为的预警和预控的管理， 即建立对战 略管理活动的识错、防错、纠错和治错的机制。因而战略预警管理的功能包 括监测、诊断、警报方式、信息、早期控制、对策库和失误矫正等。调研发 现，许多企业认为“战略预警”是大企业的事情，中小企业感觉战略预警似 乎与自己没有关系。 然而正如笔

2、者在 “从5000万现象看小企业战略管理” （环球市场信息导报 ，2002 年第 158 期）一文中所描述的那样， 战略分为 三个层次：一是形而上的，即主要指战略思想或战略理念；二是形而中的， 即具体指导战略及战略管理的管理学理论；三是形而下的，即具体的战略方 法或战略管理具体措施等。因此，不管是大企业还是中小企业，战略、战略 管理和战略预警管理都是非常重要的， 只不过在不同的企业表现形式不同而 已。战略预警管理具有如下特征： 第一、全面性。战略预警管理的全面性，包含两层意思：首先，战略预 警管理是企业全面预警的概念；其次，战略预警管理是战略全过程的预警管 理。第二、诊断性。这是预警管理共有的

3、特征， 能在企业的战略管理过程中，进行病理诊断，从而达到“有病治病，无病强身”的功能第三、预控性。由于战略是对公司未来的规划，所以，战略本身具有超 前性，因此战略预警管理同样具有早期控制性，而且它还能提前对战略问题 或者战略危机进行预测，防患于未然。第四、规范性。我们肯定了战略的确定需要高级管理人员的直觉、主观 和经验的判断，但是，战略是理性分析的产物，战略管理与生产管理、营销 管理和财务管理等一样，都可以而且必须是程序化的决策。战略应该是通过 高度系统化的计划方式和理性的分析方法而得到的“必然产品” 。第五、动态性。战略预警管理是对战略的制定、实施和评价过程的波动 和失误的管理，因而具有动态

4、性。由此可见，战略管理是对战略活动的过程的管理，战略预警管理是对战 略的保证和制度安排，在战略的制定、实施和评价过程中，战略预警既有信 号的收集，又进行信号的反馈。 战略管理是以现代企业理论为指导， 对传* 略的管理；而战略预警管理是预警管理的理论和战略管理理论的有机结合， 是对战略管理内容与功能的改进或延伸。战略危机的表现企业战略危机( Enterprise Strategy Crisis, ESC)是指由于企业外部环境或者内部条件的改变， 企业的战略没有对此作出应变或者应变不当使 企业无法实现既定目标的状态。因而，企业战略危机是企业战略管理失误或 者战略管理过程的波动所产生的危机。然而，企

5、业战略危机并非一朝一夕，而是逐步累积的产物。企业对战略 危机的防止和控制一般越早越容易， 损失越小， 对企业的影响也越小。 因此， 企业管理要做到防微杜渐，超前决策，争取主动，尽可能将企业战略危机消 除在萌芽状态。所以将战略危机的各种初期表现、发展过程以及危机失控等 状态都纳入危机防范的对策之中。战略危机的初期表现一般是通过战略业绩的描述指标反映出来， 但是要 从根本上解决战略危机，管理者还需要透过描述性的指标深挖出引致性因 素。所谓战略业绩的描述性指标是指企业过去的战略对企业所达到的业绩 或者完成的目标的状况的描述的指标，笔者分为竞争力指标、获利力指标和 财务力指标，而依据不同的设置状态又可

6、分为绝对指标、相对指标和变动趋 势指标。战略危机的防范一般是通过变动趋势指标尤其是向劣性趋势变动的 指标来表现。主要有市场占有率变动趋势指标、销售增长率下降幅度、赢利 率与竞争对手的相对比率、自有资金利润率下降幅度和负债比率等。然而，我们主要关注的是企业的将来，所以必须将重点引向战略危机的 引致性因素的控制上。所谓引致性因素是指引起战略危机的战略管理要素， 主要是战略管理的失误和战略管理过程的波动等。主要有战略、战略管理、 战略管理部门的缺乏，战略制定的不规范、不科学以及盲目照抄、照搬，企 业战略的错误以及被错误因素诱导，战略评价缺乏或者不科学等。1、战略、战略管理、战略管理机构的缺乏据笔者调

