工程总承包项目管理讲义

《工程总承包项目管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程总承包项目管理讲义（110页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、工程总承包项目管理讲义主讲: 张 静第一篇 工程总承包项目管理实务第二篇 案例分析 第一篇 工程总承包项目管理实务1.建设工程总承包在中国及世界的发展建设工程总承包在中国及世界的发展p1984年，提出建立总承包企业的设想；p1997年，建筑法明确提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位；p2003年建设部发出关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，开始在全国范围推广工程总承包和工程项目管理；p2004年，建设部建市200号文工程项目管理试行办法，进一步提出凡是具有勘察、设计和施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可范围内开展工程总承包业务，全面推广和促进工程总承包管理模

2、式的运用，标志着我国工程总承包与项目管理从此进入一个新的历史发展阶段。p我国于1993-2001年完成国内总承包3409项，合同金额2550亿元，年均完成合同额320亿元。p发达国家工程总承包合同比例已从1995年25上升到30，预计到2010年上升到60，即将近一半的工程项目将会采取工程总承包的方式。p我国目前总承包合同的比例近占1左右。p所以，工程总承包方式在国内、国外前景可观。 2.国外开展工程总承包业务的特点国外开展工程总承包业务的特点p1）具有工程设计采购施工和项目管理全功能，业务范围涵盖工程项目建设的全工程；p 2）具有与设计采购施工全功能相适应的组织机构，一般都设有项目控制部、采

3、购部、设计部、施工管理部、试运行部等组织机构；p3）具有较强的融资能力；p4）拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平；p5）拥有先进工艺和工程技术；p6）有扎实的基础工作；p7）重视职工素质及培训；p8）有国际范围的销售网和采购网；p9）有高水平的信息管理技术和计算机应用技术等。3.工程总承包基本模式p1)设计采购施工(Engineehng，Pmcurement，Comtmc而n简称EPC)/交钥匙总承包。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。它能够利用设计与施工的早期结合优势，提高项目的经济效益。采用这种模式对业主方

4、的合同管理、组织协调及目标控制工作都是十分有利的。有的项目总承包单位把施工任务和设计任务全部分包出去，而专门从事项目管理工作。p 2）设计一施工总承包(Design Build简称DB)p 设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。p 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购一施工总承包(P一C)等方式。p3)施工总承包(Generd Contmtor简称GC)在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管

5、理活动，是工程项目总承包的一种特定的总承包模式，其范围定义于施工项目。总承包管理模式分类总承包管理模式工程项目建设程序项目决策初步设计技术设计施工图 设计材料设备采购 施工试运 行交钥匙承包(turn key)-设计采购施工总承包(EPC)-设计-采购总承包(EP)-设计 -施工总承包(DB)-采购-施工总承包(PC)-4.建设工程总承包的主要特点：p1. 合同结构简单p2. 工程估价较难p3. 不利优化设计p4. 承包商兴趣高p5. 信任监督并存p一般来说，设计采购施工一般来说，设计采购施工/交钥匙适合石油、交钥匙适合石油、化工、电力、冶炼和交通等部门的项目。化工、电力、冶炼和交通等部门的项

6、目。这些技术特点，决定了采用设计采购施工这些技术特点，决定了采用设计采购施工/交钥匙合同方式要比其它方式好得多。另交钥匙合同方式要比其它方式好得多。另一方面，上述项目，业主即使参与，作用一方面，上述项目，业主即使参与，作用也不大，必须依赖承包商的经验与专业特也不大，必须依赖承包商的经验与专业特长。长。5. 建设工程总承包项目管理内容：p5.1工程概况p5.2项目管理目标及实施p5.3 项目组织结构p5.4项目设计管理p5.5项目采购管理p5.6项目分包管理p5.7合同管理p5.8项目进度管理p5.9项目质量管理p5.10项目职业健康安全与环境管理p5.11项目资源管理p5.12项目实施的交叉管

