一汽大众汽车有限公司大众品牌营销战略

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1、一汽大众汽车有限公司大众品牌营销战略3一汽大众公司经营现状及问题31一汽大众的成立与发展一汽一大众汽车有限公司成立于1991年，公司注册资金7812亿元，现有员工10000人。公司地址位于吉林省省会长春市的西南部，总占地面积182万平方米，是由中国第一汽车集团和德国大众汽车有限公司及奥迪汽车股份有限公司合资经营的最先进、现代化的轿车生产企业，这是我国第一家按经济规模集中投入一次建成的大型轿车工业基地。整个项目投资234亿元人民币，一汽集团公司占60的股份，德国大众康采恩集团占40的股份，其中，德国大众公司占20的股份，奥迪公司占10的股份，大众汽车(中国)投资有限公司占10的股份。1991年底

2、，第一辆捷达轿车下线；1996年，一汽一大众全面建成投产；1997年通过国家15万辆工程的验收。2004年底，一汽一大众轿车二厂正式建成投产，标志着一汽一大众生产规模进一步扩大，综合竞争实力得到加强，产品构成将满足个性化需求，表明了一个既有德国汽车工业同步质量标准，又符合中国国情的轿车零部件配套体系及国内最大的销售服务网络体系，紧跟世界先进汽车制造技术，拥有高效管理理念的现代企业已成规模。目前，一汽一大众由轿车一厂、发动机传动器厂，轿车二厂及生产控制中心、产品研发中心、质量控制中心、培训中心、计算中心、发展规划中心、销售公司等有关部门组成，其产品由大众和奥迪两大品牌组成，有捷达、宝来、高尔夫、

3、开迪、速腾和全新的奥迪A4、全新的奥迪A6系列产品，形成了年产66万辆整车、36万台发动机、18万台传动器的生产规模及能力。32一汽大众发展中面临的主要问题近年来，一汽一大众市场份额呈现不断下滑，从2000年的181直降到2005年的8。一汽一大众在经营与发展过程中遇到了重重困难，暴露出了众多问题。321合资伙伴控制权和话语权的无休止争夺导致领先市场先机的丧失控制权和话语权的争夺造成合资企业内耗加剧，大众尽管有多年机会调整市场价格的主动权，但其从未有计划地运用这一优势，让丰田、通用、现代得以趁虚而入领导了降价风潮，而大众自身还不得不被迫跟进，丧失绝佳的市场先机。322组织机构和管理体系严重滞后

4、于市场发展需要公司管理体系当初是按照产销15万辆进行设计，现在当产销突破30万辆的时候，这个体系已经变形，用这种变形的体系应对今日的中国汽车市场，不能不令人担忧。只是当时一汽一大众大好的市场形势掩盖了很多问题，直到2005年，当一汽一大众由以往的盈利大户一下子跌入亏损行列时，问题才引起合资双方的充分重视。尤其是2006年以前公司的管理体系特别对区域市场和经销网络的管理基本上属于行政管理，与汽车市场发展形势格格不入。323滞后的零部件配套体系导致制造成本的居高不下进入中国20年，大众一直未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲据称，每年向中国销

5、售迸I：1零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30以上。但另一方面却也给大众带来了诸多隐患，最直接的例子是，由于2003年以来欧元持续升值，零部件进口使大众损失惨重，每年仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。更为关键的问题在于大众协调南北大众不力，极大地增加了合作伙伴的经营成本和内部消耗性竞争。324新平台和新车型的引进、消化与吸收问题一个产品是否成功主要取决于两点：产品本身是否符合需要；营销是否成功。在对中国市场产品引进方面，德国大众开始进入了一个全新的、根本的战略误区：一方面口头允诺引入最新技术，另一方面却把合资伙伴(上海大众和一汽一大众)“问离”成两个角斗士；由于在同步投入车型上以欧洲二

6、厢车思维定势掺入亚太三厢车消费常态，结果造成GOLF销售下挫，生产成本高居同类排量车型之首，国产化率面对困窘的两难境地；比如开迪，作为这一细分市场上的非主流车型应当是在中国全面普及汽车后置期的一个补充、却被德国大众强行推销给一汽手中当主打车型推向市场，这显然超出了与合资伙伴互惠互利的平等商业法则；另外，“技术至上”理念导致成本过高；诸如此类最终造成一汽一大众车型老化(如捷达)、产品水土不服(如高尔夫、开迪)被动局面。325经销商网络质量和体系营销能力参差不齐自1997年销售公司成立以来，截止到2005年底，大众品牌特许经销商达到353家，构筑起较为完善的销售服务网络体系。但是，经销商队伍的成分

7、复杂，国有资本、民营资本、境外资本等大众成分并存，四位一体、单一销售、单一服务等网点并存，功能不统一；标准展厅、改造展厅等网点形象参差不齐，经销商的企业理念、战略意识、营销能力、资金能力、管理能力、客户服务能力等更是千差万别，从而给市场和消费者造成了不良的品牌印象。面对众多问题和弊病，中外合作双方一德国大众和中国一汽能否统一思想，统一行动，有效解决一汽一大众发展中存在的问题，扭转市场颓势，构筑全新竞争优势，这些都将成为一汽一大众此次新的大众品牌营销战略能否奏效的关键所在4一汽大众营销战略环境分析41一汽大众外部环境分析汽车生产厂家虽然是社会经济活动的基本单位，具有相对的独立性，但它同时又是整个

8、社会生活的有机组成部分，在生产、销售、原料、能源、资金、劳动力、信息、技术等众多方面与社会各个曾面存在的千丝万缕的联系。现代社会已经是一个高度开放的社会技术系统，企业每时每刻都处在与环境的相互作用之中。影响汽车企业营销的环境可以划分为外部环境和内部环境。“顺之则昌，逆之则伤”是外部环境发挥作用的特点。只要我们掌握了外部环境发挥作用的规律，因时制宜，因地制宜，制定出相应的营销战略，采取相应的对策，就能取得理想的效果”“。如图4-1所示，企业外部环境主要分为总体环境、行业环境，我们也将从这两个方面来分析一汽一大众公司所面对的外部环境。411总体环境本部分主要从自然与人口因素、经济与市场因素、法律与

