高级项目管理概述

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1、AuthorJeff GaoVersion1.2Last Updated2004-52n项目管理的现状及发展趋势项目管理的现状及发展趋势n项目级项目管理项目级项目管理n组织级项目管理模型组织级项目管理模型3n为什么会有项目管理为什么会有项目管理n项目管理引论项目管理引论n各种项目管理方法综述各种项目管理方法综述n项目管理现状项目管理现状n项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势4n没有项目管理之前我们怎么做没有项目管理之前我们怎么做万里长城万里长城p不计成本的管理方法不计成本的管理方法p女人都能哭塌的工程女人都能哭塌的工程都江堰都江堰中国古代成功的项目管理中国古代成功的项目管理5n项目管理的发端项

2、目管理的发端美国阿波罗登月项目及其他军方项目美国阿波罗登月项目及其他军方项目p项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式p美国标准美国标准 = 世界标准？世界标准？6n首先是一种思想首先是一种思想n三论三论n目标管理目标管理n团队协作团队协作n其他：复杂理论其他：复杂理论7n变化变化n数学函数数学函数n人人8重量级重量级轻量级轻量级ISO9000/TakeITXPCMMSCRUMPRINCECrystalITILDSDMDSDMCOBITFDDFDDISO/IEC17799 ASDASDSPICEOpen SourceOpen

3、Source9n你到底应该采用那个方法体系？你到底应该采用那个方法体系？n哪个体系最好？哪个体系最好？10n根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲n典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当n化解方法：从头再来化解方法：从头再来n典型语言：典型语言：p标准就是官僚，毫无用处标准就是官僚，毫无用处p只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了11n美国的项目管理研究所美国的项目管理研究所www.pmi.org提出了项目管理事实上的标准提出了项目管理事实上的标准

4、PMBOK发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受国内的国内的PMP会员数以万计会员数以万计12n美国的软件工程研究所美国的软件工程研究所www.sei.cmu.edu提出了基于过程改进理论的提出了基于过程改进理论的CMM家族模型家族模型虽然虽然SEI并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于IT行业却有很强行业却有很强的适用性的适用性从公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式从公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式13n欧洲的国际项目管理协会欧洲的国际项目管理协会www.ipma.org提出了项目管理的另

5、一套知识体系提出了项目管理的另一套知识体系授权国家和地区的机构作为授权国家和地区的机构作为IPMA的分支的分支对于个人会员实行分级认证的方式对于个人会员实行分级认证的方式14n国内的项目管理机构国内的项目管理机构北京中科项目管理研究所北京中科项目管理研究所 致力于引进国外先进的项目管理理念与方法致力于引进国外先进的项目管理理念与方法此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机构，例如北此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机构，例如北京京SPIN、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和机构、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和机构15n基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准基于美

6、国的项目管理知识体系成为事实上的标准美国的美国的PMI除了不断完善除了不断完善PMBOK体系以外，还于近期内推出了针对体系以外，还于近期内推出了针对各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法（Organizational Project Management Maturity Model OPM3 ）n项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如CMM模型家族模型家族16n资料来源资料来源PMI的亚特兰大分会在的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从调查结果中年组织了一次在线调查，从调查结

7、果中总结出总结出6个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研究究17n1 风险管理风险管理p每周前每周前10个风险报告个风险报告p项目风险登记表项目风险登记表p项目风险影响综合分析评估技术项目风险影响综合分析评估技术p风险经验研究风险经验研究p风险管理数据库风险管理数据库18n2 项目管理与战略管理项目管理与战略管理使用使用SWOT分析方法确定项目与组织战略间的关系分析方法确定项目与组织战略间的关系项目主导型的企业如何考虑战略项目主导型的企业如何考虑战略19n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理大项目大项目p由多项为了同

8、一目标而建立的项目所组成由多项为了同一目标而建立的项目所组成p组织结构较为复杂组织结构较为复杂大项目的特征大项目的特征p投资大、参与人员多、周期长投资大、参与人员多、周期长p风险和不确定性因素多风险和不确定性因素多20n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理n同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源n不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多n涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突n项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险集中强势的大项目管理制定严格的项目实施计划明确项目成功的保

