FS移动客服中心业务外包项目运营管理分析

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1、FS移动客服中心业务外包项目运营管理分析第二章FS移动客服中心自控他营项目介绍及现状2.1 FS移动客服中心自控他营项目介绍2.1.1 GD移动客服中心外包项目的发展历程GD移动客户服务中心是GD移动公司是重要的客户服务窗口，下设的9个职能室及六个区域客服中心，服务覆盖全省21个地市。其主要职能是作为公司服务营销的空中部队，负责10086、12580、电子渠道、电话营销、投诉管理等职能，通过电话服务厅、网上服务厅、掌上服务厅等三大平台，利用电话、网站、短信、彩信、WAP等方式为客户提供服务。对于GD移动客户服务中心来说，随着市场竞争的加剧、公司业务的发展、公司战略定位的改变，移动10086的人

2、工服务需求量在近几年保持了稳定比例的增长。为了确保各等级客户的接通率服务水平，保持高客户满意度，GD移动客户服务中心在生产资源日益紧张，如何解决日益增长的客户服务需求与有限的服务资源之间的矛盾，尤显重要。另外一边，外部的政府部门管制、法律法规出台、行业竞争形势等，驱使了FS区域客服中心需要寻求一种新的出路，将GD移动客户服务中心的有限服务资源用在公司核心的战略业务上，考虑选择一种合理的运营模式将非核心话务实行外包。GD移动客户服务中心从2007年起就开始不断探索并实践呼叫中心运营模式，有自控自营、他控他营及自控他营三种运营模式，前一种是自建型模式，后两种是外包型模式。1、自控自营1999年3月

3、1日，GD移动在全国最早统一客户服务热线，开通1860人工服务热线和1861自动话费查询热线。GD移动从成立到2004年，各地市各自设置客服中心开展对热线的管理。2004年，全省呼叫中心实行区域化管理，将全省的热线管理集中在6个地市分公司，撤销其余市公司客服中心。2006年，GD移动组织完成该六个区域呼叫中心集中运营工作，实现呼叫中心一体化管理跨越。这期间，GD移动客服中心一直处于自控自营阶段，对自控自营定位为：场地租赁、系统定制、人员派遣、质量控制及日常管理流程化五个方面。自控自营实质就是自建型呼叫中心。2、简话外包2007年初，GD移动开始着手计划实施呼叫中心业务外包，通过，全省形成的规模

4、优势统一招标选型，按确定规模的固定座席进行结算，将业务简单、话务稳定、易于管理、投诉较少的非关键话务进行外包，以达到分流话务，降低服务压力，让自有资源投11入到高价值的话务，提高运营能力，实现闲时释放低价值话务，忙时话务调配做话务应急，进一步提升服务热线的运营能力、效率和价值，并为电子渠道的分流提供有效时间保障。2007年6月，GD移动客服中心正式启动此项目，通过对个客服中心的部分简单话务进行外包，实现保障热线服务水平，提升客户满意度的目标。对外包模式定位为：系统自有，场地、人员等统一外包，运营指导。3、自控他营鉴于简化外包的服务质量不高，不适应业务的长远发展，2008年，GD移动客服中心探索

5、一种新型的业务外包方式-自控他营模式。自控他营是指将公司业务区分为核心业务及非核心业务，对非核心业务进行话务外包，以便内部集中资源发展核心业务，同时对外包过程进行强控制。目前，GD移动客服中心在六个区域的10086热线服务业务外包全部采用自控他营的模式。2.1.2自控他营模式介绍自控他营在以形成外包合作的企业机制和员工机制为关键点的基础上，通过系统自有掌控客户信息与资源，从外包商管理、人力政策指导、流程管理、系统管理等四个维度开展管理，以最终达到适应崭新环境、实施管理输出、合理控制成本、确保服务质量的目的。“自控他营”总体原则是：依法经营，依照国家的法律法规经营业务外包；保证质量，保证客户感知

6、一致，确保服务质量；适应发展，适应新环境要求，满足业务需要；信息安全，保障客户、系统信息安全；劳动关系和谐，保持现有员工队伍稳定，保持两种用工模式协调发展，构建和谐劳动关系，激励员工积极性；合作关系和谐，根据原则和定位，确保我方与合作方长期合作，持续运营。其定位为：系统自有、场地分开、业务管理、运营督导、质量管理、人力政策指导，通过对外包商管理和过程强控制，来保障优质服务的输出和成本的控制。“系统自有”是指外包商使用移动方的系统，移动方对外包方严格授权，确保信息安全；“场地分开”是指由移动方提供场地，并与移动的自营场地分开，确保项目的相对独立；“业务管理”与“质量管理”是指移动方通过移植自营的

7、服务标准，确保客户服务的感知一致性；“运营督导”是指移动方通过派驻的外包管理团队与业务指导实行“强控制”管理；“人力政策指导”是指由移动方制定指导政策，外包方按照政策执行。122.1.3自控他营项目的发展历程2008年4月起，GD移动客服中心逐步在6个客服中心开展自控他营模式的业务外包，取代了过去的简话外包方式。自此，自控他营模式的规模逐步扩大，承接的业务量和品牌日益丰富。以FS区域中心为例，FS区域的自控他营业务外包项目2009年4月正式运营，刚开始只有6个班组，承接辖区内3个地市的神州行话务业务。随着业务需求的增长，同时行业政策对自营编制和资源的严格限制，FS客服中心只能将资源投向自控他营

8、项目，自控他营项目不断承载新的业务，截至2013年底，FS区域自控他营外包项目共承接5地市的神州行品牌以及2地市的动感地带品牌的业务。人员规模也从2009年启动时的120人，发展到2013年年底1100人，项目预算从2009年的约300万，到2013年4500万元，一个项目已经达到了大型呼叫中心的规模。目前FS客服中心的自控他营业务外包项目已成为GD移动6个客服中心中规模最大、技能复杂的项目，也是最有代表性的项目。随着市场形势的变化和公司集中化管理策略的调整，GD移动的呼叫中心管理不断趋于整合和集中。同时，行业监管以及劳动法对用工的要求不断的提升，GD移动自建呼叫中心部分原有的劳务派遣用工模式