7、理p5.13项目成本管理p5.14项目结算管理p5.15 项目信息管理p5.16项目风险管理p5.17与业主、监理单位等合作单位的配合措施（沟通管理）5.1工程概况 p工程概况包括工程范围、工程实体、相关单位和人员、外部自然环境、总体环境和限制条件分析、其他六个方面内容。工程范围p (1)总承包项目部应界定工程范围，明确项目管理职责界限，提出工程范围说明文件，按合同约定的设计、采购、施工、试运行各阶段工作内容，进行项目策划、实施、检查、考核评价。p(2)工程范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等，并对范围的变更进行检查、分析和处置。工程实体p工程实体包括工程地点、工程技术指

8、标、工程规模指标、所含单位工程或子单位工程初步描述等。p以房建为例：工程技术指标主要包括规划许可证号、设计工程号、建筑类型、结构类型、主要用途、防震等级、人防等级及工程拟定开竣工时间等;规模指标主要包括合同额、占地面积、建筑面积、层数、建筑高度、跨度等。 相关单位和人员p具体指业主、监理、设计院、政府监督、规划审批单位等，同时提供有效的联系人和联系方式，列表明细。外部自然环境p 指工程所在地所属建筑气候区及特征，常年平均及历史极端气候指标(温度降水等)等，工程实施期间气候特点等。总体环境和限制条件分析p 项目总体环境与周边限制条件分析等，做到建筑与绿色共生，发展和生态协凋。应做到p“四无”（无

9、大气污染、无粉尘污染、无噪声污染、无污水污染），五化(即亮化、硬化、绿化、美化、净化)，给周围居民一个好的生活环境。其他p其他有关工程概况。如是否重点工程或总承包示范工程等。5.2 项目管理目标及实施总承包项目管理目标p总目标:以顾客满意为总目标，目标范围包含主承建项目及专业分包项目的管理目标。围绕业主的投资总目标，实现业主项目的增值。p项目目标指项目的整体目标。具体指标包括:总投资、安全、质责任成本、进度、工程款回收、环境、文明施工、CI指标等。总承包实施策略p 总承包项目管理策略要针对项目的实际情况，依据合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的特点以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则

10、要求、措施和进程。项目的实施分析根据项目目标从总承包管理、总承包重难点及实施策划三个方面分析:(1)总承包项目管理概况p实施策略以完成项目目标为出发点，根据企业内部管理要求及工程项目的自身特点，说明企业对项目的管理模式;明确企业内部各机构、部门、相关人员所承担的管理职责及管理内容;明确总承包项目经理部的责任范围;明确自行完成及拟采购内容的实施范围等。 (2)总承包项目管理重难点分析p 1)总承包综合协调管理;p 2)深化设计与图纸协调管理;p 3)工程进度及多工种穿插施工管理;p 4)施工质量过程控制及细部做法管理;p 5)季节性施工的综合协调管理;p 6)安全保卫防火防盗及CI形象的管理;p

11、 7)各专业分包的管理与组织协调;p 8)设计、采购、施工、试运行各阶段合理交叉的组织协调;p 9)指定分包/专业设备供应商的协调服务。 (3)总承包实施策划p总承包项目部应简述总承包策划的实施内容概要，一般包括以下内容:p 1)明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等目标;p 2)确定项目的实施组织形式、管理模式、组织机构和职责分工;p 3)项目阶段的划分;p 4)项目工作分解结构;p 5)项目各阶段的实施要点。并制定技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标;p 6)制定资源(人、财、物、技术和信息等)的配置计划;p 7)制定项目

12、沟通的程序和规定;p 8)制定风险管理计划;p 9)对项目各阶段的工作及其文件的要求;p 10)项目分包计划。 总承包项目管理工作计划p(见图) 总承包项目管理基本流程设计p总承包项目部应明确总承包管理的基本流程，至少应包括总承包管理总工作流程、总承包管理策划流程、总承包管理 日常工作流程、总承包过程控制流程。 5.3 项目组织结构 部门没置p1）总承包项目部组织机构p总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置六部一室:工程部、设计部(或技术部)、购部、机电部、商务部、质安部、综合办公室，部门及人员的设置在项目运行中