9、障条件21n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理借鉴借鉴“投资组合投资组合”概念概念组合项目管理强调项目间的项目影响组合项目管理强调项目间的项目影响p不同行业间的项目平衡不同行业间的项目平衡p 金融、电信、政府、保险、税务等金融、电信、政府、保险、税务等p不同类型间的项目平衡不同类型间的项目平衡p 工程项目、研发项目、产品项目等工程项目、研发项目、产品项目等p不同阶段间的项目平衡不同阶段间的项目平衡p 招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段22n4 下一代项目管理下一代项目管理组织级的项目管理组织级的项目管理特定行业的项目管理特定行业的

10、项目管理23n5 项目管理中的人员管理项目管理中的人员管理IPMA的个人能力标准的个人能力标准PMI的项目经理能力开发框架的项目经理能力开发框架24nIPMA的个人能力标准的个人能力标准沟通能力沟通能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力交际能力、开发性交际能力、开发性敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质 解决冲突、协商氛围、公平性解决冲突、协商氛围、公平性高瞻远瞩、发现解决办法的能力高瞻远瞩、发现解决办法的能力忠诚、团结、乐于助人忠诚、团结、乐于助人担负领导的能力担负领导的能力25nPMI

11、的项目经理能力开发框架的项目经理能力开发框架成就和行动成就和行动帮助和对人的服务帮助和对人的服务影响力影响力管理方面管理方面认知认知个人效率个人效率26n6 虚拟项目管理虚拟项目管理虚拟项目的特点虚拟项目的特点p非营利组织的项目、物理空间隔离的项目非营利组织的项目、物理空间隔离的项目p SARS项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）27n项目生命周期项目生命周期n系统集成项目的生命周期系统集成项目的生命周期n软件项目的生命周期软件项目的生命周期nPMBOK的主要内容的主要内容28开始开始结束结束起始阶段结束阶段中间阶

12、段293031n项目或阶段的过程组示意图项目或阶段的过程组示意图32n启动过程关系图启动过程关系图33n计划过程关系图计划过程关系图34n执行过程关系图执行过程关系图35n控制过程关系控制过程关系图图36n收尾过程关系收尾过程关系图图37nOPM3nCMMI38n项目管理成熟度（项目管理成熟度（Project Management Capability Maturity Model OPM3）是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的能力能力3940414243BP 1540 - “Include strategic g

13、oals in addition to time, cost, quality”BP 3060 - “Select projects based on organizational best interests”BP 5640 - “Balance the portfolio”It is widely known that projects aligned with organizational strategies and effectively executed, are more frequently successful.44PeopleProjectsOrganizations45C

14、apabilityBest PracticeCapabilityCapabilityKPIOutcomeOutcomeOutcomeKPIKPI 6002,10046n成熟度等级模型成熟度等级模型危机管理危机管理被动管理被动管理项目管理项目管理计划管理计划管理杰出管理杰出管理47n好的危机管理经理被任命为项目经理好的危机管理经理被任命为项目经理n完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验n项目中没有正式的程序或计划项目中没有正式的程序或计划n流程的建立不从项目团队成员吸取建议流程的建立不从项目团队成员吸取建议n项目估算停留在高的层次上，经常按会计学

15、代码分解，而不是按项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按项目交付物分解项目交付物分解48n大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图状态信息的图n对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用非对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用非常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用的实际费用n没有项目管理过程自己的质量标准没有项目管理过程自己的质量标准n整个项目的绩效是高度不确定性的整个项目的绩效是高度不确定性的 49n立项时有正式的进度和费用报告需求，但是

16、一般不使立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使用用WBS，一旦项目启动实施，对项目状态报告的要求一旦项目启动实施，对项目状态报告的要求是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力n提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做主动分析，而主要是用于历史分析主动分析，而主要是用于历史分析或或报告的目的报告的目的n项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不具备进行系统性度量的标准具备进行系统性度量的标准50n管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使管

17、理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使其做得恰如其分其做得恰如其分n干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延n估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验，估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验，一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作n这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力控制项目或项目组合有能力控制项目或项目组合51n单个项目上主动的项目管理是很显然的单个项目上主动的项目管理是很显然的n估算是使用为工作执行而设计的同一个

18、估算是使用为工作执行而设计的同一个 WBS做出的做出的n成本和进度通过成本和进度通过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报集成到一起，主动地跟踪、控制和预报n工作范围的工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议参照实施这些工作的人员的建议n有一个正式的变更控制系统有一个正式的变更控制系统52n采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展n项目报告是定期的、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解项目报告是定期的、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解决问题决问题n风险识别在项目的较早期间就做了风险识别在项目的较早期间就做了, ,并收集了每个