9、政治因素、社会文化因素、科学技术因素、全球大环境等方面进行分析。具体分析如下：1)自然与人口因素自然是经济发展的基础，人口也是客观存在的自然，二者表现和谐便可促进汽车的发展。汽车是所有机械设备中对地理环境最为依赖的机器。只有适应当地地理环境的汽车才会受到消费者的欢迎。为此，汽车厂家不但对地理环境进行设计，而且要针对驾驶环境进行测试。汽车对交通状况具有更高的依赖性，交通状况的好坏不但影响汽车的消费需求，而且影响消费的汽车车型品种。除此之外，生产汽车的原料和材料等也会影响汽车的市场营销。目前，我国人口已达到13亿人，作为人口大国，自然形成庞大的劳动力市场与消费市场，这些都为经济发展提供了必要的动力

10、与条件，同时也为汽车市场的发展奠定了的基础。2)经济与市场因素汽车生产是由汽车消费决定的，而汽车的消费又取决于经济发展和消费者的经济收入。因此，经济与消费和生产一起成为支撑汽车市场的三大支柱b“。据权威机构预测，今后相当长一段时期内，我国的国民生产总值仍将保持年均7一9左右高速增长。与此相对应，汽车市场的增长率一般为GDP增长率的23倍，因此，在未来相当长的一段时期内，我国汽车市场每年将保持20一30的增长率。预计到2010年，中国汽车市场的年销量将突破1000万辆；到2025年左右，中国汽车市场的年销量将突破2000万辆，将成为世界第一汽车消费市场。3)法律与政治因素政治是经济的集中表现，而

11、法律是政治的集中表现”。我国实行的是社会主义市场经济，政府通过改革经济体制和制定经济政策等影响着汽车的生产和经营，还通过财政、金融、税务和价格等政策法规规范企业经营行为。进入新世纪以来，官方明确将“轿车进入家庭”列入国家发展规划。市场经济是法制经济，汽车市场就是政策市场，“政策之手”能够勾画车市走向。汽车企业必须十分重视研究相关的法律法规和政策。首先，WTO改写了中国汽车的游戏规则。它让跨国汽车巨头重新认识中国市场，纷纷加大投资力度；让国内企业与国际企业在同一市场竞争；要求汽车企业按照国际惯例办事；让消费者享受到与国际市场同步的产品与服务。其次，汽车产业政策指引产业发展方向。2004年版新汽车

12、产业发展政策贯彻以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，力图营造公平、竞争的市场环境，努力做到管理制度公开透明，体现宏观调控和市场竞争相结合，培育私人消费为主体的汽车市场。为确保新政策落到实处，国家相关部门又相继颁布了一系列配套文件，内容涉及进出口管理、服务贸易、二手车、售后服务、金融信贷等各个方面，初步建立了一套较为科学的汽车行业管理法规体系。最后，“十一五规划”描绘车市蓝图。其中心思想为自主创新、节能环保、结构调整。为未来五年汽车行业确立了三大任务，围绕三大任务，纲要还提出，“十一五”期间产业增长目标是年均增长率10左右，2010年国内汽车保有量达到5500万辆左右，汽车化水平达到40辆

13、千人，汽车工业增加值达到4500亿元左右。汽车市场迎来了最为宽松的政策环境。4)社会文化因素文化作为一种习惯势力，直接或者间接地影响着人们的价值观念和审美情趣1。汽车作为一种具体化的文化形态，具有鲜明的个性特征。现在，适应汽车文化，发展汽车文化已经成为一种基本的营销策略。人们对待汽车的态度无疑与经济因素有关，但却不由经济因素单独决定。在相当多的情况下，社会文化环境往往更为强烈地影响着人们对汽车的态度和价值判断。如在中国人眼中，作为代步工具的汽车被看成了“轿车”，是与身份和权势密切相关的，这种根深蒂固的文化传统曾经强烈地影响了两厢(如富康)和三厢轿车(如桑塔纳)的命运。随着汽车进入家庭进程的不断

14、加快，中国的汽车文化正在兴起并被极大地丰富化。5)科学技术因素科学技术是第一生产力，也是影响汽车市场的重要力量。科学技术革命推动汽车行业的变革。科学技术的发展必然会带来汽车性能、汽车材料、生产方式、环境保护和营销技术的深刻变化。随着中国汽车市场的飞速发展，城市交通将更加拥挤，城市的环境污染将更加严重，汽车尾气排放将是罪魁祸首。据国务院发展研究中心统计，我国石油资源仅占世界总量的3，石油消耗却占世界总量的20，而且比例仍在快速上升，中国已成为仅次于美国的世界第二大石油进口国。世界环境污染不断恶化，原油价格持续上涨，促使政府各部门制定更加严厉的环保法规、鼓励环保节能的小排量汽车使用，同时致力于发展

15、研究新能源汽车，研究并推广柴油汽车的应用。汽车作为高速移动的交通工具，对安全性要求与生俱来，与Et俱高。因此，在未来相当长的一段时期内，环保、节能、安全将是世界汽车工业和我国汽车工业发展的主题。6)全球大环境经济全球化的迅猛发展正在改变许多国家和地区的市场环境，全球正在形成无国界、无地区界限和一体化的市场，跨国汽车巨头布阵中国导致国内汽车市场竞争国际化，中国本土汽车企业群雄并起并纷纷向国际市场扩张。企业需要更多关注国际政治、经济事件，更多了解国际市场的不同文化与制度特征，才能在全球环境下杀出重围。412汽车行业环境与总体环境相比，行业环境对竞争优势和企业利润的影响更直接。行业的竞争程度及行业的