9、将不断缩减规模。在这几个背景下，GD移动客服中心将集中化承接更多的热线服务，如集团专线、家庭宽带等热线服务，收编全省各地市的热线业务，集中于FS客服中心的自控他营项目进行承接。预计FS客服中心的自控他营项目的规模在2014年末将达到1500人，承载的品牌和技能更加丰富，对于GD移动客服中心的意义更加重要。外包项目不仅是客服中心的资源蓄水池，作为自营团队的资源补充，发挥低价值话务承载、资源弹性利用和灵活调度的重要作用，在市场竞争、成本压力和用工制度环境下，外包项目将承载更多核心业务，规模将不断扩充，成为GD移动客服中心的重要组成部分。2.2 FS移动客服中心自控他营外包项目现状2.2.1项目管理

10、思路自控项目作为FS中心资源的重要补充，项目启动之初主要承接非核心业务神州行品牌，随着自建自营部分的人力资源的紧缺，更多的业务加载到自控他营项目中，如包括动感地带、家庭宽带、呼出营销等，业务全省的政企热线也将在2014年年中加载到自控项目。项目的运营按照移动方主导，外包商执行，双方合作运营的思路开展，移动方监控生产的全程，对项目的运营实现强控制，以确保服务的质量。在这种合作模式下，移动方和外包方在不同的合作界面开展工作。外包方负责“客户接触层”，即是客户通过10086热线咨询及办理业务，由客户代表根据业务规范及系统支撑完成客户问题解答并结束交互的过程。外包方主要负责：生产前的人员招聘、人员培训

11、；生产中的话务生产、现场调度、人员管理；事后绩效考核、薪酬发放以及员工的其他人事后勤管理等。移动方负责“支撑管理层”，为达到对外包方的强控制运营模式，从业务、系统、流程和人力四个维度对外包方进行管理，分别是：业务管理（包括外包商管理、业务管理）、系统管理（包括系统管理、信息安全）、流程管理（包括质量管理、投诉管理）、人力资源管理（包括管理团队建设、人力政策指导）等。以上这种分工方式，既考虑到合作双方的比较优势，同时满足了加强项目控制，规避风险的目的。合作双方主要负责模块无明显的重叠，有利于项目之间的沟通，减低了内部交易费用，达到业务外包的战略初衷。在组织架构上自控他营项目属于FS客服中心的一个

12、话务生产单元，服从FS中心的战略安排和生产调度，围绕FS中心的KPI指标进行运营提升工作。自控他营业务外包项目是将FS客服中心的其中一个话务服务生产单元的其中某些非核心职能进行外包，并将指定业务类别分配给外包项目进行承接。1、FS客服中心的核心职能：业务管理（业务预审、分析和传达）、知识库建设和维护、质量监控（质量分析、质检）、投诉处理、系统建设和维护、场地建设、资源规划、排班监控。2、自控他营项目外包商职能：服务人员的招聘，培训，考勤，现场生产，班组管理，人事管理、后勤文化管理。3、移动方管理团队：承担管理责任和发挥纽带作用，一方面对接FS客服中心本部职能室，一方面支撑外包商的管理，一方面监

13、督和推动外包商开展工作，重点工作是指标分析，业务传达，运营指导，沟通桥梁等。FS客服中心本部话务室和自控他营项目管理上的异同：差异的地方：1、服务人员的招聘，培训，考勤，现场生产，班组管理，人事管理、后勤文化管理这些工作承载的主体不同，本部话务室这些工作由FS客服中心的人力资源室、话务室后台班组、综合管理室进行管理；而自控他营项目则由外包商进行管理。员工的管理主体不同，本部话务室的员工管理主体是FS客服中心，而自控他营项目的管理主体是外包商，适用外包商制定的劳动人事制度，最主要的是招聘的要求和薪酬水平差异，本部话务室招聘要求较高，薪酬也比自控他营项目的员工高。自控他营项目的员工薪酬总量来源于外

14、包合同约定的坐席单价中的人工成本。2、承接的业务范围不同，本部话务室承接5地市的全品牌业务，自控他营项目主要承接5地市的神州行业务和FS、湛江的动感地带业务。相同的地方：在FS客服中心的核心职能范围内的流程和管理要求，对于本部职能室和自控他营项目是一致的。2.2.2项目组织结构自控他营项目的组织结构采用纯项目管理模式，FS客服中心和外包商分别派驻管理团队驻场开展日常运营管理工作。外包商的派驻团队共40人：1、1名项目经理，负责统筹合作方界面的工作，对项目的绩效负责；2、7名主管分别管理各个模块，其中运营模块有呼入、呼入呼出、家庭宽带三个部分，各有一名主管负责，同时人力资源统、后勤文化分别有一名

15、主管统筹，较为精细化覆盖合作方所负责的职能模块的工作；3、主管助理负责具体工作的落实以及对现场班长的支撑管理。人力资源和文化后勤方面的职能专员负责专职工作的开展；4、生产一线方面，自控项目2013年底有56个班组，每个班组满编20人，每个班组设立一名班长和一名班长助理。移动方安排一个话务室驻场开展自控项目的管理，派驻团队共26人：1、1名室经理统筹项目；2、1名室副经理分管运营模块；3、每个运营模块设置1名主管；4、业务指导负责具体工作的落实，每个模块与外包商的工作进行对接开展支撑、指导、督导工作。移动方的各个职能模块与外包商的各个模块的工作一一对接，实施指导、监控、支撑的工作，根据合作边界与

16、外包商团队相互配合。2.2.3商务结算和考核自控他营项目呼入热线服务部分的结算按照坐席计算，将员工工作总的工时转化成座席数（座席=总工时/166.64/2.5），项目费用按不同类别座席的数量与对应座席单价相乘，再求和，作为呼入热线服务结算总额，每月FS客服中心向外包商结算外包费用。座席种类按员工类别进行划分，包括实习话务座席、普通话务座席、班长座席和加班座席，其中班长座席单价最高。座席单价含人工成本、座席后勤办公费用、项目文化建设费用、项目管理人员费用、项目人员招聘存档费用、管理费用六部分组成，其中座席人工成本用于发放外包项目员工薪酬，座席后勤办公费用和项目文化建设费用用于项目员工的后勤、行政