19、项目的教训并收集了每个项目的教训n在项目和在项目和/或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分配问题可能依然存在配问题可能依然存在n即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的非正式的 53n有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目组合目组合n管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣得值数据）整合起来，评估

20、整个计划的状态和解决优先排序问题得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题n在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源54n在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上进行趋势分析进行趋势分析n管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响响n对全部核心的团队成员提供使用项目

21、管理流程方面的培训对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训 55n级别级别5组织的重点是连续地改进、培训、辅导和指导项目管理职组织的重点是连续地改进、培训、辅导和指导项目管理职员员n特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理问题问题n强调新的和升级的项目管理软件的审查，这些软件有利于改进项强调新的和升级的项目管理软件的审查，这些软件有利于改进项目数据的收集和分析的速度和效率，和应用最好的项目管理方法目数据的收集和分析的速度和效率，和应用最好的项目管理方法论论56n管理积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项目估算充

22、分考管理积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项目估算充分考虑干系人的意见，很好地应用风险评估的结果和从虑干系人的意见，很好地应用风险评估的结果和从PMBOK指南指南中的元素（范围、进度、成本、人力资源、质量、采购、风险、中的元素（范围、进度、成本、人力资源、质量、采购、风险、沟通和项目整合）中得到的教训沟通和项目整合）中得到的教训57组合项目管理组合项目管理 大项目管理大项目管理项目管理项目管理战略规划战略规划组织项目管理过程组织项目管理过程58n 组合项目管理组合项目管理 大项目管理大项目管理 项目管理项目管理持续改进持续改进可控制可控制可度量可度量标准化标准化逐渐增加成熟度逐渐增加成熟度

23、5960Requirements ManagementRequirements DevelOPM3entTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationEngineeringProjectManagementProject PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementIntegrated Project ManagementIntegrated TeamingRisk ManagementQuantitative Project Man

24、agementOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational TrainingOrganizational Process PerformanceOrganizational Innovation and DeploymentProcessManagementConfiguration ManagementProcess and Product Quality AssuranceMeasurement and AnalysisCausal Analysis and ResolutionDec

25、ision Analysis and ResolutionOrganizational Environment for IntegrationSupport61n项目计划（PP）n项目监控（PMC）n供应商管理（ SAM)）n集成项目管理（IPM）n风险管理（RM）n定量项目管理（QPM）62 PPWhat To BuildWhat To DoSAMPMCWhat To Monitor ReplanPlansStatus, issues, resultsof progress and milestone reviewsProduct component requirements Technic

26、al issuesCompleted product componentsAcceptance reviews and testsEngineering and Supportprocess areasStatus, issues, results of process and product evaluations;measures and analyses CommitmentsMeasurement needs Corrective actionSupplierSupplieragreementCorrectiveaction63n目的目的创建和维护定义了项目活动的计划创建和维护定义了项

27、目活动的计划64PlanningDataEstablishEstimatesObtainCommitmentto the PlanDevelop a Project PlanProject PlansPMC65 Determine Estimates of Effortand CostPlanningDataEstablish Estimates Estimate the Scope of the Project EstablishEstimates of Project Attributes Define ProjectLife Cycle66 Establish the Budgetand

28、SchedulePlanning DataDevelop a Project Plan Planfor DataManagement Plan StakeholderInvolvement Plan forProjectResourcesProject Plans Establishthe ProjectPlan IdentifyProject Risks Plan forNeededKnowledge and Skills67Obtain Commitment to the Plan ReconcileWork andResourceLevelsProjectPlans ReviewSubo

29、rdinatePlans ObtainPlanCommitment68n目的目的 了解项目的进展，当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相了解项目的进展，当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相应的更正措施应的更正措施69 Project Plans Monitor Project Risks Monitor Commitments Analyze Issues TakeCorrectiveActions ConductMilestoneReviews MonitorDataManagement Monitor ProjectPlanningParametersManageCorrective

30、 Actionsto ClosureMonitor Project Against Plans ConductprogressReviews Monitor StakeholderInvolvement ManageCorrective Actions PP70n目的目的管理如何从项目的供应商处获取产品和服务管理如何从项目的供应商处获取产品和服务71 Product List of Products EstablishSupplierAgreements Supplier Agreement AcquireCOTS Product Analyze Needs andRequirements T

