不同形式的管理制度

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1、不同形式的制度春秋战国在西周王朝 “倒闭” 之后， 诸侯纷纷独立， 于是进入了多国林立的春秋战国时代。春秋战国时代， 由周人分公司独立而成的小公司一时并起。 以齐国为例， 它的领土原来只在今山东省境内， 但在西周垮台各自独立后， 齐不再顾及情面， 并吞许多邻近的小国， 建立了自己不算小的疆土， 不但包括整个山东半岛， 还延伸占有夷人的领土，大致上齐国领土是以兼并小国而建立的。当领土大到一定程度时，齐人不能再用原来的封建制度管理国家， 而必须采用更为流线型的管理阶层。 于是相对于鲁国、 宋国、 郑国等其他仍然沿用封建制度的国家， 齐国在齐桓公时代对管理制度做了一个重大的改革。 齐桓公为五霸中的第

2、一位霸主， 他手下有一个很重要的臣子管仲。管仲做到齐国的 CEO也就是执行官这个位子。这一现象本身就代表了原有制度的毁灭； 管仲虽然在血统上未必低贱， 但是实际上他相当穷困，必须靠自己的能力一步一步地往上爬。当时齐国有许多公子一起争夺齐国君主的位子， 最后是由齐桓公取得， 管仲则是他的对手公子纠的手下。 在齐桓公取得国君地位之后， 他希望找一位很贤能的臣子辅佐他，这时他的一位臣子鲍叔牙，和管仲是很好的朋友，他便向齐桓公说：“我认为管仲是很适当的人选，只是不知道你能不能够接纳你的对手的部下。 ”齐桓公说： “我可以接纳他， 虽然他曾经差一点就把我杀了。 ” 管仲曾经一箭射到齐桓公胸前， 还好只射

3、到了齐桓公军装的肩带。 即使管仲差一点杀了齐桓公，但是齐桓公仍然用了他， 因为他了解管仲是一个很有才华的人。 就这样， 管仲在齐桓公手下办事，成为齐桓公的 CEO他们俩人之间的配合是非常密切的。齐桓公授权管仲改造齐国的管理结构。 主要的改革是制度。 管仲结合了管理系统和市场，将市场变成资源。管仲将全国人民分成22 个单位（乡） ，其中有 6 个单位是不用服兵役的：他们是生产者，工匠和商人，专职替国家生产。另外15 个单位是农人，从事生产，但是还要服兵役。士则是国家的基层干部。管仲因此将国家分成了 15 个可用的单位它的“客户”同时也是推销者。齐国开拓更新市场， 征伐别的国家， 使得齐国不只是直

4、辖领土广大， 它所影响及指挥的疆域范围更辽阔。齐国成为霸主，许多小国都附属于齐，成为齐的“子公司” 。就这样以客户为推销者，齐桓公一跃而为北中国实质上的统治者。无论哪一个国家发生困难， 甚至徒有空名的周王朝有困难， 齐国都会帮忙。 齐桓公曾领着 15 个单位所组成的 5 个军东征西讨，主要的工作是抵抗北边戎狄的侵犯和南边楚国的扩张， 保护北中国的安宁。 北中国变成他广大的市场， 就这样开拓了几十倍于他原有的疆土，建立了新的霸主制度，这是和过去非常不同的方式。另外，齐国工商业者不用打仗，而成为专门的生产者：产盐、制陶、纺织等以及其他所有能销售的商品。 齐用全国近三分之一的人民生产商品， 这是一种

5、新的形态， 与过去以农业作为国家经济的根本有很大的不同。 以企业观点来解释， 就是不仅开拓市场，还去找新的原料、新的生产方式，以此增加自己的资本。它雇用专事生产的人，给他们免服兵役的特权，去开发与生产商品，不但足以自给，还可以供外销。在当时，齐国的食盐、盐渍品、纺织品，都是销到全中国的。就这样以人力资源开拓新领土、 用经济资源扩张本钱， 使得当时的北方、 华夏列国都俯首臣服。这是一个崭新的经营方式。齐国的军队，也是新方式组成的，不以贵族为兵， 而以平民为兵， 一户抽一兵， 伤亡的人国家皆有抚恤制度。 兵源扩大了，等于把客户都变成了股东， 在现在台湾的企业中， 还找不出这样的例子。 福特公司刚刚