17、和文化建设，这几部分费用属于外包商代收代付性质，要求外包商专款专用于指定类别的项目。项目管理人员费用用于外包商投入项目的管理人员的薪酬发放，项目人员招聘存档费用项目的招聘及人事管理，是支撑外包商在项目的运作。最后一项管理费用则属于外包商的利润部分，约占结算金额的13%，是与月度考核相挂钩，以坐席单价按指定比例，同时乘以月度商务考核系数（月度考核的等级对应的系数）计算得出，是对外包商运营管理的激励和约束。商务考核系数是通过每项指标均按照自建自营的团队对应的技能员工群体进行数据对比，按比例得出分数，然后各项相加，再减去扣分项目，得出最终得分。质量得分、业务得分和考核总分分别对应不同的系数，以最小者

18、为最终的系数。该商务考核体系能够有效激励合作商通过加强服务资源补充、培训管理、班组管理和员工技能提升等工作，使自控他营项目的指定指标能够在一定范围内贴近本部班组的水平，确保自控他营项目的运营成效。2.3面临的挑战2.3.1 FS客服中心服务加载GD移动客户增长带来的服务需求，特别是二三线城市，客户增长率比一线城市高。GD移动客服中心的集中化战略，每个客服中心承接多个地市的热线服务，同时这种承接还随着运营需求的变化进行调整。6个客服中心的生产场地都是租赁，租金成本日益上涨，产生了集中化生产的内生动力。FS客服中心在2009年在FS移动市公司和GD移动客服中心共同努力下，在FS市某区购置了生产用地

19、，新的办公场地正在建设当中，计划在2015年建成并投入使用。新场地坐席接近3000，能承接6000-7000个客服人员，在集中化趋势下，FS区域将承接更多的业务和更广的服务范围。在FS中心自控他营项目2009年开始运营以来，GD移动客服中心有意识的逐渐加载FS区域的业务承载范围。FS客服中心在2009年及之前仅承接FS、中山、珠海的全品牌热线服务。2010年，肇庆的全品牌热线服务从GZ客服中心割接到FS客服中心。2012年，省客服中心将全省各地市的家庭宽带热线服务集中化管理，将全省的家庭宽带热线服务专席设置在FS区域，当年开始运营。2013年，湛江的全品牌热线服务从JM客服中心割接到FS客服中

20、心。可见，FS客服中心在集中化战略下服务范围和职能不断的增加，对产能战略有更高的要求。2.3.2自控他营项目持续扩张通信行业的用工制度一直受到社会的关注和政策的限制，新劳动法颁布以来，移动的劳务派遣用工制度受到社会媒体的进一步关注。将来劳务派遣的用工方式是否还能沿用，目前还没有明确的政策方向。GD移动客服中心的服务人员主要是通过劳务派遣方式招募，政策的限制对客服中心影响较大，FS客服中心在服务不断加载的同时，劳务派遣员工的编制受到限制，几年来的编制都没有按照业务量上涨的比例进行调增，客服中心本部的服务资源十分紧缺。在这种情况下，FS客服中心只能其他方式补充资源，首选的方式就是自控他营业务外包项

21、目，采取将资源投向自控他营项目的策略，来补充服务资源以适应不断加载的业务需求。自控他营业务外包项目从开始运营以来，项目规模不断增长。随着客服中心业务的加载，将一些新的服务职能也加载到自控项目中，如：自控他营项目在启动之初只承接中山神州行、珠海神州行热线业务；2010年新增FS神州行、肇庆神州行热线业务；2012年3月新增呼入呼出团队，实现闲时呼出营销，2012年12月新增FS动感热线业务；2013年新增全省家庭宽带专席，2013年9月新增湛江神州行热线业务。自控他营项目承载的业务变化如下图：截止2013年年底，自控他营项目一共承接8种业务，自控还将在2014年新增全省集团服务热线业务以及湛江、

22、珠海、中山、肇庆地市的动感地带热线业务，对产能的要求进一步增加。随着业务的加载，自控他营项目的人数规模也在不断增长中。截止2013年底，自控他营项目的人数已经超过1100人，达到超大型呼叫中心的规模。随着业务的加载，自控他营项目的规模还将扩展，预计2014年底，规模将达到1500人。2.3.3自控他营项目面临的要求和困难移动的热线服务水平一直在通信行业内领先，同时在呼叫中心行业内的标杆，尽管服务的范围和项目的规模在增长，但是公司对自控他营项目的运营要求一点都没有降低，反而在提出更高的要求：服务质量要保持稳定；服务效率要向本部的班组尽量追赶；有剩余的服务资源要做呼出营销；保留一定的弹性资源，在F

23、S客服中心的接通率低的时候能够及时切换部分呼出人员做呼入支援；按数量和时间要求补充服务资源，并尽量控制人员流失率。以上的因素结合，必然会给自控他营项目的运营带来更大的难度和更多的压力，需要对自控项目运营战略进行分析和策划。随着项目的规模的扩大，项目同时也面临着一系列的困难：1、项目规模日渐庞大，2013年底已超过1000人规模，原有的组织管理架构不能有效管理多地市、多技能的庞大队伍。2、外包商的能力瓶颈显现，看管不足，动力不足，能力不足，渐渐难以掌控超过50个班组规模的自控项目。3、项目扩张太快，班组长缺乏有效的培养，能力不足，支撑不足，培训不足。4、自控他营项目指标落后，效率低下，损耗较大，

24、kpi指标较差，外包商考核系数不达标，外包商士气低落，项目管理进一步松懈，有进入恶性循环的趋势。因此，自控他营项目现在的运营情况如何？应该往哪个方向进行管理提升？如何提高产能管理水平？如何提高项目运营成效？这些成为迫切需要解答的问题。第三章自控他营项目产能管理分析3.1自控他营项目产能管理现状3.1.1产能管理流程自控他营项目的产能规划由FS客服中心的业务室负责，移动方管理团队负责沟通协调。产能规划的一般流程如下：1、客服中心总的产能目标：FS客服中心业务室预测热线呼入话务需求，并根据营销任务和营销成功率推算呼出营销要完成指标所需要的呼出产能，得出总的产能目标。2、盘点现有的本部和自控他营项目