31、ransitionProducts Conduct AcceptanceTesting SelectSuppliers Supplier Requirements Executethe SupplierAgreementEstablish Supplier AgreementsSatisfy Supplier Agreements72Coordination & collaboration; Shared vision & IT structuresubprocesses for quantitative mgmt.Process Performance Objectives, Baselin

32、es, ModelsQPMOrganizations Std. ProcessesIPMRSKMLessons Learned,Performance Data ProjectsDefinedProcessStatistical Mgmt DataRiskTaxonomies& Parameters,Status,Mitigation,andCorrective ActionProcess Managementprocess areasBasic Project Management process areasRisk exposure due to unstable processesIde

33、ntified risksEngineering & Supportprocess areasCoordination,commitments,issues; Product Architecture for Structuring Teams ITIT mgmt for engineering processes;Integrated work environment people & practices 73n目的目的根据组织的标准过程裁减得到的过程管理项目和项目干系人根据组织的标准过程裁减得到的过程管理项目和项目干系人的参与的参与74 ManageStakeholderInvolveme

34、nt ManageDependencies ResolveCoordinationIssuesCoordinate with Relevant Stakeholders Documented Technical Issues Documented Critical Dependencies Agendas and Schedules for Collaborative ActivitiesUse the Projects Defined Process Defined Process Based Project Plan Projects Defined Process Use Org Pro

35、c Assets for PlanningProjectActivities Integrate PlansOPD Estimates and Measures Documentation Lessons Learned Other Project& Org Functions Establishthe Projects Defined Process Contributeto OrgProcessAssets ManageProject UsingIntegrated Plans75n目的目的在潜在的问题发生之前识别出问题，并在项目的整个生命周期在潜在的问题发生之前识别出问题，并在项目的整个

36、生命周期内计划如何应对发生的风险以降低项目风险发生后对项目造内计划如何应对发生的风险以降低项目风险发生后对项目造成的负面效应成的负面效应76 IdentifyRisksEvaluate, Classify, andPrioritizeRisksIdentify and Analyze Risks From Project Planning and Project Monitoringand Control DevelopRiskMitigationPlans ImplementRiskMitigationPlansMitigate RisksRisk Repository DetermineR

37、isk Sourcesand Categories DefineRisk ParametersPrepare for Risk Management Establish a Risk ManagementStrategy77n目的目的 定量管理项目的过程确保达到项目的质量目标和过程目标定量管理项目的过程确保达到项目的质量目标和过程目标78Definitions ofMeasures; DerivedObjectivesSubprocesseCapabilityMeasureStatistically Manage Subprocess PerformanceRecordStatisticalM

38、anagementDataMonitorPerformance of SelectedSubprocessesApplyStatisticalMethods toUnderstandVariationSelectMeasures and AnalyticTechniquesStableSub-processesSelectedSubprocessesOPPPredictions ofQuality andProcess PerformanceOrganizationMeasurementRepositoryEstablishProjectsObjectivesCompose the Defin

39、ed ProcessQuality and ProcessPerformance ObjectivesRemedial ActionsSelectthe Subprocessesto beManagedQuantitatively Manage the ProjectManageProjectPerformanceProjectsDefinedProcess 79n1.n2.n3.AuthorJeff GaoVersion1.2Last Updated2004-5Version 1.2 By 高茂源高茂源81n系统集成业务特征和市场状况系统集成业务特征和市场状况n回顾项目管理知识回顾项目管理知

40、识n大项目管理流程总论大项目管理流程总论n管理多项目管理多项目n项目选择项目选择n组织设计组织设计n项目支撑环境项目支撑环境n软件开发过程软件开发过程n状态汇报和控制状态汇报和控制n组织级项目管理体系组织级项目管理体系n项目变革管理项目变革管理nOracle实施方法论实施方法论 - AIM82定制软件定制软件垂直应用软件垂直应用软件水平应用软件水平应用软件通用软件通用软件完全定制的解决方案半定制的解决方案客户化配制的应用软件完全包装软件完全按客户的特殊需求定制软件没有可扩展性在一些核心软件组件基础上定制软件核心组件具有通用性预制的软件产品，只须调整设置进行客户化直接使用，具有最高的可扩展性海关