6、成立的时候， 以自己的工人为新的市场， 生产平民车种， 使得工人阶级都买得起他们的车子，这样把客户定位为自己的员工，可以说是个类似的例子。管仲身为齐国的CEO他的政策是减少贵族的特权，而大量起用有专长的人。他身边培养了许多有特殊才干的人， 有善于作战的、 有善于计划的、 有善于出使的，他每推行一项政策时， 都会和身边的人商量， 也就是他自己组织了一个团队帮助CEO而董事长齐桓公也授予管仲充分的权力进行这些改革。此时齐国解释霸权的合法性，即是以“尊王”为口号：天降天命给周王，周王承认霸主的地位，也就是天命透过周王的承认间接地交给了霸主。 这是他得到的正字商标， 也得到了当时的独占权。齐国的失败在

7、齐国称霸一代后，接替的晋国完全接受了齐国的模式，从此有了所谓的霸权。齐国失败的原因是什么呢？齐桓公如此重用管仲，但他并不给管仲贵族的地位，而给他很高的报酬， 因此管仲相当富有奢华。 管仲的改革也得罪了齐国贵族。 而在管仲死后， 又没有适当的人选接替管仲的位子。 管仲原来培养了一个接班人隰朋，但是隰朋不幸早死。当管仲重病，齐桓公问谁可以接他的位子时，管仲虽不满意齐桓公的人选， 认为他们都有品德上的缺点， 但是自己也提不出适当的人选。因此， 管仲死后， 齐桓公只好运用那些专才， 代替全方位的管仲， 但是都不成事。齐桓公死后， 五位公子没有一个被培训为可以继承王位的接班人， 却个个想抢国君的位子。诸

8、公子争斗，甚至齐桓公的尸体生了蛆，也没人理。就这样，总经理和董事长这两个缺都没有合适的接班人，齐国的霸主地位也就垮了。贤相晏婴虽然齐国丧失了霸主地位， 但是在此之前建立的经济基础却使得齐国一直是个相当富强的国家，始终都是北中国第二大国，也是唯一可以向中原盟主的晋国说“不”的国家。在齐国，内部的组织始终相当地紧密。春秋后期的齐国，有一位晏婴，是山东的东夷人，出身寒微，因为才干而得到重用，曾经担任三朝国君的宰相。晏晏生活节俭，品德高洁。在左传昭公二十年有一段关于晏婴的小故事。 当时齐侯身边有一个宠臣， 齐侯相当喜欢他， 曾对晏婴说跟这个人很合得来，以古文讲就是“和” ，晏婴回答说： “那不是和 ，

9、是同 。君王说什么，他就说什么，对君王并无好处。就像我们烹饪不会盐上加盐，不会都是一个味道，听音乐不会只用同一个音阶。 我们希望菜肴有不同的味道， 音乐有不同的音阶， 朝中的政策也要有许多不同的意见、 不同的想法， 集合所有人的意见， 我们才能做出最好的决策。一盘色香味俱全的好菜，一套动听的曲子，这就是和 。如果今天你说什么，大家都附和，这就是同 。大家只有一个意见，国家政策一定不会完善，所以朝中要有和而不同的人，才是君王治国之本。 ”和而不同是经营管理相当重要的一个概念。 一定要容纳多方面、 多角度的意见， 问题才能得到圆满的解答。晏婴是出了名的爱才， 也很尊重贤才， 有一次他在街上看到一个

10、因负债而被绑起来的人越石父， 相谈之下， 晏婴发现他是很有才能的人， 立刻以自己的马赎了他， 并招揽在自己身边。 但越石父却没有去找晏婴， 晏婴也没有去拜访越石父。突然有一天， 越石父表示要和晏婴绝交， 晏婴相当惊讶， 自己将越石父赎了出来，怎么他却表示要绝交， 难道自己做了什么不礼貌的事？晏婴赶快去向越石父询问原因。越石父说：“你原初不认识我，也不知道我是有才能的人，可以不重视我， 但是现在你知道我是有才能的人，却不听我有什么想法，所以我要和你绝交。 ” 晏婴立刻请越石父上坐，仔细倾听他对国家政事的见解。 所以运用人才是很重要 的，可以不拘一格，但一定要尊重人才，也一定要有适当的礼貌。如果一