13、随项目进度进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性p2）管理层组织机构设置形式p(1)专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。p(2)专业管理层与各部广、专业工程师之司的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式人员配备p人员配备详细叙述项目主要成员情况(项目经理、总工、机电经理、设计经理、施工经理、采购经理、商务经理等)，其他成员简述。p 项目经理及执行经理应具备和项目等级相适应的执业资格，大型项目的总承包项目经理部管理人员中的高级职称人员不应低于10%(建设工程项目管理规范6.2.2条).制度建设p 项目规章制度建设应符合建设工程项目管理规范623条，包括13项制度。总承包项目经理

14、部应符合汇总管理制度目录，说明具体规章制度存放地点、审批程序、发放范围和取阅规定，并明确制度公布的具体要求。 5.4项目设计管理项目设计任务概况p总承包项目部应根据合同及业主授权，详细阐述项目设计任务。一般可以从四个方面划分设计任务的类型，包括:EPC项目设计、依据业主提供扩初设计、边设计边施工及各项专业设计任务。设计管理的组织机构p总承包项目部应根据业主要求和项目特点，设置设计部门，明确设计管理部门的权属关系。明确设计负责人和各专业设计人员，包括现场协调人员。一般而言，设计负责人应接受项目经理和上级设计管理部门的双重领导。设计计划的编制p1）设计计划的编制、批准、实施 p2）设计计划的编制依

15、据p3）设计计划的内容 设计控制p1）项目投资控制p 2 ）设计进度计划p 3）设计质量控制 设计与现场的沟通p1）设计、采购、施工结合制度p2）设计交底及图纸会审p3）设计变更5.5项目采购管理项目采购计划p总承包项目部应根据企业安排及项目要求，列表明细项目采购内容、数量、时间及获得方式(购买、租赁等)等要素。采购内容一般包括:劳动力、物资、设备、服务等。项目采购程序及流程p(1)总承包项目部应严格遵守企业采购管理 办法，建立完善项目采购管理制度目录， 明确编制人员及时间，说明具体规章制度 审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。p(2)确定采购的具体责任部门及责任人。p(3)项目采购必须实

16、行招标采购，明确招标实施部 门及责任人。p(4)项目采购招标工作流程。供应商的选择与评价p1） 项目供应商选择权利归属p2）供应商选择p3）供应商的评价与考核5.6项目分包管理专业/劳务分包队伍的选择和进场准备p (1)分析总进度计划。p (2)确定专业分包的范围。p (3)编制招标和进场计划。p (4)审核。分包工程的招标和进场计划p1）劳务/专业分包商的选择应引人竞争机制，通过招标方式确定，分包价款10万元及以下的可以采用议标方式。p2）根据招标文件和图纸所涉及的专业，结合施工总迸度计划的要求，应编制分包工程的招标和进场汁划，明确工作流程。p3）专业/劳务分包队伍进场要求项目专业/劳务分包

17、清单p 总承包项目部应根据局和企业的规定，建立项目专业分包工作清单，一般分为专业承包、劳务分包及服务分包三类，分包责任主体分为业主指定分包及自行分包两种。专业/劳务分包方的评价与选择 1）总承包经理部负责劳务、专业分包商的评价。 2）根据施工项目的重要程度，对分包商的评价可采用以下一种或几种方法。对进场劳务/专业分包方的验证p1）分包商进场后，总承包项目经理部应按照总承包要求和分包的承诺，对分包商进行人员、设备等方面的验证和验收。对专业管理人员和特种作业人员，除查验上岗证外，还应通过口试、实际操作等方式考核其能力。p2）施工过程中，应定期检查分包商的人员变化、安全措施费用投人、安全防护设施使用