25、的服务资源，考虑流失的因素和服务效率水平，推算可以提供的产能总量，并与产能目标相比对，计算出需要在自营和自控补充招聘的人数。3、产能规划分年度、月度和临时性规划，年初会做一个全年的资源测算，每月进行更新，以便次月对自营和自控他营项目下达招聘任务。有新增的服务需求，则临时性更新资源测算数据和对产能目标作出调整。4、月度更新产能规划时，根据不同地市不同品牌业务的需求量预测和目前的资源状况，对次月的招聘人数作出技能细分，为培训工作提前做计划和筹备。5、在确认产能的月度规划后，移动方对自控他营项目的招聘任务通过任务单的方式向外包商下达任务，明确每一批次招聘人员的入职时间、入职人数和技能要求。外包商按任

26、务单要求开展招聘工作。自控他营项目目前根据产能规划开展资源补充和调度工作。3.1.2自控他营项目产能情况2013年自控他营项目的话务量占全中心的49%，月均产能198万，下半年承接的话务量下降，导致产能有6个月没有达成目标，主要集中在下半年。3.1.3相关因素分析自控他营项目的产能规划，是以需求预测和服务资源情况盘点为基础制定的，自控他营项目最佳的产能状态是有足够的组员能够确保FS中心的接通率和时段接通率达标，同时不会产生太多的服务资源冗余，资源利用率水平保持在一定的水平上。根据产能规划的流程，自控他营项目要达到最佳的产能状态主要与以下因素相关：1、实际服务需求。自控他营项目的服务资源补充，是

27、以服务需求预测的基础上制定的，需求预测的准确性，决定了服务资源按要求补充后，产能是否不足或者冗余。需求预测若高估，资源补充冗余，产能可能出现过程；需求预测低估，资源补充不足，产能将不能满足实际的服务需求。预测的吻合程度越高，产能水平越贴近最佳状态。实际的服务需求，有时候与临时性的故障、地市营销方案变化等情况波动，这些临时性的变化较难在资源规划的时候预计到，对时段的接通率产生影响，而从整月看，产能足够的情况下，整体接通率就能够有效保障。2、服务生产人数的变化。服务生产人数决定了能提供的最大的工时数，每月标准工时为166.64小时，实际排班中可根据服务需求的实时变化来适当增加工时数，只要在员工工作

28、压力可承受的范围内，一般最高不超过180小时。服务人数的变化来自招聘和流失的情况。外包商负责招聘工作，招聘的完成情况依赖于外包商的招聘能力和人才市场季节性变化。人员的流失，和自控项目的人员的薪酬、日常管理和班组建设等因素相关，这关乎外包商运营管理的成效。3、服务效率。在服务生产人数和工时数一定的情况下，人员的服务效率是影响总产能的重要因素。体现服务效率指标是时call量，即每小时通话的次数，这和员工的技能、通话时长、忙休整损耗直接相关。对于自控他营项目的管理工作，产能的规划、人员招聘、流失管控和服务效率是产能管理关键的因素。3.2产能规划分析3.2.1产能规划现状产能规划是资源布放的指挥棒，接

29、通率是资源实时调度的指挥棒。自控他营项目在2013年下半年的产能不达标的情况较为严重，现将FS客服中心整体预测话务量、实际话务量、整体接通率、神州行品牌接通率等数据进行统计，如下图:经分析2013年数据，下半年的预测话务量超过实际的话务需求，资源布放过剩，接通率处于93%的高位，资源利用率低，但自控他营项目的产能缺未能达到目标值，说明产能规划的目标设定过高，高估预测话务量。同时，自控他营项目出现产能达成时，神州行品牌接通率不高，但产能目标不达成时，神州行品牌接通率较高的现象，体现产能规划体系需要进行再评估。3.2.2产能规划存在的问题当预测话务量不能确保与实际话务量贴近的情况下，以此为基础的产

30、能规划存在以下的问题：1、产能规划是以预测话务量为基础，叠加考虑资源状况、效率、损耗等因素，综合得出产能补充的具体计划。当生产过程中实际的话务量偏离预测话务量时候，缺乏有效的机制调整产能目标和资源的调度策略，使到产能过剩的时候资源利用率低。2、在产能管理上，对自控他营项目产能管理的考核，是以产能目标为导向，还是以接通率为导向更为合理，需要作出评估和平衡。3.3招聘现状分析3.3.1招聘工作现状招聘工作是补充服务资源、提升产能水平的重要方式。招聘能力的大小，是自控他营项目能够扩大规模，承接更多业务的重要因素。2013年自控他营项目全年招聘1592人，月均招聘132人，招聘及时率月均92.58%，

31、招聘最高峰出现在5月份，招聘人数230人。3.3.2影响招聘的因素招聘的成效主要影响因素是合作商的招聘能力和人才市场的季节性变化。1、外包商招聘能力分析：招聘是呼叫中心外包项目十分重要的工作，人力资源是呼叫中心首要资源。招聘成效：从2013年招聘的成果看，外包商有7个月能完成招聘任务，而且在招聘任务最重的5月份能够完成，说明外包商投入大量的资源和经历开展招聘工作。另外有5个月没有完成招聘任务，全年招聘及时率月均92.58%，说明在某些月份，特别是招聘淡季，合作商的招聘能力不足。总部支持情况：外包商深圳总部人力资源部、人才服务部等相关单位均对自控他营项目的招聘给予支撑，从招聘渠道使用，人员协助方