7、查，国内企业普遍没有制定战略，但随着竞争的加剧，企业也 必将面临前所未有的战略危机，象流浪汉一样的企业注定经受不住风吹雨 打。现在，尽管许多企业也考虑制定战略，但是他们几乎都东施效颦，有的 甚至只是公司的招股说明书的翻版， 没有依据企业所面临的外部环境和内部条件作科学的分析笔者调查发现， 有%的企业都没有战略或者没有对战略进行相关的管理， 有% 企业没有战略危机的应急计划，而 44%的企业没有战略危机的应急管理 机构，如表 1 所示。表 1 有否机构、人员和计划对待企业危机的调查结果 问题：当您所在的企业出现危机时，是否有相应人员负责 选项： 有 无 不清楚 选答频率： % % % 问题：当您

8、所在的企业出现危机时，是否有相应的机构负责 选项： 有 无 不清楚 选答频率： 30% 44% 26% 问题：当您所在的企业出现危机时，是否有相应的应急计划 选项： 有 无 不清楚选答频率： % % % 因此，国内企业的战略、战略管理和战略管理机构是普遍严重缺乏的， 因而不可避免的加大了战略危机发生的可能性。2、战略管理的失误 战略管理的失误主要是指战略管理方法的失误以及行为人的失误， 这里 包括三个方面：一是企业对战略管理配备“兵力”和“军饷”不足，从而造 成战略管理力量薄弱，而酿造战略危机；二是战略制定、实施和评价的指导 思想错误甚至受到外界的不正确的诱导而发生失误并由此造成战略危机。 据

9、笔者研究可知，企业在政府干预下，盲目“焊接”巨型“航空母舰” ，盲目 兼并重组，结果一错再错，企业战略危机的发生不可避免。而巨人集团是显 着例子，就巨人大厦在一级高一级的领导的指示下，楼层也一级高一级地上 升；而战略危机也一级高一级地显化，最终以破产告终；三是战略管理（包 括制定、实施和评价）的技巧、方法或者能力低下，致使企业战略不科学， 从而形成企业战略危机。同时，企业的战略常常目光短浅、见异思迁，从猴 王集团和康赛集团的破产看出，企业热衷于“利润增长点” ，而忽略“战略 增长点”，注定引发企业的战略危机。3、战略管理机构的瘫痪普遍现有的中国企业要么没有战略管理机构， 要么是瘫痪了的战略管理

10、 机构，有的即使没有瘫痪，也是由旧有的管理机构行使新的管理职能，企业 的组织结构没有跟随企业战略的改变而改变，企业也就潜伏了战略危机。战略管理机构的瘫痪引致企业战略管理结构的紊乱，而笔者的调查得 到：结构紊乱性波动是紧随企业管理周期波动之后，居于第 4 位，综合评分 为，表明战略管理机构的瘫痪也是引起战略危机的重要因素，如表 2 所示。表 2 战略管理的主要波动 问题：您认为，下列哪些波动是战略管理的主要波动 选项 位序 1 位序 2 位序 3 综合评分 位次宏观经济波动 % 8% % 6企业管理周期波动 % 10% % 3 结构缺乏性波动 % 12% % 2结构紊乱性波动%16% %4政策性

11、失误波动%22% %655技术性失误波动%32% %1预防技巧与对策 战略危机的防范对策主要包括三个方面，一是战略管理的日常监控、日 常演练、日常培训和预防计划等；二是组织的重构，尤其是战略预警管理机 构的重构；三是战略危机的例外管理或者特别管理等。1、战略管理的日常监控、日常演练、日常培训和预防计划 即使企业处于正常状态，也应该对企业战略管理进行日常监控，包括监 控（ 1）企业销售增长率以及变动趋势和变动幅度； （2）企业产品的市场占 有率以及变动趋势与幅度； （3）企业盈利率、整个行业的盈利率、主要竞争 对手的盈利率以及它的相对率；（4）自有资金的利润率以及变动方向和幅度； （5）企业的负