41、税务系统电信计费软件DatabaseOffice软件服务业务软件服务业务软件产品业务软件产品业务系统集成业务公司系统集成业务公司83行业现状行业现状通用软件通用软件国际大型软件公司，如Microsoft，Novell，Oracle水平应用软件水平应用软件大多为国际大型软件公司，如SAP，但某些行业地区性强，中国公司仍有优势，用友垂直应用软件垂直应用软件多为中国公司，如亚信，东大定制软件定制软件几乎全为中国公司，如南天，神州数码等规模性不强本地公司优势规模性强国际公司优势8419992003金融业金融业2422电信业电信业1919制造业制造业1315政府政府109其他其他3436市场规模市场规模

42、（万美元）（万美元）7583501在垂直行业中在垂直行业中实现规模效应的机会实现规模效应的机会主要存在于金融、主要存在于金融、电信、制造、政府电信、制造、政府85定制软件定制软件无自有产品集成无自有产品集成以自有（垂直）产以自有（垂直）产品为基础集成品为基础集成水平应用软件产品水平应用软件产品利用合作伙伴做集成利用合作伙伴做集成其他其他金融业金融业电信业电信业制造业制造业政府政府其他其他86n在你企业所在的市场中在你企业所在的市场中典型的项目特征要素？典型的项目特征要素？影响项目成功的关键因素有哪些？影响项目成功的关键因素有哪些？AuthorJeff GaoVersion1.2Last Upd

43、ated2004-5“5”，“1”，“9”88n启动启动n计划计划n实施实施n控制控制n首尾首尾89n项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：任命项目经理任命项目经理组建核心小组组建核心小组正式立项正式立项90n计划阶段的核心包括两方面内容：计划阶段的核心包括两方面内容：项目定义项目定义项目计划项目计划91n项目定义：项目定义：细分工作任务：细分工作任务：WBS，活动清单，活动清单确定项目的组织结构确定项目的组织结构定义项目基准：产品、预算、时间和资源定义项目基准：产品、预算、时间和资源考虑风险考虑风险WBS产品产品预算预算组织结

44、构组织结构风险风险92n项目计划项目计划进度计划，干特图进度计划，干特图质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程预算计划预算计划风险控制计划风险控制计划变更控制计划变更控制计划配置管理计划配置管理计划人力资源计划人力资源计划沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题报告和反馈渠道沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题报告和反馈渠道93n计划阶段的关键点：计划阶段的关键点：细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动在资源有限的情况下，根据在资源有限的情况下，根据项目的目标项目的目标确定这些确定这些活动的优先级活

45、动的优先级排列。排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功9495n项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个阶段产生阶段产生96实施过程实施过程辅助过程（组）辅助过程（组）到计划编制过程（组）（图35）到收尾过程（组）（图38）来自实施过程（组）（图37）整体整体 4.2 4.2 项目计划实施 项目计划实施采购采购沟通沟通人力资源人力资源质量质量采购采购采购采购 8.2 质量保证 9.3 班子开发 10.2 信息发送 12.5 合同管理 12.4 资源选择 12.3 询价97n项目收尾过程组

46、涉及获得最终产品的验收，并使项目井然项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一次项目审计次项目审计 n合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项。事项。n管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。98来自控制过程（组）（图38）收尾过程收尾过程采购采购 12.6 12.6 合同收尾 合同收尾沟通沟通 10.4 10.4 管理收尾 管理收尾AuthorJeff GaoVe

47、rsion1.2Last Updated2004-5世界上唯一不变的就是变化世界上唯一不变的就是变化100n大型项目的特征：大型项目的特征：投资大投资大参与人员多参与人员多周期长周期长风险和不确定性因素多风险和不确定性因素多n大型项目管理，也称作大型项目管理，也称作Program Management由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理组织结构较为复杂组织结构较为复杂101n同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源竞争资源n不同项目组之间不可能遵循相同的生

48、命周期、标准、流程、不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题在相互配合上会出现问题n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多n涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突n项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险102n同时要开展的项目多头并进、相互关同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源联、相互影响、相互竞争资源n不同项目组之间不可能遵循相同的生不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上