11、个贤才 而不自尊自重，大致就未必是真正的贤才。今天有许多企业家在招募人才时所抱 持的心态是“我赏你一口饭吃”，而缺乏根本的尊重，这样是招彳来不到真正的贤 才的。一个污辱自己的人，不会真正为国家做事；一个污辱别人的人，亦不会真正为国 家做事。晏婴很会以巧妙的话劝谏齐侯。一般而言，宰相要劝君王听话并不容易，要求万 人之上的君主了解自己的错误，是需要技巧的。晏婴就常常会借机表达自己的意 见。齐侯因为晏婴很穷，特地替他造了一栋房子，可是晏婴搬过去三天就搬回原 居。齐侯很疑惑，追问晏婴原因。晏婴回答说他以前很穷苦，所以很注意市价， 住在靠近市场的老家有助于了解现在的市价。齐侯便问晏婴现在市价如何，晏婴

12、答道：“现在鞋子便宜，义肢贵。”一一这是因为当时齐侯重刑砍人的脚。晏婴把 握机会让齐侯知道自己的错。所以总经理要让董事长了解他自己的错也是一门学 问。如何顾全上司的情绪和面子，就是有技巧有方法的讲谏，才能让他看清自己 的缺点，从而改过。主权与授权君相之间的权力应当有明白的分隔。几乎所有的人都主张国君的主权是完整的， 但是国君的主权不应该拿来在行政事务上试探。国君主权是当政府不行时，可以 决定换一个执政班子。君主的主权，只能用在监督，不应直接用于行政。无论怎 样锐利的刀刃，也经不起不断的滥用，磨到主权本身钝了、没有了信用、没有威 严。所以君相之间的分际，当有区别。不论在法令上、制度上、组织上、功

13、能上， 几乎没有一个学派主张主权的掌握者一一国君直接执政，以致没有转圜的余地。从行政理论来说，上层不能干预下层，执政者应当取得清楚明白的授权， 在授权 范围内，上级不能干预。执行得好可以奖励，执行不当可以处罚，定期考核所作 所为是否符合授权承诺，是否符合职务当有的权力，这样才有一个良好的分工。否则一个部门侵犯到另一个部门的权利， 上层侵犯到下层的权利，当事人就不知 道如何做事了。中国古代法家的学者，常常讨论一个国家机器应该清楚地做好上下阶层和同阶层 之间的分工；他们也讨论到如何考核、如何用专家做专门的工作。用专家做非其 专长的工作，不但是浪费人才，也使得国家机器效率减低。这些法家理论符合今 天

14、管理理论“因能授权”的原因。回头看看今天的社会，政府中人，往往学非所 用、才能与职位不相符。这种情形通常是出在掌权者，要证明天威不测，他有充 分操纵的能力。许多人的合作，能力一定比一个人强，将一个有效机器变成一个 人的一言堂，公司如果这样，则公司一定会垮台；国家如果这样，则损耗了所有 的力量，也坐失了许多时机。这是威权自用的主管所犯的毛病。另一种形态是无能的主管。怕别人能力比自己强，怕别人做得比自己好，所以只 要看到一个人表现不错，就把他换掉。通常这种主管也会听信小人，喜欢阿谀奉 承的人。世界上掌握权力的人，不出以上两种情况。一种是过分能干，一人管尽 天下事，结果天下事都给他一个人管，其他人都

15、用不上，误了天下事；一种是没 有能力的嫉妒有能力的人。不论是哪一种情形，今天台湾社会都有实例。战国时代法家的这许多言论，是一个准备工作，是周代封建制度转变到实行文官 制度的最后一段路程。很有趣的是，这些理论几乎是平行的，有的是从行政面出 发，有的是从理论着手，学者和行政人员都在探索着相同的方向。 他们都在探索 如何在竞争激烈的时代，让自己国家的人力物力发挥到最大的功效。 我们知道要 发挥最大功效，第一要紧的就是动用人力资源。一方面把人才放在最好的地方， 另一方面减少内部的摩擦。人才的能力都用到该用的地方。而不是浪费在国家机 器不必要的齿轮皮带上。因此既要有监督者，而监督者又不要在发号施令之中创 造额外的层次。组织里面层次不能太多，层次太多会造成命令传转过程的延缓、 错误和扭曲。凌空监督监督者最好不是执行阶层组织里的一个层次， 而是凌空的。行政和监督的两条轨 道最好是分开的。往往一个监督者在一个地方待久了， 就变成发号施令者，因为 被监督者惧怕监督者做出对他不利的报告， 自然会服从监督者的命令。以特别业 务考察的方式派任，也许比长任监督为佳，这是在中国文官制度中发挥相当重要 功能的监督制度，是一条评估与追踪的轨道。这个制度在西欧国家史上出现得相 当晚，却是近代组织管理学上相当重要的一点。