12、债情况； （6）战略管理部门的人员的变动情况，包括人员人 数的增减；素质的变化以及接受培训的多少和程度等； （ 7）战略管理活动的 费用的状况；（8）企业战略的改变频率； （9）企业战略的规章、制度是否健 全和完善；（10）企业战略的实施状况等。同时，企业战略危机的防范如同火灾的预防和银行的防盗，应该在平常 演练员工，培养员工的危机意识和在战略危机状态下临危不惧的精神和从容 自如的本领，以及应对战略危机的基本方法和基本技巧，避免在战略危机发 生时手忙脚乱而使企业战略危机不可逆转。另外，应该建立战略危机的应急计划，从战略危机的发生机理和运动轨 迹制定战略危机的应急计划，建立战略危机应急措施的对策

13、库，减少战略危 机的扩散范围和扩散程度。2、组织重构本文的组织重构是特指企业战略预警管理组织的重构， 即按照企业战略 预警管理思想，将战略预警管理系统置入企业原有的管理系统，并对原有的 企业组织结构进行功能创新，对战略管理部门实行功能和结构的再造。即挑 选原有战略部的人员，并进行战略预警管理的思想和方法的培训，组建战略 预警管理小组，从事战略预警职责；另外，其他员工继续从事原有的战略管 理的工作；而战略部经理与其他职能人员和高级管理人员组建战略预警管理 委员会，但同时，战略预警管理委员会的成员要接受战略预警管理的思想。3、战略危机特别管理 战略危机特别管理属于例外性质的管理。当企业战略危机爆发

14、时，应迅 速成立特别危机小组作为处理危机事件的专门机构。 特别危机小组成员由企 业最高领导者、战略部经理、人事部经理、业务部经理和预警部经理组成， 是企业战略危机时的最高处理机构。当战略危机突来时，企业应该详细分析战略危机的病症及其机理，转变 现有的战略，尽可能快的遏止和逆转企业的竞争和财务劣势。因此，管理部 门必须寻找其根源。例如，销售的意外下降是由脆弱的经济导致？是由竞争 战略 制定的错误？是因为对一个本来可行的战略执行不得力？是运作费用很 高？是因为存在重大的资源缺陷？还是因为债务过重？等等。4 、战略危机应急对策举例战略危机的应急战略是很多的，依据不同的状况应有不同的战略对策， 但基本

15、的有：（1）收缩战略，即将企业的经营范围和规模大幅度缩减，尽可 能保存技术实力和能力很强的工作人员；变卖资产，产生现金流。（ 2）战略变动，如果衰弱的业绩是由于槽糕的战略所导致的，即企业战略危机，那么 检查的任务就可以沿着下述的一些路径进行：第一、转向新的竞争途径，重 新建立企业的市场位置；第二、彻底检查内部的活动、资源能力以及职能战 略以便更好地支持原来的业务战略；第三、与行业中的另一家企业合并，制 定新的战略，以新的合并企业的强势为基础。 （3）提高收入，即采取的努力 的目的在于不断提高销量。例如削价、加强促销力度、扩大销售队伍、增强 顾客服务、快速对产品进行改善等。 （4）削减成本，这主

16、要针对企业成本中 有明显的肿块或者价值链有足够灵活性的企业。 削减成本是企业度过危机的 一种基本战略。（5）联合措施，这是几种战略在比较宽的战线上采取的快速 一致的行动。例如，企业聘用了新的管理者并给予了他们以自由的决策权力 来采取各种他们认为合适的行动，那么，联合性措施也常常成为企业竞争战 略。更多相关文档企业战略管理理论核心逻辑分析 （10442字）企业与市场的关系及其现代 演变兼评企业市场互补观点 （4282 字） 寻租、逆向选择与国有企业改革 （11429 字） 另一种竞争战略企业竞 争性情报 （9956 字）中小企业的繁殖技巧：项目发展模式 （3286 字） 中国大型工业企业战略 性

17、再造的两个层面及理论基础 （11328 字）中西合璧探索建立国有独资有限公司法人治理结构形式二论中国特色 的国有企业改革（17597字）企业年金方案设计的方法（3889字）基于隐性知识的企业竞争优势及其实施策略（5950字）企业战略联盟技术定价的一种方法研究 （6617 字） 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任 , 如有信息存在侵权行请 Email 我们，我们会即时删除 !站长统计嬖颍琑ules ;战术，Tactics ;范围，Scope，简称PARTS中的任何一个要 素，形成多个不同的博弈，保证了“ PART环会失去任何机会”、“不断产生 新战略”，并分析和比较

