定制类软件开发的项目管理研究本科毕业论文

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1、浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计）题 目定制类软件开发的项目管理研究 专 业信息管理与信息系统摘 要党的十七大报告中首次鲜明地提出了信息化与工业化融合发展的崭新命题，赋予了我国信息化全新的历史使命，我国各行各业的信息化建设将掀起新一轮的高潮，而各个行业中需要定制的信息化项目非常多，同时目前关于定制类软件开发项目的研究非常缺乏，必将大大影响信息化的建设。本人这几年在交通系统接触了好几个这样的项目，由于这方面知识的贫乏，开发过程出现了很多问题。本论文将结合本人的经验讨论在定制类软件开发中开展项目管理时要特别注意的项目组成员、项目目的、沟通等几个方面，希望能够引起更多专家学者对这类软件的开发

2、管理进行深入的研究，以促进我国目前各行各业的信息化建设。关键词： 定制类软件、项目管理目 录一、 绪论3（一） 项目管理3（二） 软件项目管理4（三） 定制类软件开发的项目管理目的和意义5二、 定制类软件开发项目管理现状、存在的问题5三、 定制类软件开发的项目管理6（一） 项目组成员6（二） 项目目的（客户需求）7（三） 沟通71、 加强客户内部的沟通72、 加强项目组与客户的沟通。83、 加强项目组成员之间的沟通8（四） 版本控制8四、 结束语9参考文献9一、 绪论（一） 项目管理根据项目管理知识体系（Project Management Bode of Knowledge，简称PMBOK）

3、中的定义，所谓项目，就是在一定的条件下为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。每天，在我们身边都可以看到、听到各种各样的项目，甚至自己也可能正在亲身经历着一些项目，这些项目有大有小，大如奥林匹克运动会的举办，小如完成一篇年终总结等等。这些项目无论大小都有着以下特性：1、具有明确的目标；2、具有唯一性；3、必须在一定的条件内完成（包括资金、时间等等）凡是符合上述三个条件的，我们都可以称之为项目。为了能够在一定的条件内完成项目的目标，我们可以采用先进的项目管理技术通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，这

4、就是项目管理。项目管理的重要性在其开始出现的20世纪50年代就得到体现。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，结果发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。（二） 软件项目管理软件项目管理是项目

5、管理的一个分支，是在20世纪70年代中期的美国提出的，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目不是技术原因而是因为管理不善引起的。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10的项目能够在预定的费用和进度下交付。1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31的项目未做完就被取消，53的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。而我

6、国目前的软件开发行业的情况也不容乐观。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。其根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理是为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质

7、量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工

8、具的配置、使用提出管理策略。（三） 定制类软件开发的项目管理目的和意义踏入新纪元，全球进入了信息爆炸的时代，而计算机的普及、软件的应用则为人们对海量信息的收集、分析以及发掘得以得心应手。目前，我国各行各业都在大搞信息化建设，信息化建设也让很多行业尝到了甜头，得到了空前的发展。胡锦涛总书记在党的十七大报告中对信息化寄予的厚望必将催发新一轮的信息化建设浪潮。一直以来，由于我国国情所至，很多行业都没有出台相关的技术标准，同时也由于某些关键人物的主观意志等等各种原因，导致我国大多数行业软件项目必须根据实际情况进行定制。实际上定制类软件开发项目的成功率是非常低的，有些即使能够交付使用，其生命周期也非常短

9、，有些更拖累了客户的发展。我国的软件行业很多人都对软件项目管理做了大量的研究，通过各种管理方法让各类软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成 ，但是几乎没有人专门针对定制类软件开发的项目管理进行研究。如何才能够更好的完成定制类软件开发项目呢？在论文里，本人将根据近几年的经历从客户需求、项目组成员等方面谈一谈定制类软件开发的项目管理，希望能够引起更多的专家学者作更深入的研究，以促进我国各行各业的信息化发展。二、 定制类软件开发项目管理现状、存在的问题随着我国经济的发展，定制类软件开发项目在国内各个行业都非常常见，由于定制类软件开发项目特殊性，95%以上都没有运用项目管理，即使某些项目使用了

10、项目管理也由于以下各种原因最终导致项目夭折。一是客户没有参与软件项目，过分依赖软件公司。项目开展后，客户就将整个项目交给软件公司，认为信息化是万能的，软件公司能够为他们解决所有问题；二是完全没有项目管理，见招拆招的做法令项目远远超过了预期的交付时间，导致客户失去了很多宝贵的时间、机会，也让项目的投入远远超出了预算，最后无法收场；三是项目管理生搬硬套，软件公司没有根据行业用户的特殊性，从客户的角度出发考虑需求；四是软件公司在开发过程中没有起到引导的脚色，一味的去迎合客户的需求（有些需求是合理的，有些则是不合理的），由于过多的更改导致软件项目脱离了原来的目的，最终不了了之。三、 定制类软件开发的项