49、命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题会出现问题n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多策冗长、问题繁多n涉及到客户业务重大变革，必然会面涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突临激烈冲突n项目实施涉及面复杂，面临各方面极项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险大风险n集中强势的大项目管集中强势的大项目管理理n制定严格的项目实施制定严格的项目实施计划计划n明确项目成功的保障明确项目成功的保障条件条件103n一般来说系统集成项目包含一般来说系统集成项目包含4个主要阶段：个主要阶段：售前和立项阶段售前和立项阶段项目定义和计划阶段项目定义和计划阶段项目开

50、发和实施阶段项目开发和实施阶段运行和维护阶段运行和维护阶段104n售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合同正售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合同正式签订式签订n售前和立项阶段的主要活动：售前和立项阶段的主要活动：分析市场机会分析市场机会项目立项项目立项成立项目核心团队成立项目核心团队建立可行性技术方案建立可行性技术方案对项目实施成本和进度估算对项目实施成本和进度估算编写编写项目建议书项目建议书签订项目合同签订项目合同105n本阶段活动包括两个目标：本阶段活动包括两个目标：细化并分配项目需求，产生项目需求定义细化并分配项目需求，产生项目需求定义制定出一份取得主要项目关系人同意

51、的、大框架正确的、可以指导制定出一份取得主要项目关系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的计划项目实施的计划n两个目标相辅相成两个目标相辅相成n本阶段主要活动：本阶段主要活动：发布项目章程发布项目章程建立项目组织建立项目组织编写项目系统需求说明书、分配系统需求编写项目系统需求说明书、分配系统需求建立项目协作支撑环境建立项目协作支撑环境制定项目计划制定项目计划106n本阶段主要活动：本阶段主要活动：需求分析需求分析设计设计实现实现采购和外包采购和外包系统集成和测试系统集成和测试上线试运行上线试运行验收验收107n本阶段主要活动：本阶段主要活动：培训客户培训客户缺陷报告缺陷报告需求变更需求变更

52、发布修补包发布修补包108实施阶段实施阶段计划阶段计划阶段立项阶段立项阶段组织设计组织设计支撑环境支撑环境整体计划整体计划状态汇报和控制状态汇报和控制项目选择项目选择产品开发过程产品开发过程项目流程设计项目流程设计AuthorJeff GaoVersion1.2Last Updated2004-5给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子110n对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清晰明了参与其中的晰明了参与其中的“游戏规则游戏规则”n制度经济学理论指出：制度经济学理论指出：制度的进步就体现

53、为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费制度的进步就体现为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费用较高、效率较低的制度用较高、效率较低的制度 同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则111n流程的作用：流程的作用：完成项目目标所需具体活动的分解完成项目目标所需具体活动的分解明确每项活动的内容和责任人明确每项活动的内容和责任人明确活动之间协作的接口和内容明确活动之间协作的接口和内容112n该流程覆盖以下阶段和活动：该流程覆盖以下阶段和活动：市场分析市场分析立项过程立项过程计划过程计划过程开发过程开发过程实施过程实施过程维护过程维护过程n每一阶段

54、都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控每一阶段都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控制点（制点（Gate）来衔接）来衔接113IdeaAcceptedConceptAcceptedSolutionSelectedPortfolioAcceptedSolutionLockdownProjectInitiationSystemRequirementBaselinedSystemRequirementAllocatedContract BookBaselined &ApprovedDesignReadinessSystem Test ReadinessReady forFieldTestRe

55、ady forControlledIntroductionVolumeDeploymentUpgradePlanApprovedEnd of Life立项阶段项目计划及定义阶段项目开发及实施阶段运行及维护阶段114MarketDataSelect &AnalyzeTarget MarketGatherBusinessIntelligencePerformMarketSegmentationAssessInternalCapabilityVerifyInput DataSelectTargetSegmentSelectMarketResearchIdentifyOpportunityIdeaAc

56、ceptedBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabase115Technology,Architecture,PlatformRequirementsAssignOwnershipTeamDevelopCustomerEconomicModelFormulateValuePropositionSynthesizeHigh LevelBusiness CaseAlignStandardStrategyHigh LevelGo to MarketStrategyDetermi

57、neTechnologicalCompetencies/AlliancesConceptAcceptedUpdateBusinessCaseDatabaseDevelopSolutionPlanSynthesizeDetailedBusiness CasePrepareFor Review116ResourceInventoryReportsAlignBusinessCasesDefineStrategic Buckets andScoring ModelPerformPrioritizationPerformCapabilityAnalysis andScenarioPlanningPrep