18、各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战 略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。2 基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间 的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描 述所有的参与者的竞争合作的互动关系。 价值链的思想强调了企业经营活动 中同时竞争与合作两种行为， 两者的结合意味着一种动态的关系， 而不是“竞 争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了 Porter 经典竞争战略管 理理论利用 5 个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊 端。3基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一 种动态合作竞争

19、关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者 （Complementor） 的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、 供应商、 顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关 系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开 发新市场和扩大原有市场的途径” 。因此，企业的生存与发展离不开其他组 织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。4 基于合作竞争理论的战略制定过程， 贯穿了博弈思想。 战略要“从 其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传 * 略仅从企业本身的利益 制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这

20、5 个杠 杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动 性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的 * 性战略 思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析 工具。5 基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作 竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是 事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改 变。同时，在商业博弈中， “没有什么东西是固定的” 、而且“充满活力，不 断进化”，PARTS模式的变化带来博

21、弈的变化，不断创造新的机会。因此，基 于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。 (1) 从组织的 有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业 的社会性和复杂性对博弈的影响。 (2) 仅研究了参与者两两之间的两元合作 竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。 (3) 没有建 立一套完整的合作竞争战略管理过程。六、企业战略管理理论研究的发展趋势尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析， 我们认为它们至少有 4 个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些 共同点，反

22、映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。1 企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。 4 种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企 业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环 境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式 与新的竞争游戏规则” ，“关系管理是当今企业成功的关键” ，企业的生存与 发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。 一种整合网络思想植 根于企业战略管理理论研究之中， 是网络竞争环境下企业战略管理理论研究 的新动向。2 企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的

23、合作 竞争思想。 4 种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加 强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作， “成功需要边界的渗透性和 多种至少是暂时的联盟与交流” ，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争 求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下 的企业战略的主导思想。3 企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转 向注重内部核心能力和外部资源能力的整合， 强调现代企业战略的整合性和 预见性。4 种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果” ，强调创新、发 的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新 的企业战略要“为未

24、来而竞争” ，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力 的培养、使用和提升。明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单4 企业战略的性质，从原来的静态、单向战略转向动态、互动战略。4 种战略管理理论都承认战略的效果依赖于环境，认为战略和环境都是动态 的，而且企业的“商业活动是一种博弈” ，企业战略要随商业博弈的变化而 作出相应的调整与变化，实现战略的动态性、互动性和适应性。总之，我们认为，未来的企业战略管理理论必然是多种理论的整合。 通过吸收和整合各种理论的核心思想，形成一种“面向未来，持续创新，共 求发展”、适应网络竞争环境的企业网络战略思想。因此，新的企业战略管 理理

25、论研究，要以企业及其相关组织构成的关系网络为主体，首先利用能力 理论的核心思想来培养、应用和提升现有的核心能力，同时运用动态能力理 论的核心思想来不断学习，持续创新，发展新的核心能力。在此基础上，应 用复杂理论的共生思想，相互合作，互惠互利，共同发展，在共生中吸收合 作竞争理论的精髓。同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展，在动 态合作竞争网络中实现企业战略目标。更多相关文档企业与市场的关系及其现代演变兼评企业市场互补观点（4282字）寻租、逆向选择与国有企业改革 （11429 字）另一种竞争战略企业竞争性情报 （9956字）中小企业的繁殖技巧：项目发展模式 （3286 字）中国大型工业企业战略性再造的两个层面及理论基础（11328字）中西合 璧探索建立国有独资有限公司法人治理结构形式二论中国特色的国有 企业改革 （17597 字 ）企业年金方案设计的方法（3889字）基于隐性知识的企业竞争优势及其 实施策略 （5950 字）企业战略联盟技术定价的一种方法研究 （6617字）基于供应链管理的企 业外包策略选择分析 （7375 字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任 如有信息存在侵权行请 Email 我们，我们会即时删除 !站长统计 ，才能有与跨国公司较量的实力。