11、目管理其实，现在软件项目管理已经非常成熟，国内很多专家学者都在这方面进行了很多的研究，在这里主要从客户的角度结合本人工作实际，从以下几方面谈一谈如何通过管理提高定制类软件开发项目的成功率。（一） 项目组成员项目组的成员是非常重要的，通常一个软件项目组成员仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。这样做是非常不合适的，特别在定制类软件开发项目中。定制类软件开发项目比较特殊，往往涉及某个行业的专业化运作，这种运作非常复杂，不是某个人三两天就能理解的，即使开发商对项目进行的一系列的前期调研，也不可能完全领会客户的意图，因此，客户如果想该项目能够达到自己的目的话，至少要安排一位既熟悉业务又有一定计算机基础

12、的人员参与项目的开发管理，原因如下。一是定制类软件不可能大量应用，同时它的业务通常也是非常复杂的，一次性的开发应用使得开发商不愿也不可能花很长的时间全身心投入到客户的业务中去，这样往往就导致开发出来的效果与客户的实际需求总有一定的差距，而一旦客户有一位既熟悉业务又有一定计算机基础的人员参与项目的开发管理的话，就可以解决这个问题；二是对业务的熟悉使得其能够及时发现问题，并由于具有一定的计算机基础，能较好的与开发商的软件开发人员进行沟通，将业务的具体需求清晰的向开发商描述；三是开发商在交付项目后，往往无法提供令客户满意的维护服务，正所谓靠人不如靠己，客户应该让项目组有意识地给自己培养这个成员，让他

13、能够在将来承担日常简单的维护、修改工作。（二） 项目目的（客户需求）项目目的非常重要，目的一旦被确定就只能调整而不能有大的更改，否则将给整个项目带来灾难性的后果。项目组应该在达到项目目的的基础上对用户提出的需求变更进行分析，那些需求属于变更，哪些属于需求新增，并及时与客户进行交流协商，对需求变更和需求增加达成一致。事实上，用户需求变更是所有项目团队都会遇到的问题，特别是有些行业的标准不规范或者不健全，使得在项目建设的过程中需求变化不断。但实际上，据调查80%以上的需求变化并不是真正意义上的需求增加，而是简单的表现形式更改。项目管理人员应该主动采取一些方法来管理需求变更。一是要定期与用户交流项目

14、进展的情况，特别是在项目的前期应该尽量以原型设计的方式与用户确认需求。很多用户虽然是行业专家，但他们并不清楚心目中的信息系统是以何种方式呈现的，行业的特殊性也导致没有多少成功的案例可以借鉴。这就需要项目开发人员尽早采取原型设计的方式来引导并确认需求。通过界面设计工具快速地设计出界面原型，使得用户看到具体的“实物”，这样可以使得用户更容易表达其真实的想法。二是在项目开发过程中，上一节中提到的客户参与项目开发管理的人员应该起到一个重要的作用，就是定期将完成的功能及时进行测试、试用，并与其他业务人员进行交流，收集对界面和功能设计方面的意见，及早发现并提出可能出现的意见分歧，避免在项目后期才发现重大的

15、偏差。很多项目组提交需求报告后就埋头进行系统的设计和开发，等到项目完成后才将系统提交给客户试用，结果造成开发商花了很大精力完成的东西，用户却对之评价不高，或者系统完全不能适合用户当前的需求，甚至会因此影响双方的关系，结果给项目造成难以挽回的损失。三是认真记录用户提出的变更需求，以书面的方式进行记录存档，与客户的相关项目参与人员一起进行讨论分析，分析所作变更要达到的目的是什么，现有的功能模块是否已经能达到该目的，有没有变更的意义，变更可能对项目造成的影响等等，最后通过集体决议做出是否变更的决定。总之，需求的变更不能脱离项目目的，对出现的变更双方应本着协商解决问题的态度以规范的流程进行处理，这样大