32、面给予了资源投入。但外包商的项目组距离总部较远，单兵作战的情况严重。招聘渠道：外包商的招聘渠道主要分网络招聘、现场招聘和校园招聘。网络招聘方式包括网上发布招聘信息，招聘网站搜索简历等；现场招聘包括参加招聘会，人才市场招聘等；校园招聘主要是到大中专院校开展招聘，或者开展校企合作，引入在校学生到自控他营项目开展实习。外包商以网络招聘方式为主，现场、校园和其他招聘方式为辅补充资源。从招聘结构上，外包商在现场招聘的比例较少，对网络招聘依赖程度较深。说明对地方招聘市场的渗透程度不足。2、人才市场季节性变化分析：旺季：3月，春节过年，各地人才市场开始活跃，是找工作及揽才的黄金时期。7月，各地高校学生毕业，

33、新一轮招聘浪潮出现。11月，企业人员较为稳定的时段，大量求职者都希望在春节前几个月先稳定好工作，为过节所需费用做准备，校园招聘会正式启动，将会产生大量实习生，形成年末反弹高峰。这几个月都是招聘的旺季。淡季：春节前后12-次年2月，4月清明前后，5-6月，校园开展期末考、毕业论文，9-10月校园开学，都是传统的招聘淡季。3.3.3招聘工作存在的问题1、招聘整体情况不稳定，受到外包商招聘能力和季节性变化的影响，不能确保每个月均能完成招聘任务，需要加强外包商对招聘工作的推动，加强招聘渠道拓展和招聘策略的优化。2、当招聘任务较重的情况下，外包商为完成招聘任务，对应聘人员的素质要求会被合作商降低，新员工

34、的质量得不到保障，对培训工作的压力较大，人员认证通过率有下降的风险。3.4流失情况分析人员流失是呼叫中心共性的问题，这是产能下降的主要原因之一，也是每月需要开展招聘工作的动因。人员流失使到服务资源减少，产能得不到保障，流失管控成效，是衡量外包商综合管理能力的重要标准之一。3.4.1人员流失现状2013年自控他营项目全年流失1413人，月均流失117人，从流失人数看等于自控他营项目全年换一遍人，流失率月均10.2%，最高峰出现在6月份，达到16%。这个时间点出现在招聘高峰5月份之后，体现大量招聘和流失有一定的相关性。3.4.2员工离职调研分析自控他营项目的员工离职都要开展员工挽留和面谈工作。统计

35、2012-2013年在职人员离职面谈数据，人员离职原因居前四位分别为排班、工作压力、职业发展、家庭因素（家人反对或照顾家人），其中排班压力占比超18%。排班方面：由于招聘赶不上进度，为确保话务承接量，每月排班工时维持在176-182小时之间，较标准工时高出10-16小时，晚班和两头班个数平常月份和本部一致，但话28务繁忙月份较本部每月多1-2个晚班或两头班。工作压力（业务&客户）方面：部分表示工作压力较大的员工(约40%)提到目前的工作压力与薪酬不成正比。职业发展方面：受项目封闭性客观因素限制，员工在项目中的发展路径较短，只有班长和内训师两条路可走。薪酬方面：2009年以来，FS最低工资标准逐

36、年上调、受制于项目合作的特殊性，他营项目09年至今未调整坐席单价，人员收入不变，员工税后平均收入不到2000，需担负衣食住行各项费用，薪酬压力较大。员工较为关注的4个因素，前三项因素都是与运营管理工作相关，薪酬水平是影响员工流失的重要因素。3.4.3员工薪酬状况分析员工的薪酬水平受人工成本的总盘子影响，员工对薪酬的感知，一般受到外部环境的对比和内部薪酬规则设定的影响。一、外部环境分析：1、劳动力市场变化：整体劳动力市场对人才的争夺日趋激烈，同时人工成本有上涨的压力。前程无忧发布2013年劳动力市场行情调查中反映，由于产业调整和迁移，造成二线城市人才需求强劲，特别是服务业明显扩张，职位量同期增加

37、了33.20%，造成企业招聘成本越发升高。2、政策对薪酬上涨形成压力：根据中国最新对最低工资的规定，各地区的最低工资标准每两年至少要调整一次。另外一方面，社保缴费基数也进行了多次调整，公司缴费部分与个人支付部分均有较大幅度的提高。根据省人社厅公布的数据，2012年GD省在岗职工月平均工资为4215元，FS市在岗职工月平均工资为3850元，决定从2013年7月起，对社保缴费基数作再一次调整：社保单位每月缴费部分从443.52元调整至499.71元，上调了约56元/月；社保个人每月支付部分也从246.15（234.86）元调整至276.57（263.52）元，上调了约30元/月。这增加了员工对薪酬

38、的期望。3、金融高新区呼叫中心群体的影响自控他营项目的场地处于FS市GD金融高新区的附近，聚集在金融高新区的跨国各行业的呼叫中心已在2011年的时候逐渐开始运营，比如：PICC、IBM数据处理中心、法国凯基数据处理中心、浪潮等呼叫中心，加上原有的汇丰银行、联通和电信等呼叫中心，自控他营项目周边地区形成了一个密集的呼叫中心群体，造成了客服人才紧缺的29外部形势。刚成立之初的呼叫中心已开始招揽人才，对于进入成长期的呼叫中心来说，更是不惜投入大量人工成本招揽人才，特别是有呼叫中心工作经验的班组长，这进一步加剧了同行同片区的人才争夺和人才的流动。二、内部环境分析：1、员工薪酬制度薪酬结构:员工的薪酬包

39、括“常规薪酬福利”和“阶段性奖励”两部分。常规薪酬由固定收入、绩效奖金、各类津贴补贴、年度奖励、加班工资和福利包括构成。阶段性奖励包括：月度奖励、季度奖励、专项奖励和临时性奖励。图3-3自控他营项目员工薪酬结构绩效考核奖：绩效考核奖是薪酬体系中重要的弹性部分，员工每月根据个人业绩排名评定星级，以星级作为发放薪酬的标准，充分体现业绩优先，能者多得原则。按照相关的绩效考核办法每月对员工进行绩效考核。绩效考核方案由移动方根据重点指标设置。根据员工的绩效考核得分，从高到低对全体人员进行排序，并根据固定的分布比例对排序的人员进行星级评定，具体排名分布比例将根据实际运营需要不定期调整。2、员工薪酬水平（1