16、利润潜力(即长期投资回报率)可由五个方面决定。它们分别是：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品以及当前竞争对手之问竞争程度n53。进入威胁的程度取决于产业的进入壁垒的高低和现有企业的反击程度的大小。进入壁垒是指潜在进入者进入产业时会遇到的障碍或承受到的压力”“。产业的进入壁垒主要由下列客观因素决定：规模经济、产品差别化、资本需求、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本优势、政府政策。潜在的对手可能是最大的威胁。中国汽车市场巨大潜力以及先期德国大众在中国的合资企业一上海大众和一汽一大众等的成功示范效应，吸引跨国汽车巨头纷纷以与中国国内汽车企业合资的形式进入中国汽车市场。截止目前，除了雷诺与东风的项

17、目还在洽谈外，世界汽车行业跨国汽车巨头已经全部进入中国，初步完成在中国市场的战略布局。、汽车行业的火爆，导致民间资金相继进入汽车市场，出现了吉利、力帆、比亚迪等新进入者，中国汽车原有单纯的国有资产，开始转向民营、股份等多元化的资本结构。最近5年，中国汽车有两个明显的变化：一是国有大汽车集团向股份公司方向转变，并且把融资的重点放在了海外资本市场；二是民间资本大举进入汽车行业。2)供应商供方的议价能力取决于下列因素：供方产业的集中程度，供方提供产品对本产业的影响程度，产品差异性，供货量，供方自行生产本产业产品的可能性。汽车工业是一种综合性产业，汽车是集钢铁、石油，化工、电子、纺织以及建材等众多工业

18、产品于一身的“第一产品”，其中，汽车零部件占汽车总成本的70左右。在国内市场，能源及上游原材料涨价，仅钢材一项就涨价40以上。零部件生产成本大幅度增加；零部件厂成本上升直接向整车厂家传递，使得整车制造厂家利润空间越来越小，甚至陷入亏损。3)购买方在中国汽车市场的飞速发展，车型供应品种极大丰富化，服务质量逐步提高，产品性能价格比愈来愈突出和消费用车环境不断改善等环境中的消费者迅速理性与成熟，买方市场的形成使得消费者议价能力和辨别能力增强。4)替代品替代品、代用品是指那些与本产业产品有相同功能或扩展功能的可以相互代替的产品。“”在经济知识化、经济全球化、经济信息化前提下替代品竞争越来越突出，越来越

19、严重。轿车的替代品主要有公共交通系统、出租车、微型汽车、自行车，电动车、步行运动、远离轿车绿色行动等。中国正处于城市化水平快速提高、城市规模持续扩张的关键时期，私人交通领域快速增长的轿车需求正在将越来越多的大中城市推向交通能力的极限。为了缓解交通拥挤，很多城市将发展大型公共交通系统作为解决问题的唯一出路。出租车作为一种公共服务，和私家车构成某种替代关系。从中国新型的城市综合交通体系的要求看，轻型电动车成为昂贵的轿车和拥挤的公交车的较理想的替代品和补充品，有着客观的技术和需求基础。随着交通拥挤状况的日益严重，国外已经提倡取代汽车的步行运动以及远离轿车活动，国内越来越多的人们加入步行运动和远离轿车

20、绿色行动。5)当前竞争对手之间竞争程度现有竞争对手问的竞争激烈程度主要取决于下列因素：产业的增长速度；产业的分散程度；产品差异性；高固定成本或高库存成本；退出壁垒等因素。近几年来，中国汽车市场几乎以每年100万辆的速度飞速发展，世界所有跨国汽车巨头都已完成在中国初步布局，本土企业如奇瑞、吉利等汽车企业群雄并起，每年几乎近百种新车型上市，价格战、促销战、渠道扩张战、新闻炒作战、公关战等愈演愈烈，中国车市已进入春秋战国的混战时期。企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。企业通常要有一些其它企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同

21、。如图43所示，资源产生了能力，有一些资源能够带来企业的核心竞争力，企业可以利用核心竞争力在一些方面超越对手，或在某些方面让对手无法抄袭”“。21世纪的竞争格局要求我们必须对企业内部环境进行有效地分析与理解，从而发现企业的核心竞争力，通过独特的差异性来获得竞争优势并取得战略竞争能力。结合实际，我们对一汽一大众公司的内部环境进行一系列相关分析。421资源一般来说，资源本身并不能产生竞争优势，但就像戴尔公司充分利用技术和人力资源的组合一样，企业的竞争优势往往会来源于几种资源的独特组合。企业有些资源是有形的，有些是无形的，作为企业能力的来源，有形和无形的资源是发展企1)品牌资源20年的发展造就了大众

22、汽车在中国保有量已有500万辆的绝对量，大众品牌的销售、维修、服务网络遍及全国，上海大众和一汽一大众生产和销售的汽车产品均挂着“vw”标识，从而使得大众品牌早已家喻户晓。2)财务资源汽车产业有两个轮子：汽车+金融，其中金融是汽车产业发展的催化剂。为解决经销网络渠道的融资能力，提高经销网络的经营效率，促进一汽一大众奥迪、大众品牌各系列轿车销售，自1997年起，一汽一大众在与各商业银行洽谈汽车金融网络融资合作时，由一汽一大众与各大银行的总行签署一汽一大众料银行汽车金融网络融资协议。而后在与总行签署的汽车金融网络融资协议的基础上，再与各地的支行和经销商签署汽车金融网络融资协议三方从属协议。通过厂家一

23、银行一经销商三方友好合作，有效地促进了汽车的销量提升，实现了多赢局面，如仅2005年，就为一汽一大众经销网络渠道解决融资额300多亿元(可循环使用)，通过三方协议融资促销的汽车达18万辆之多。3)组织资源一汽一大众自创立之初，就把组织结构，流程规划和信息化建设纳入一个部门协同运作。在管理体系上，参照德国大众模式，设立管理服务部门，下辖组织系统室和信息系统室。组织系统室主要负责企业的组织机构、业务流程、岗位编制及设计，信息系统室专注IT系统架构和服务，1994年，从德国引进了SAP R3系统。2005年，信息化系统与业务系统的实现有机结合，推出以市场需求为导向的个性化订单产销模式，满足了最终消费