58、are forReviewAlign AggregateRoadmapUpdate Project CommitmentStatusCreateResourcePlanSolutionSelectedUpdatedBusinessCaseDatabaseTechnologyArchitecturePlatformStrategyOperabilityAvailabilityStrategyPortfolioAcceptedApprovedBusinessCaseCommitmentStatus117ResourceInventoryReportDevelopDetailedFeature Pl

59、ansPerformProject StrategyPerformFeaturePrioritizationPerformCapacityAnalysis andScenarioPlanningVerifyInput DataUpdateSolutionRoadmapWithFeature PlanCreate Staffing PlanSolutionLockdownBusinessIntelligenceDatabaseUpdate Project CommitmentStatusCommitmentStatus118ConductProject BusinessReviewEstabli

60、shCore TeamResource PlanningDevelopProjectManagementPlan forDefinition PhaseDevelopTechnicalSystemRequirementDevelopBusiness/ManufactureSystemRequirementsProjectInitiationSelectSuppliers andIdentifySubcontractFor SubsystemsAccept SystemRequirementsSystemRequirementBaselined119RequestForProposalAlloc

61、ateTechnicalSystemRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDevelopTest StrategyDevelopResourceEstimateDevelopRequest forProposalSelectSubcontractContract BookBaselined &ApprovedSystemRequirementAllocatedDevelopProjectPlanDevelopSub teamProjectPlanSubcontractor/SupplierAlignmentCondu

62、ctProjectBusinessReviewBaselineContractBookUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentStatus120TechnicalSubsystemDesignTechnicalSubsystemImplementationSubsystemIntegrationand TestSubsystemIntegrationand TestSystem Test ReadinessComplete NextLevelTechnicalRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemReq

63、uirementsDesignReadinessPrepare forField Test121CommitmentStatusFieldTestPilot BuildsCoordinateLaunchPreparationConduct ProjectBusinessReviewReady forControlledIntroductionUpdate ProjectCommitmentStatusReady forFieldTest122CommitmentStatusSlip LimitedQuantity andAssess FieldResultsConduct ProjectBus

64、inessReviewConduct ProjectLessons LearnedOngoingMaintenanceVolumeDeploymentUpdate ProjectCommitmentStatusCommitmentStatusCustomerSatisfactionDataCustomerProblemReports123CommitmentStatusDevelopUpgrade PlanConduct ProjectBusinessReviewConductProductLessonsLearnedUpgradePlanApprovedUpdate ProjectCommi

65、tmentStatusEnd of LifeExecuteUpgrade PlanConductProductCancellationLessonsLearnedUpgradeTriggerProduct/PlatformRoadmap124n任何一个系统集成项目都或多或少的包含开发过程，但是任何一个系统集成项目都或多或少的包含开发过程，但是根据项目类型和公司定位不同，开发过程的特征也不一样根据项目类型和公司定位不同，开发过程的特征也不一样项目特征项目特征定制软件定制软件无自有产品集成无自有产品集成利用成熟产品进行客户化开发利用成熟产品进行客户化开发以自有（垂直）产品为基础集成以自有（垂直）产

66、品为基础集成部分客户化开发部分客户化开发部分核心产品功能升级部分核心产品功能升级125n一般来说，客户化开发关注业务需求，而技术难度不高，一般来说，客户化开发关注业务需求，而技术难度不高，大多是应用级的定制，开发周期较短大多是应用级的定制，开发周期较短n核心产品开发关注质量，技术难度高，开发周期长核心产品开发关注质量，技术难度高，开发周期长n从项目中抽象和归纳出通用产品，逐步增加复用程度，提从项目中抽象和归纳出通用产品，逐步增加复用程度，提高项目收益。形成产品的关键点？高项目收益。形成产品的关键点？AuthorJeff GaoVersion1.2Last Updated2004-5接口先行，要事优先接口先行，要事优先127n管理者工具箱中遗漏的工具管理者工具箱中遗漏的工具n团队和个人的时间管理团队和个人的时间管理n个人时间管理个人时间管理n直觉管理及其局限性直觉管理及其局限性128n订购汉堡和获得汉堡订购汉堡和获得汉堡n可靠性的管理可靠性的管理n凭直觉的工作场所凭直觉的工作场所129n为什么要程序化为什么要程序化n如何通过形式推行程序化如何通过形式推行程序化n低劣的程序化：官僚主义低劣