40、）由于外包业务合作项目的特殊性，在合同期不能改变项目坐席单价，在座席单价未调整的情况下，随着社保基数的不断调升，单位社保的支出成本不断增加，项目可支配的人员薪酬成本在不断减少，尤其是实习话务座席从2009年至今均未调整过座席单价。从2013年7月1日起，社保单位缴费部分从443.52元提高至499.71元，进一步压缩了员工到手的薪酬。（2）自控薪酬标准低于周边同行业水平，增幅落后于物价增长速度；转正员工薪酬平均水平约为2600元，低于周边同行业的大型企业水平，自控毗邻金融高新区，消费水平相对较高，导致薪酬吸引力不断下降，收入与消费水平的反差是自控他营项目人员流失的主要因素之一。3.4.4流失管

41、控存在的问题1、自控他营项目的人员流失量较大，外包商未能有效控制流失，自控他营项目在大规模招聘后存在流失增加的情况。2、在员工薪酬没有优势的情况下，周边同行企业对人员的争夺激烈，需要在基础管理上加强机制和流程的建设，让员工能快乐工作，同时除了薪酬外能找到其他方面的价值，从而降低流失率。3、人员流失的因素除了薪酬外还有其他一些重要因素，需要外包商加以分析和应对。3.5服务效率分析服务效率是自控他营项目运营工作的重要指标，是确保产能达成目标的重要因素。3.5.1服务效率现状自控他营项目的服务效率与本部自营班组有一定的差距，从对比上看，通话时长从4月份起自控就比自营超出10秒以上，差距最大出现在11

42、月，达到20秒。从绝对值上看，自控他营项目6月份的效率是最低的，平均通话时长达到133秒，时call为19.34，在同样的生产人数情况下，低效率降低了产能水平。6月同样是流失率最大的月份，体现服务效率与流失乃至招聘有一定的关联。3.5.2影响效率的因素影响效率的因素有群体结构因素，通话时长影响因素和非通话时长影响因素等。现取效率较低的6-8月的数据进行分析。1、群体结构。当某一个效率较低的群体人数占比高时，会拉低整个项目的服务效率水平。自控他营项目呼入模块中，有三个群体，转正、外呼、新人。从下图可以看到，新人群体的通话时长是最长的，新人是短板群体。当新人占比高时，自控他营项目的效率就会下降。6

43、-8月新人占比较高，因此效率水平也较低。3.5.3效率提升工作存在的问题1、受新人占比高企的影响，自控他营项目的效率管理比较薄弱。新人占比高所带来的影响在第四章会有分析。自控他营外包商目前还没有很好的办法破解新人占比高带来效率下滑的有效的办法，2013年全年的效率都没有突破性进展，与本部班组还有比较大的距离。2、效率很大程度上反映员工对业务技能掌握的情况，自控他营项目的效率与本部差距较大，体现员工的技能掌握情况较差，外包商对员工的管理成效不高。第四章自控他营项目组织管理分析4.1运营成效及分析4.1.1运营成效状况自控他营项目的运营成效体现在各个运营指标体系中，包括FS中心的KPI指标体系等，

44、其中一个指标体系比较客观反映出项目运营的成效，就是外包商的商务结算考核体系。这套指标是按月进行统计，并作为外包商结算的依据，如第二章介绍的，这套指标有五个模块，分别是质量、业务、人力、执行力和有理投诉，是自控他营项目运营成效的体现。考核体系一共有13项指标，质量和业务指标是以当月自营对应班组的指标情况作为标杆值计分，人力和客诉指标是设定固定的标杆值。质量和业务指标的得分情况能够体现运营指标与自营班组的差距，人力指标能体现招聘、培训和流失管控的成效。对于外包商的2013年全年的考核系数成绩进行盘点，其中有8个月系数为0.9，有3个月系数为0.8，1个月系数为0.7，全年考核成绩平均分为85.07

45、。可见2013年每个月外包商的管理费用（即利润部分）均被扣减。指标的情况反映了自控他营的运营成效与自营班组有一定的差距，还没能达到运营的最佳成效，体现了自控他营项目在组织管理方面仍有较大提升空间。4.1.2相关因素分析从指标上看，成绩比较差的指标是质检分数、人员效率、认证通过率、人员流失率这几个指标：1、质检分数：FS客服中心对热线服务设定服务规范和质检标准，并每月对每名服务人员的通话进行抽检和评分。质检分数反映了员工在服务顾客的过程中是否按照服务规范进行服务。该项得分低，客观的体现了没有执行服务规范的员工占比较自营班组高。这项指标与班组的基础管理、现场生产的监督执行、阶段性的服务分析和优化相

46、关。2、人员效率：效率体现为时call量，如第三章分析的，自控他营项目的服务效率较本部本组低，但这项指标的满分标准是自控他营项目的整体效率达到自营班组的90%则得满分，这个标准设定的时候已经预留一定的差距空间，而考核得分也低，说明自控他营项目的员工在技能掌握上存在缺陷，这与培训体系、业务巩固体系、监控体系没有发挥有效作用相关。3、在线利用率：在线利用率=（通话时间+整理时长）/在线时长，该指标与资源布放的冗余度、员工的小休时长相关。前者涉及需求预测和排班的合理性，在第三章已有分析；后者与员工的现场纪律管控松散度相关，客观体现了员工超出小休限定的时长。4、遵时率：该指标是员工实际上班的时间与排班

47、计划的比值，客观体现了员工在排班计划下达之后，临时请假、旷工等情况的管控效果。5、招聘及时率：外包商按照任务单的招聘任务完成的比例，体现合作商招聘能力和招聘工作的成效。6、认证通过率：该指标是新员工培训期后通过认证考核的人数与培训之初的人数比值，客观体现了培训的成效和培训期间的人员流失情况。7、人员流失率：该指标是转正员工流失数量与整体转正员工数量的比值，客观体现了人员流失管控的成效，也是一定程度上体现了班组管理、文化建设、人员关怀等方面的成效。8、有理投诉：有理投诉是扣分项，投诉主要是员工技能不牢固，错答漏答错办业务引起，也是与外包商的管控力度相关。综合以上指标和分析，除了招聘及时率是与对外