24、者的个性化需求，降低了整车库存压力和市场风险，提高了企业资金流转效率和企业市场竞争能力。4)技术资源一汽一大众拥有着当今世界最先进的PQ35平台和一大批世界先进的前沿技术，其中产品的总装配采用了可实现不同车型共线装配的滑橇、EHB、自动运行的电动小车、全新的车门密封条粘接工艺等输送技术与柔性化生产方式；产品涂装采用了世界一流的电泳、超滤液冲洗、浸洗、沥水和世界最先进的PVC系列材料及机械手、加杯式自动静电喷涂方式；产品焊装采用了目前世界最为先进的Schottplatt激光检测、激光焊接、大面积机器人焊接、中频焊接三层板、冲联等车身制造技术；产品的冲压采用了高速机械臂全自动生产线、KUI(A拆垛

25、机器人、光学摄像板料对中定位、及800吨三坐标式多工位自动压力机等。生产管理应用了德国先进的大型R3管理软件，生产全过程采用计算机全程跟综管理，生产节拍96秒。物流管理应用了世界前沿的物流管理理论和FISJIP网络管理系统。整车装配在实现模块化的基础上，已由准时化供货向大规模定单制的平准化过渡。定单制的平准化生产对实物的验收误差率为零，准确率为100，不仅可满足市场的定货单制，还能满足任何的多品种混流生产可按用户定单的个性化需求、时间、品种要求，按生产顺序完成。5)人力资源创立初期，一汽一大众便在全国范围内招聘了大批优秀的管理和技术人才，特别在高级管理和技术人才方面获得了一汽集团很大的支持。在

26、此后的发展中，一汽一大众更是在不断地总结人力资源管理的经验，借鉴全球先进的人力资源选拔和激励的方法，最终形成了自己独特的员工培养发展机制。一汽一大众成立16年来，在人力资源方面已形成非常好的发展体制，培养了一支懂技术、会管理的中高层管理人才队伍，培育了一批受过专业技术培训的技术骨干人才，锻炼了一大批具有熟练专业技能的技术工人。这些人才在一汽一大众的发展过程中起到了源动力和基石的作用。6)渠道资源一汽一大众自成立以来，经销服务网络建设多年的发展。截止到2005年底，大众品牌网络发展到四位一体销售服务网点高达353家，单一服务网点达107家，服务半径(=50公里。为客户提供了多种沟通渠道，如电话，

27、传真，信函，E-mail，短信等，应答中心24小时的服务保证了客户在任何需要帮助的时候均可以获得帮助。所有这些无形中使一汽一大众在消费者心目中树立了购买方便、维修保养便利，买车、用车无后顾之忧的良好形象。422核心竞争力核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手竞争优势的资源与能力“”，但在实际中，并非所有的资源与能力都是核心竞争力，通常来说，企业运用两种方式来识别与建立核心竞争力，我们也用同样的方法来分析一汽一大众公司。1)持久性竞争优势决定企业核心竞争力的标准通常包括有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力以及不可替代的能力，不满足此标准的能力就不是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想

28、成为核心竞争力，从客户角度出发必须是有价值而不可替代的，从竞争者角度出发，必须是独特并不可模仿的“”。企业只有运用那些有价值的、稀有的、难心模仿的、不可替代的能力，才能获得持久性的竞争优势，而四种持久性标准的结合则决定了竞争的后果和竞争中的各种表现。一汽一大众竞争优势体现在以下方面：首先，在企业理念、企业文化、服务水平等方面拥有优势。经过多年的发展，一汽一大众形成了独具特色的企业理念和文化价值观。如其企业精神：学习、创新、合作、奉献；其企业价值观：追求卓越品质，真诚面向用户；其企业宗旨：打造中国最优秀的汽车合资企业；其经营理念：质量至上、技术领先、管理创新、市场导向；服务理念：用心服务，永久呵

29、护。其次，持续不断的创新能力。创新是企业可持续发展的根本。如何在竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，发展我国轿车工业，提高我国轿车产品水平，缩短与国际先进水平差距，一汽大众将其视为自己的历史责任。公司以创新作为增强企业核心竞争力的基本原则，走出了一条我国轿车合资企业发展的成功之路。其三，具有提供多平台多品种宽系列产品的能力。一汽一大众目前拥有PQ32、PQ34、PQ35等多平台生产线，其产品由大众和奥迪两大品牌构成，有捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾和奥迪A6、新奥迪A4、全新奥迪A6L系列产品，形成了年产66万辆整车生产规模及能力。最后，拥有强大的大众品牌销售服务网络渠道能力。截止到2

30、005年底，大众品牌网络发展到四位一体销售服务网点高达353家，单一服务网点达107家，服务半径(=50公里。竞争对手短期内无法拥有如此强大的销售服务网络，因此，该项能力是相对不可替代的，是公司具有相对持久性竞争优势的能力。以上四点形成的竞争优势能为企业创造价值，是有价值且相对稀缺的，但这些能力并非难以模仿且不可替代的，因此这些能力只能为企业带来一段时间的竞争优势。2)价值链分析根据波特价值链理论，将汽车产业流程分为多个价值增值环节，其中产品研发、采购供应、生产装配三个环节的商业价值占整个价值链总价值的30，而下游占70；从价值链的结构看出，高增值的业务环节应是企业进入或拓展的业务领域，各个企