16、部分的问题都必然可以得到解决。（三） 沟通软件行业发展至今，技术已不是项目成功的瓶颈，面对不同行业各具特色的行业知识，行业软件的开发决非技术可以解决问题的，要想成功地推进项目，沟通尤其重要。具体包括以下几种：1、 加强客户内部的沟通客户对技术是门外汉，同时客户内部的人员结构复杂，一个功能的实现不同的人有不同的描述、看法，每个人（那些主要领导们）都有可能希望软件能够按照自己的习惯、看法来实现，如果内部没沟通好，一股脑将需求提交给开发商的话，将使得开发商在对需求分析上浪费大量的时间。2、 加强项目组与客户的沟通。开发商必须转变技术为先的观点，要站在用户的角度，看看用户需要的是什么。在定制类软件开发

17、中经常碰到的问题是用户后期的需求变更，如何尽可能减少后期的需求变更？首先，在项目前期，项目经理应该熟悉客户的背景，包括相关政策、法规，客户信息化的现状，与上级、下级以及同级单位或者其他相关单位之间的业务关系等等，将可能影响项目的因素进行评估，为项目做一个明确的定位和边界划分；其次，在需求调研阶段，要学习以行业语言而不是计算机语言和客户对话。第一节提到项目组成员有客户方既熟悉业务又有一定计算机基础的人员参与就有这个好处，在和客户进行需求调研的时候，就能够更好的熟悉用户的业务背景、业务流程等知识，与用户做到深入的沟通的。如果调研的双方不能以相同的“语言”进行交流，一定会给开发商了解客户业务的细节带

18、来很大的困难。对于一些特别复杂的业务，建议需求人员采取实习的方式，和具体的业务人员一同办理，观察业务的细节和工作人员的工作量消耗在什么地方，通过深入的学习和认真思考，将业务知识转化为信息流程。通过这样的工作，可以比较好地把握项目的范围，即使后期有一些变更，也基本能够进行控制；第三，在系统的功能设计和开发阶段，必须以用户的体验和以能够真正减轻用户的工作负担为出发点，根据需求按阶段完成功能的开发，并及时提交给客户与测试员组成的测试小组进行测试，测试结果及时反馈给项目组进行评估，开发人员再根据评估结果进行修改。3、 加强项目组成员之间的沟通通常，技术人员都存在沟通的困难，一方面是他们的社交能力问题，

19、另一方面是他们往往从专业或学术出发、工作自主性大、自以为是、以自我为中心，他们往往认为自己开发出来的东西一定没有问题，即使测试小组将测试结果反馈给他们，他们也不愿意接受，这样的结果自然导致缺陷没有得到及时修改。本人在前年的一个公共汽车电子站牌项目上就发现这种情况。开发人员往往要自己当场看到测试过程才肯接受测试人员发现的问题，结果项目延迟了一个多月才能够验收。因此，项目经理应该采取各种办法建立有效的沟通制度和沟通机制，以协调、加强项目组成员之间的沟通。（四） 版本控制定制类软件项目能够为客户实实在在的解决很多问题，因此其功能往往很多很复杂，开发过程不可能一步到位，因此整个项目会按照功能的不同划分

20、为几个阶段去完成，这样每完成一个阶段就要将半成品软件交给客户测试，而且每个阶段都会根据测试结果进行多次修改，如果没有严格的版本控制的话，到最后客户将陷入混乱，不知该如何进行测试，而开发人员也会导致改了这个功能，却引起另外一个功能被影响或被去掉。例如，深圳华强科技有限公司为本单位开发车辆卫星定位管理系统就出现过这种情况，由于没有进行版本控制，当时整个项目都陷入了混乱，每次提交的测试版本都有能将原有的已经测试通过的功能给破坏了。四、 结束语以上是本人在工作中的一些经验、看法，分析的不是十分深入，只是希望能够引起更多的专家学者关注定制类软件的开发管理，进行更深入的研究，提高这一类软件项目的成功率。参

21、考文献1、杜栋： 信息管理学教程 清华大学出版社 2004年9月第2版2、钟雁等：管理信息系统开发案例分析 清华大学出版社、北京交通大学出版社 2006年6月第1版3、吴照云： 管理学原理经济管理出版社 2004年1月 / 第4版4、Stanley E. Portny（宁俊等译）： 如何做好项目管理 企业管理出版社 2001年5月5、邓良松： 软件工程 西安电子科技大学出版社 2004年6月6、（美）施瓦伯（李国彪译）：Scrum敏捷项目管理 清华大学出版社 2007年11月7、陈小新： 软件项目管理-让合作更有效 软件工程师 2005年8、卢琳生 ：软件项目管理常见问题分析 2003年12月9、网友投稿：项目管理在软件中的应用 论文网 2004年12月16日10、江永忠： 平台软件开发管理的秘诀 2006年1月16日第3期