48、招聘能力相关外，其余指标都与自控他营项目内部的组织管理的成效相关，是管理团队对员工的管理的反映。根据以上分析，本章将对自控他营项目的管理团队状况（能力、效率、利益共同点）、支撑管理（和本部对接、数据监控、业务管理）、培训管理（兼职讲师、小师傅团队、核心岗位培训、后进员工回炉）、班组管理（绩效管理、及时树立标杆、激励资源、发展通道）等维度进行分析和问题定位。4.2管理团队分析4.2.1外包商管理团队分析呼叫中心外包项目的运营，外包方的管理能力是很重要的因素，包括外包管理团队的管理思路、团队成员的能力、工作积极性等，都直接影响外包呼叫中心的运营成效。自控他营项目外包商的管理团队包括项目经理、主管、

49、主管助理、职能专员等岗位。自控他营项目外包商共投入40人，项目经理、主管共9人由外包商总部派驻，其余主管助理、职能专员大部分是在自控项目中内部招选，部分是对外招聘产生。人员和学历情况如下：通过从日常工作的了解以及对员工的访谈，外包商团队呈现如下特点：项目经理：1、项目经理在承接自控他营项目的管理任务前，长期从事人力资源管理和人力资源外包项目，对呼叫中心的运营理解不深，更多停留在人力资源管理、劳务派遣管理的层面。2、在自控项目管理中，项目经理主要精力投放于招聘和后勤保障工作，在拓展招聘渠道、开展招聘工作方面较有经验，善于对外沟通，近年来自控他营项目规模的扩张与招聘任务的基本完成密不可分。同时，项

50、目经理在拓展当地资源以保障自控他营项目39的后勤供给方面有一定成效。3、项目经理对自控他营外包项目的运营管理经验不足，较少学习和钻研运营工作，对管理的知识、管理技能、运营提升策略和项目的中长期规划较少体现，在运营思路方面依赖移动方给予的指令，开展工作更多停留在执行层面上。4、项目经理对团队的管理较为松散，对运营管理工作没有整体的规划，对各主管缺乏有效的指导，运营具体事务交由运营经理处理，但没有给予运营经理足够的权限。5、外包商总部在深圳，能给予项目经理的支撑和指导不多。外包商总部分管自控他营项目的副总经理长期从事人力资源管理工作，对自控他营项目运营管理工作的理解不深。6、外包商在自控他营项目所

51、在地市设立分公司，并由项目经理负责管理和拓展当地业务。各模块主管：1、各模块主管人均从外包商总部派驻，部分团队的领头人管理经验和能力不足，缺少主动思考规划的动力。2、整体管理团队缺乏运营管理工作能力，往往找不到问题的症结，各模块工作更多体现在完成移动方的指令上。管理团队：1、团队除了主要的9个主管是总部派驻，基层管理人员都是在自控项目内部提拔。派驻管理人员的薪酬简单与考核系数挂钩，2013年各月考核系数不乐观，管理团队整体薪酬水平不高，导致整体士气、积极性、创造性未能有效激发。2、派驻团队中，总部派驻主管层薪酬较高，主管助理和职能专员人员平均薪酬较低，甚至不及他们当班长或优秀员工时候的薪酬，导

52、致管理团队自然分成若干个小团体。3、主管助理等管理人员熟悉项目情况，但人员学历不高，综合能力较弱，工作更多体现在执行事务性工作。4、外包商管理团队官僚气息较重，上级对下级的管理以任务分配为主，研究讨论较少。5、管理团队的管理风格直接向下传递和影响，主管助理较少和班长进行沟通和指导，班长对员工的管理也是缺少沟通指导，自控项目在运营管理上缺乏人性化手段。经验移植：1、SZ客服中心和FS客服中心的自控项目同为外包商管理，但两个项目由不同副40总主管，团队交流甚少，深圳自控项目较多优秀管理经验并未复制推广至FS客服中心项目落地执行。2、外包商在广州有分公司，但也因分管副总不同，较少对FS客服中心自控他

53、营项目的管理团队给予支撑和指导。人才梯队建设：外包商对人才梯队建设的重视程度不高，较少投入培训资源，管理岗位的合适人才储备数量不足，在岗的核心岗位人员没有持续培养提升的规划和措施。问题提炼：1、外包商项目经理缺少运营管理能力。2、外包商团队管理能力和动力都出现不足，缺少主动规划和积极开展工作，更多处于等待移动方指令，对运营工作的管理没有跟上移动方的要求。3、当自控他营项目的规模发展到超过50个班组，外包商的管理问题开始凸显，各项指标遇到瓶颈停滞不前。4.2.2移动方沟通管理机制分析对于外包商负责的模块，特别是招聘、班组管理和激励、项目运营绩效等方面，移动方十分关注，因为这些涉及移动方的KPI考

54、核，也是项目运营的重点。对于如何推动外包商能够按照移动方的战略意图进行实施，移动在合同约定的考核方式基础上，通过沟通管理的方式推动外包商按质按量开展工作。1、常规沟通机制为提升项目的运营成效，加强合作双方的合作沟通，由移动方发起每周召开一次沟通例会，会双方主管以上管理人员出席，针对近期重点工作进行沟通研究；每月开展一次月度运营分析，会双方主管以上管理人员出席，邀请双方分管副总经理出席会议，针对月度工作总结、计划和重点专题进行分析讨论。2、临时沟通机制对于阶段性运营重点或难点，移动方临时发起召开专项提升研讨会议，针对某几项问题进行研究讨论，外包方须根据移动方需求提供相关专题的分析报告或方案措施等

55、。3、督办工作机制移动方根据运营需要，对阶段性运营重点或难点事项向外包方发起督办需求，外包方须根据移动方要求的时间内完成并反馈。督办工作一般通过例会、月度会进行传达，或者通过文件、邮件方式下达。4、分析通报机制移动方每月通过文件，将运营情况进行通报，回顾上月的运营情况，并对当月工作提出要求；每周通过邮件将运营情况进行通报，呈现指标情况，指出指标短板，回顾重点工作进程，并传达重点工作和督办工作要求；针对阶段性重点工作或者指标，移动方也会组织人员开展分析，撰写分析报告和策略部署，发送给外包商进行参考和执行。5、重点工作推动机制对于项目的重要调整，如快速扩张、重点指标异动等情况，需要外包商高层理解或