31、业的竞争从传统的制造和销售环节向产业价值链的上下游方向纵深发展。通过价值链分析，企业能够找到创造价值潜力的主要及辅助业务，从而更清晰地识别企业的核心竞争力并为顾客创造更大价值。发展，整车制造业能否通过充分利用自身优势进行整合兼并，把上游二级供应商和下游的销售和售后服务优势充分、有机的结合起来，并通过降低采购成本、优化内部流程，构建深度和广度的全国销售服务网络，同时关注品牌战略，强化市场细分来全面提高企业竞争力，成为中国汽车制造企业再造的根本。面对新的挑战，一汽大众已开始逐步调整其产品、采购、品牌及分销战略，使其在中国的市场运营更具国际竞争力。首先，重新界定一汽一大众大众品牌定位。将大众品牌定位

32、于声望和强劲的价值攀比。其次，加大产品研发投入力度。多年来，一汽一大众在新车型开发上的直接投入近百亿元，例如奥迪A6车型投入10亿元，奥迪A6L的二次研发投入75亿元，新捷达2l项改进投入5亿元，宝来则突破了25亿元，新宝来投入10亿元；从2003年开始，一汽一大众每年投入上亿元研发自主品牌产品。其三，优化零部件采购体系。面对竞争激烈的汽车市场，为缓解成本压力，一汽一大众在提高自身效率的同时，一方面通过施加压力给上游零部件供应商每年至少降价810，促使其零部件供应商形成其核心竞争力，另一方面引导、牵线搭桥部分中资零部件供应商与国外企业联盟、重点生产有竞争力的零部件或开发新市场以取得规模经济效应

33、来大大降低成本，并引导其进入德国大众的全球采购网络。其四，强化产品制造先进水平。充分消化、吸收、利用最先进的PQ35平台技术，通过计算机信息管理系统强化产品总装配、产品涂装、产品焊装、产品冲压等生产全过程，物流管理，整车装配，定单制的平准化生产等过程管理，保持高质量高效率的运作水平。最后，分步骤推进战略重组和营销变革。2006年一汽一大众启动以一切从给消费者提供更多更好的产品和服务理念为出发点的战略重组与营销变革，建立全新的、高效的销售平台，这主要体现在对企业组织架构和区域组织架构的调整，引入定单式管理，开展经销商网络优化工程，全力提升经销商网络质量和体系营销能力，统一终端市场零售价等方面。5

34、大众品牌营销战略选择与制定如图5-1所示，一汽一大众公司按照图示方法进行营销战略选择与制定：首先，确定公司使命，即公司在社会、经济发展中所应承担的角色和责任。其次，明确公司战略发展方向，即公司层战略，包括解决公司如何成长和发展的问题，在不利环境下收缩和巩固问题，企业是扩张还是收缩，或者是维持不变等。其三，制定公司营销规划目标。其四，选择实现公司战略方向的方法，包括重组与变革、收购与合并、战略联盟等。最后，确定公司战略的实现手段，即业务层战略，它主要指如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。512大众品牌战略选择及制定的原则公司的战略选择及制定是

35、一个关键而复杂的过程，在这个过程中要充分考虑公司的内外部环境，以公司自身拥有的资源和能力为出发点“，要使战略与内外部环境及拥有的资源和能力相匹配。要充分考虑外部环境的影响，要分析所在行业的特性，要抓住最佳的增长机会，抵御外部对公司利益和长远业绩的威胁“”。也要充分考虑内部环境的影响，企业根据自身的优势和劣势，相对市场竞争地位的强弱，来选择相应的战略。一个公司的战略应该以公司的强势资源和公司优势能力为基础。选择制定战略时要以实现顾客价值为取向t5Jo要考虑公司的价值观和企业文化对战略的影响，同时还要正视公司所面临的机会与威胁、扬长避短、充分利用企业自身资源，抓住行业快速增长的机遇。大众品牌战略选

36、择及制定也将遵循以上原则。52一汽大众的企业使命企业使命也称企业宗旨，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述。一汽大众的企业使命可以阐述为：为股东带来利润，为员工谋取福利，为客户创造价值；提供多品种、宽系列的产品及服务，提高消费者的生活品质；引导行业发展方向，促进行业良性发展。53大众品牌营销战略起点的选择本部分主要从私家车时代和买方市场的营销战略选择、汽车消费者研究分析等方面进行分析。具体分析如下：531私家车时代和买方市场的营销战略选择从2003年开始，中国私人购车比例超过公商务购车比例，市场真正进入由公务用车为主向转换到私人家庭购车为主时代，市场也由卖方市场转向买方

37、市场，消费者的声音越来越响亮，迫使厂家不得不将“以产品为中心”的战略导向调整为“以消费者为中心”的战略导向，从而引发了营销战略的相应调整和汽车营销的起点的大大提前，市场要求汽车厂家的营销部门必须在产品研发、生产之前，详细调查市场，切实了解消费者需求，并与研发、生产部门合作开发出真正消费者需要的新车型，然后运用整合营销传播手段，将产品和服务送达消费者手中。全新的汽车营销全过程示意图5-2如下：532汽车消费者研究分析要真正做到“以消费者为中心”，就必须通过详细的市场调查，分析研究消费者购买行为，准确了解消费者的需求。然而目前中国汽车市场的绝大多数消费者都是第一次购车，缺乏相关的汽车知识，品牌概念

38、谈化，他们对汽车的消费很大程度上并不仅仅取决于自身需要，还受到整个社会环境、文化观念、家人、亲戚朋友从众心理等因素影响，汽车消费行为整体上并不成熟和理性，面对具有这样特点的消费群体，作为汽车厂家和经销商只能迎合、满足、培育、引导消费者。为此，2005年，大众汽车中国委托罗兰贝格全球品牌中心消费者市场调研组、华南国际调研公司在全国北京，上海，广州，武汉，青岛，沈阳，南京，成都，厦门和西安等lO个大中城市进行了大规模市场调研并深入研究中国乘用车市场消费者，结果显示，中国市场由八类不同心理需求特征的消费者原型构成，如：5勤俭持家型；23新潮个性型；13中庸规矩型；10传统精英型；9传统稳重型；15理

39、性高效型；16时尚享受型；9进取精英型等，并根据支付能力进而分为24个细分市场。结果还显示，中国乘用车市场消费者对不同价位车型的差异化需求变化明显。如：在高端车型(35万元以上)方面，用户差异化需求倾向于追求国际化品牌，对价格不敏感，购车是一次性炫耀消费，体现自己身份、地位、财富等特点；在中高端车型(20万元一35万元)方面，用户差异化需求倾向于关注品牌的知名度、美誉度和品位，欲彰显自己身份、地位，追求乘坐舒适性与操控性兼顾，要求舒适性安全性配置较高等特点；在中端车型(10万元-20万元)方面，用户差异化需求倾向于要求多用途即家用公商务兼用，追求性价比，价格敏感，对车辆外形、内饰要求较高等特点

40、；在经济型车型(5万元-10万元)方面，用户差异化需求倾向于主要作家用，追求个性时尚外观，对车价、油价、用车成本、维修费用的价格变动敏感等特点；在低端车型(2万元一5万元)方面，用户差异化需求倾向于主要作代步用，对配置外形要求不高，关注车价、维修成本、维修便利等特点。54大众品牌营销战略方向的选择本部分主要从SWOT矩阵、SWOT模型、大众营销战略方向的选择等方面进行分析。具体分析如下；541 SWOT矩阵企业的战略方向有四种：成长战略，稳定战略，收缩战略和多样化战略“”。通过对一汽一大众公司的SWOT分析，结合一汽一大众的内部优劣势和外部的机会威胁，制定sO、怕、ST、盯等战略，作为迸一步分

41、析和选择的基础。首先，短期目标(2006年内)：2006年大众品牌经销商购买数STD达到269000辆，终端用户购买数AAK达到276000辆，STOCK控制在24500辆左右(其中厂家库存6250辆，经销商库存18250辆)，大众品牌市场份额由2005年底的69提升到2006年底79。其次，中期目标(未来3年)：到2008年底，大众品牌经销商购买数达到395000辆，终端用户购买数达到380000辆，库存控制在15000辆左右，大众品牌市场份额达到2008年底12，综合市场份额达到15；大众品牌产品系列(新捷达、新宝来、新高尔夫、速腾、迈腾)覆盖6万元一35万元价位区问；奥迪品牌产品系列覆盖

42、30万-80万元的价格区间。最后，长期目标(未来5年)：成为中国超一流的汽车企业集团；产品销售规模达到66万辆，综合产品市场份额做到第一；成为中国经营产品系列最为宽广、品牌最具影响力的汽车制造企业。55大众品牌营销战略方法的选择为了实现企业战略发展方向，需要有许多具体而可执行的方法，这里重点讨论适合于一汽一大众的三种方法，即并购及重组、内部发展与战略联盟。551收购与兼并企业间的合并与收购是为了增强企业竞争实力并提高股东回报，通过并购，企业可以实现诸如增强市场力量、越过市场进入障碍、降低新产品开发成本、加快进入市场的速度、适应产品多元化的需要等目标“”。在一汽一大众汽车有限公司的发展过程中，进

43、行了如下并购与重组：2005年，作为德国大众启动的全新重组方案“奥林匹克计划”一部分，一汽一大众正式进入德国大众全球零部件采购网络，降低了一汽一大众零部件采购成本；2006年1月，一汽一大众正式成立奥迪事业部并独立运营，统一负责奥迪国产进口车销售，有力地推动奥迪品牌及其经销商网络长期、持续发展，而销售公司专门负责大众品牌的销售服务等市场工作：2006年3月，一汽一大众启动战略重组与营销变革，对销售公司组织架构和区域组织架构进行调整，以更好地适应市场发展需要。552战略重组与营销变革战略重组是指公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略“”。营销变革主要包括两个含义，第一个含义就是要对现在运行的一

44、些体制和机制进行改变，第二个方面就是营销变革的网络重组。针对生产成本高、业务流程不畅、产品竞争乏力、市场反应迟缓等现实问题，一汽一大众旨在通过实施战略重组与营销变革，从而解决突破营销变革管理的瓶颈；突破营销体系的结构滞涨；突破增长极限等问题。通过内部发展，完善管理流程、控制内部成本、建设组织文化、建立学习性组织。持续强化研发投入、技术创新、产品创新、整合营销、服务创新，扩大销售数量，提高市场占有率，塑造品牌价值。553战略联盟战略联盟是企业间形成一种合作伙伴关系，使它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务发送上的共同利益“”。它通常有合资、资产战

45、略联盟以及非资产战略联盟等几种形式。战略联盟是一种合作协议，各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间关系，建立战略联盟不是某个计划中的一个选择方式，而是公司必须采取的一种战略。企业的根本在于资源，战略联盟最重要的特点就在于它可以让企业对其自身资源进行调整“。为实现企业价值，一汽一大众需要通过多种战略联盟，化解威胁，强化竞争优势，获得良好的发展环境。首先，与上游零部件供应商联盟建立研发、制造、供应联盟。从而缩短从产品方案到进入市场的时间、缩短开发周期、降低开发和生产成本、提高产品质量等。其次，与下游经销商联盟建立战略合作伙伴关系，实现共同发展壮大。其三，构建与客户交流互动平台，专注于为用户提供高

46、水准的服务。其四，与大众(中国)、上海大众联盟。统一步调，从而实现巨大的市场合力，避免市场冲突。其五，与合资双方联盟。争取合资双方的支持从而使一汽一大众走出困境重获新生。合资双方均派出强将进入一汽一大众新的经营管理委员会，德国大众将从提供更多新产品引进、允许进入德国大众全球零部件采购体系、支持大众中国公司本土化及时决策等支持一汽一大众发展。其六，与政府、新闻媒介联盟。借助德国大众、一汽集团良好的政府关系和社会关系，实现一汽一大众目标。最后，与金融系统建立联盟。通过与各大商业银行保险公司紧密合作，开展厂家一银行一经销商三方友好合作，促进汽车销量业务顺利开展，实现了多赢局面。如仅2005年就为30