56、者投入资源；或者对于外包商的执行力出现倦怠、员工出现大量流失、招聘出现瓶颈等情况，FS客服中心的领导会约见外包商的高层，开展情况通报和推动工作。若出现商务合作中难以协调的情况，移动方会通过省中心的领导约见外包商的高层进行沟通，这是最高级别的商务沟通和推动方式。以上的沟通管理方式，能够及时将移动方的运营需求和要求传达到外包商方面，并能够明确重点工作和得到外包商的重视、实施和反馈。但另一方面也存在以下问题：1、移动方频密的沟通和督办机制，管理要求较为精细，外包方在管理人员有限的情况下，工作的成效略显不足；2、为规避运营风险，移动方对外包商提出的运营方案设定审核流程，由移动方管理团队提出指导意见和方

57、案的最终确认，一定程度上降低运营工作效率；3、移动方对运营工作参与程度过深，容易加深外包商的依赖心理。4、在沟通管理上，移动方重审批，轻引导，包办策划层面的工作，一定程度上打击外包商的信心，缺少对合作双方利益共同点有效利用，没能充分抓住外包商的痛点和痒点激发合作商在运营管理方面的积极性。4.3班组管理分析班组管理是组织管理中很重要的环节。班组是自控他营项目的基本单元，管理团队对班长的管理，班长对员工的管理，项目整体的机制对员工绩效提升的引导，是班组管理关键的环节。4.3.1员工群体现状在招聘量增大的运营背景下，员工群体的结构出现如下变化以及由变化带来的影响。变化一：新人的占比增大。随着入职人数

58、的增长，新人的占比也和招聘量保持一致的趋势波动，新人占比在5月份达到最高值40%，创历史新高。全年新人占比的均值为22%，处于历史高位。带来的影响：1、新人占比大带来的流失加剧。自控他营项目通过认证通过率指标来衡量新人的流失，包括主动流失和认证不及格淘汰；通过流失率指标来统计项目整体的流失情况。新人招聘任务的增加，外包商为完成任务，一般会适当放宽招聘的要求，招聘的新人的质量会比日常要低一些。大量入职，会加重培训、后勤等工作的负荷，支撑力度不足，新人的辅导和关怀不足，5月份新人占比达到40%，6月随之流失率飙升至16%，流失人数达到203人，当月项目净增人数为-89人，出现大进大出的现象，资源虚

59、耗，影响服务效率等指标的提升。2、服务指标下降。自控他营项目的优秀员工有限，大量的抽调小师傅，优秀员工不足，部分次优秀或者经验缺乏的员工加入小师傅的团队，影响新人培训期上机接线的学习质量，员工技能提升缓慢，在服务压力下，离职的新员工比例增加，新员工的指标水平下降。另一方面大量优秀员工被抽调，项目整体因缺少了这部分员工的贡献，质量、效率、营销指标的水平将下降。变化二：员工的技能结构复杂。技能指的是某一个地市的某一个品牌，家宽和呼出也分别作为一种技能。自控项目承接较多地市、品牌和业务，项目成立以来每个员工的技能一般最多为2个，超过2个技能对员工的能力要求和压力要就增大，会引起人员流失量的增加。截止

60、2013年底，自控他营项目每种技能员工的分布如下：不断加载新业务后，自控项目的不同的技能群体一共有14个，这对排班和后台支撑管理的要求难度增加。带来的影响：1、时段接通率压力增大。根据排班的原理，员工技能数量越少，总的服务资源池的利用率越高，排班和服务需求的匹配更容易实现。反之资源利用率低，匹配性难实现。自控他营项目不同技能数量的增大，各技能人数参差，服务资源分成不同的水池，在排班方面的复杂性增加，同时排班人数和服务需求的匹配性的实现难度增大，容易造成某些时段接通率不达标，或者某些时段服务资源冗余，空闲率增加。要实现各个时段尽可能达标，则员工的上班时长增长，服务压力增大。2、管理的压力增大。员

61、工技能复杂，对业务分析团队、质量分析团队、基层管理团队的管理压力增大，要补充跟多人人员对不同技能的业务、质量等指标和流程进行支撑或分析，若不补充人员，则原有支撑管理人员的工作压力增大。变化3：员工的学历结构。自控他营项目员工的学历呈现大专、中转为主，高中、本科占比较少。随着规模的增长，高中生和中专生的比例在增长，大专生的比例下降，整体学历水平下滑。带来的影响：1、培训资源投入增大。学历一定程度上体现员工接受业务知识和技能的能力。员工群体的整体学历水平下降，则培训的投入要增大才能保证培训的效果不变。2、后备人才储备不足。自控他营项目的主管助理、班组长、培训班主任、小师傅、培训讲师等管理和支撑人员

62、均需要在项目员工中培养和产生，若员工群体的学历水平下降，则项目的后备人才数量下降，一定程度上削弱了项目发展后劲。变化4：员工的工龄结构。自控他营项目员工的平均工龄约13个月，随着项目人数的增长，3-6个月工龄的员工比例增加，1年以上工龄的员工比例下降，2年工龄以上的员工集聚乏力，整体工龄下降半个月。整体工龄呈正相关。项目员工的平均工龄下降，短工龄的群体比例增加，一定程度上反映项目整体技能水平的下降，优秀员工的培养周期增长，同时也反映了老员工的流失加大，对项目的影响较大。2、转正时间短的群体增加。3-6个月工龄的员工是转正时间比较短的员工，这部分员工新分配入组，是指标比较波动的截单，这部分人员比例增加，一定程度上拉低项目整体指标水平。4.3.2班组长群体现状运营工作中班组长作用十分重要，班长的管理是否到位，直接关系整个班组的运营成效。自控他营项目中，班长的直接上级是主管