47、0多家经销商解决融资300多亿元的额度，其中通过三方协议融资促销的汽车达18万辆之多。企业内外部环境在不断变化，企业与联盟伙伴之间要根据这些变化调整合作的内容及方式，建立动态的战略联盟。现阶段，一汽一大众最重要的是联合上游供应商和下游经销商等建立汽车产业全价值链的战略联盟，从而确立其全新的核心竞争力。56大众品牌营销战略手段的选择本部分主要从波特的三种通用竞争战略理论、大众品牌营销战略手段选择等方面进行分析。具体分析如下：561波特的三种通用竞争战略理论迈克尔波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，可以采取三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。1)成本领先战略成本领先战略也称作低成本

48、战略，就是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，在行业内保持整体成本领先地位的竞争战略。成本领先战略要求加强对成本的管理，最大限度的减小研究开发、服务、销售、广告等方面的成本费用。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。成本领先战略通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，企业内部也需要具备一系列条件。其优势：即使行业内存在很多竞争对手，仍可获得高于行业平均水平的利润，能有效的防御来自竞争对手的竞争、能对抗来自买方和替代品的压力成本领先的因素也将成为新进入者需要克服的障碍。一旦公司赢得了领先地位，所获得的较高边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维

49、护成本上的领先地位。其劣势是因过度削价导致利润率大幅度降低，增加企业风险”“。2)差异化战略差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，使其产品或服务区别于竞争对手的产品或服务。为保证差异化的有效性，企业必须了解自己拥有的资源和能力及是否能创造出独特的产品，企业还需要深入了解顾客的需求，企业所能提供的独特性与客户的需求要吻合。其优势：增加顾客对产品的忠诚度并降低顾客对价格的敏感性，差异化还能带来较高的溢价。如果差异化战略成功地实施了，它可能成为在个产业中赢得高水平收益的积极战略。其劣势：推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额的活动相矛盾，这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立差异化战略的活

50、动中总是伴随着很高的成本代价，有时即使顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格”“。3)集中化战略集中化战略是指企业的经营活动集中于某个特殊的顾客群、产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略是要在全产业围内实现其目标，集中化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略的前提思想是：公司业务的集中化能够以高的效率、好的效果为某狭窄的战略对象服务，从而超过在较大范围内竞争的对手们。其优势：公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或

51、者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。其劣势是它常常意味着限制了可以获取的整体市场份额”“。562大众品牌营销战略手段选择一汽一大众具有定的生产规模、市场份额、品牌影响力、销售服务网络和庞大的保有量等优势。从理论上而言，如果采取成本领先战略也许能够满足公司快速提升销量和份额的战略方向，但这势必造品牌形象的恶化，财务的低收益率，经营风险的增加。公司具有的多品种宽系列的产品布局为采取差异化战略提供了可能，也许可以通过独特的产品定位和完善的服务获得较高的收益率，但却不利于提高市场份额，扩大市场销量。成本领先意味着大规模、低成本；差异化则多品种、宽系列。为此，一汽一大众应采取成本

52、领先战略与差异化战略相结合的战略，以确立公司更有利的地位，迅速适应环境的变化，强化自身的核心竞争力。下面具体分析一汽一大众选择两种战略手段的条件以及结合两者的战略条件。1)选择成本领先战略的条件通过与上游零部件供应商结成的战略联盟，大批量的采购能够降低采购成本，从而降低产品生产成本，获得价格竞争优势；具有较强的品牌知名度及较高的市场份额，容易地获得市场信赖和认可；目前市场竞争以价格竞争为主导，通过较低的价格产品更有效地抢夺市场份额；其主要竞争对手在中国尚未达到规模经济，一汽一大众66万辆的产能设计具备成本领先优势，可以先发制人，给对手致命打击的同时获得绝对高的市场份额。2)选择差异化战略的条件

53、可以充分利用德国大众中国研发中心和一汽研发中心的优势进行产品创新；未来3年，德国大众将会向中国引进812个新车型，以满足客户个性化的需求；德国大众支持一汽一大众研发自主品牌；拥有当今世界最先进的PQ35平台和一大批世界先进的前沿技术，能满足任何的多品种混流生产；可按用户定单的个性化需求、时间，品种要求，按生产顺序完成。3)两种战略的有效融合用捷达系列主攻7万一10万元区间的A0级低端产品市场，Jetta重新定位，走规模化道路，主导性地展开价格竞争，与竞争对手争夺市场份额；用宝来(两厢)系列主攻10万一12万元区间的A级低端产品市场，满足两厢车市场的差异需求；用高尔夫(两厢)系列主攻12万-15

54、万元区问的A级低端产品市场，满足两厢车市场的差异需求；用宝来(三厢)系列进入A级车主流市场；主攻12万一15万元区间的A级中低端市场；用开迪(商务车)系列主攻12万一16万元左右的商务用车市场，满足商务用车市场的差异需求；用速腾系列主攻14万一23万元区间的A级高端市场和B级低端产品市场，速腾18T吸引潜在消费者，树立品牌形象；速腾2OI6L领导该细分市场，争取销量；用迈腾系列主攻25万一35万元区间的B级中高端产品市场，提升大众品牌形象；用奥迪A4、A6系列主攻35万-80万元区间的c级中高端产品市场，提升AUDI品牌形象。6大众品牌营销战略方案的实施61大众品牌品牌战略本部分主要从大众品牌

55、战略制定依据、大众品牌战略实施方案等方面进行分析。具体分析如下：611大众品牌战略制定依据本部分主要从大众品牌的品牌理念、参考对消费者调查研究结果进行大众品牌重新定位等方面进行分析。具体分析如下：1)大众品牌的品牌理念传统的“产品至上”和“拿来主义”模式已经无法适应未来的竞争和品牌树立的要求，大众品牌必须从“产品驱动”迈向“顾客驱动”，遵循“顾客至上”的品牌理念，实现差异化战略品牌管理。2)参考对消费者调查研究结果进行大众品牌重新定位随着中国乘用车市场的日益成熟与复杂，我们需要用更深入的方式理解顾客需求，进行市场细分，研究消费者行为。只有消费者对品牌的感知与其自身的价值体系相吻合时，消费者才会

56、做出积极的购买行为。为此，2005年，大众汽车中国委托罗兰贝格全球品牌中心消费者市场调研组、华南国际调研公司在全国北京，上海，广州，武汉，青岛，沈阳，南京，成都，厦门和西安等lO大中城市进行了大规模市场调研，深入研究中国乘用车市场消费者，得出结论如下：中国汽车市场由八类不同心理需求特征的消费者原型构成：5勤俭持家型；23新潮个性型；13中庸规矩型；lO传统精英型；9传统稳重型；15理性高效型；16时尚享受型；9进取精英型等，并根据支付能力进而分为24个细分市场。据此，一汽一大众的大众品牌定位倾向于声望和强劲的价值攀比。612大众品牌战略实施方案确立大众品牌定位之后，如何通过有效手段将大众品牌定

57、位迅速准确地传递给消费者，从而激发消费者对品牌的认可，最终产生购买行为等问题，成为一汽一大众必须解决好的问题。如图6-1所示，差异化的大众品牌战略需要通过在产品、渠道、传播、情感等各个环节紧紧围绕目标定位进行整合营销传播来实现。62大众品牌产品战略本部分主要从2006年大众品牌整体产品战略布局策略、2006年大众品牌系列产品策略等方面进行分析。具体分析如下：621 2006年大众品牌整体产品战略布局策略有竞争力的产品将成为赢得市场份额的支撑，大众品牌针对不同市场布局有竞争力的产品，如在A级中低市场，重新定位捷达走规模化道路，通过宝末GP与高尔夫满足两厢车市场的差异需求，将宝来A4转移到主流竞争

58、阶段；在A高端市场，通过速腾2016L领导该细分市场，争取销量；在B低端市场，通过速腾18T吸引潜在消费者，树立品牌形象。622 2006年大众品牌系列产品策略本部分主要从速腾营销策略、宝来A4宝来GP三厢营销策略、高尔夫A4宝来GP两厢营销策略、捷达A2营销策略等方面进行分析。具体分析如下：1)速腾营销策略目标定位为B一A+市场的标杆车型和大众品牌的“旗舰”产品。作为极具竞争力的德系高性能轿车，速腾有能力挑战马自达6与雅阁等B级车对手。将速腾18T打造为大众品牌旗舰车型，以马自达6作为战略对手，提升大众品牌形象；将速腾16L作为防止未来竞争的策略性车型，与对手入门级车型竞争。2)宝来A4宝来

59、GP三厢营销策略考虑到和Sagitar的定位关系，Bora A4实施产品线收缩策略。首先，对Bora A416L基本型增加遥控中央门锁，在原基本型基础上增加天窗、自动空调、倒车雷达、遥控钥匙MP3镀铬装饰等装备，推出基本型+产品。其次，为准备速腾上市，需对宝来A4进行重新定位，为速腾创造空间；宝来在产品线收缩的同时要进入A级车主流市场；以M3、Civic、Tiida等新产品作为核心竞争对手，同时对凯越、伊兰特的高端车型进行打压。3)高尔夫A4宝来GP两厢营销策略随着更多新产品投放，消费者更加成熟理性，消费者对两厢车的接受程度不断提高，例如：2005年以前，高尔夫是A级中端、市场容量较小的两厢车

60、市场唯一的两厢车型，随着2005年两厢新车凯越HRV与骐达上市，从而促进A级中端两厢车市场迅速发展，市场容量不断增大。为此，对高尔夫进行改型，将其品牌归属宝来家族，推出宝来两厢车。4)捷达A2营销策略随着A级车市场竞争态势和客户需求发生变化，捷达私人用户比例在减少，出租车用户比例在增大，其主体战场已由一级市场向二、三级市场转移。捷达需要顺势而为，作出相应的战略转移。在出租车领域，重新定位捷达以扩大市场份额，加强柴油出租车在沿海和一级市场开拓?加强在_-级市场的渗透；在大用户领域，着重维持稳定的销量并开拓新的市场机会；在私家车领域，扩展机会市场，通过对其产品和用户群的差异化战略加强对二、三级市场

61、的渗透，提高覆盖率，针对目标市场优化捷达产品结构，形成三个拳头。63大众品牌价格战略本部分主要从大众品牌产品价格战略总体思路、大用户价格战略、2006年出租车价格与试乘试驾车采购策略等方面进行分析。具体分析如下：631大众品牌产品价格战略总体思路本部分从大众品牌定价原则、经销商进行奖励等方面进行分析。具体分析如下：1)以物超所值、稳定、竞争力作为大众品牌定价原则根据重新调整的各产品零售价格，及简化价格策略的整体思路，2006年大众品牌价格策略较2005年简化而实用，例如：取消市场指导价格，规定零售价格；将各种促销补偿直接转化为零售价格；实行单车固定折让，实现考核和折让分离；销售折让在开票价格中

62、直接兑现。同时一汽一大众将加强对零售价格执行情况的监督。2)从销售数量和销售质量两方面对经销商进行奖励首先，客户满意度奖励(DIA)。根据中介机构对大众品牌经销商用户满意度调查评定结果情况以及销售数量的分级，按照2006年经销商DIA分值、奖励对照表，设立不同奖励金额，以固定金额进行每年两次(上半年、下半年)奖励。其次，市场占有率奖励。根据某城市大众品牌市场占有率情况以及汽车上牌数量的分级，参照2006年城市市场占有率及奖励对照表，设立不同的奖励金额，按经销商对该城市市场占有率的贡献进行每年两次奖励(上半年、下半年)。632大用户价格战略为加强对大用户工作的管理，需对2006年大用户政策及审批流程进行如下调整：1)大用户类型及政策主要分为三