18、等情况，不符合要求的及时监督整改。并注意作业人员的思想和身体素质方面的变化，及时进行沟通和交流。专业/劳务分包人员的教育培训过程的动态管理与考核分包管理办法分包结算办法5.7合同管理合同管理流程 项目合同清单合同管理制度及责任人 项目合同的签署项目合同实施管理签证管理一般规定对分包人签证对材料供应商、租赁商的签证合约资料管理签证管理一般规定 1)对发包人签证对发包人签证 2)签证单的要素签证单的要素 3)流程流程对分包人签证p1)一般规定p2)分包人提交的签证单应注明以下内容p3)审核依据p4)总承包对分包人签证单的审核流程、期限及其他p5)总承包项目经理部的相关审核要求p6) 其他 5.8项

19、目进度管理项目进度目标及总进度计划1)项目进度目标2)项目总进度计划项目进度管理制度及责任体系p1)进度管理制度 p2)进度管理责任体系 项目工期控制点(里程碑节点)p总承包项目经理部应根据总进度计划，提出设计、采购、施工、试运行等里程碑控制点，p明确各阶段关键工期控制点并明细列出表。控制点的设置应考虑工程实际情况及时间因素，以房建工程为例，一般从6方面考虑:p (1)项目竣工p (2)单位工程p (3)子单位工程p (4)分部工程p (5)主要的子分部工程(时间较长、工程量比例较大)p (6)其他划分(考虑时间或工程量因素)p 控制点之间的时间间距不宜超过6个月。进度保证措施p1)资源配置p

20、2)合理的施工方案p3)工期管理重点进度计划的实施1)总承包项目的进度计划通过编制设计、采购、施工、试运行等年、月、周进度计划实现，具体落实到责任人。2)年、季、月、周进度计划要逐级落实，最终通过任务书由班组实施。3)在进度计划实施的过程中工作。 4)分包人根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并实施。总承包项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包解决项目进度控制中的相关问题。 5)在进度控制中，确保资源供应计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施进行处理 。 进度计划的检查与调整p1)依据实际进度记录进行对项目设计、采购、施工、试运 行等迸度计划进行跟踪检查。p2)项目

21、迸度计划检查采取日检查或定期检查的方式进行.p3)实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告.p4)项目进度计划在实施中的调整依据是施工进度计划检查 结果.p5)调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调 整后的施工迸度计划。p6)在项目进度计划完成后，总承包项目经理部应及时进行 进度控制总结.p7)项目进度控制总结内容.5.9项目质量管理质量管理组织机构及职责1)质量管理组织机构 2 )项目管理人员的质量管理职责及权限3)质量管理制度 质量计划的编制p 总承包项目经理部应明确应用的体系文件，明确质量计划的编制责任人、相关人及时间，明确计划的审批程序、存放地点、发放范围及取阅规定。过程控制

22、1) 质量目标的分解、交底 2)实施准备3)过程监视和测量4)专项施工方案 5)成品保护及不合格品的控制 工程验收p总承包项目部应根据合同、项目责任书及项目任务分解计划工程验收，工程子分部以上验收应纳入工程验收计划，列出验收内容、相关人员及预估时间明细表，子单位工程以上的验收应由责任人进行验收策划，明确验收阶段的质量控制内容及具体要求.5.10项目职业健康安全与环境管理项目职业健康安全与环境管埋目标项目职业健康安全与环境管埋组织机构及职责危险源、环境因素辨识应急准备及响应项目职此健康安全与环境管理的监测与测量 受控文件清单5.11项目资源管理p项目资源管理以实现生产要素的优化配置、动态控制和降

23、低成本为目的，项目资源管理的全过程包括资源的计划、供应、检查、分析和改进，其内容包括:劳动力、物资、机械设备和资金的管理。p列表或文字阐明资源管理各项内容的责任部门及责任人。劳动力管理p1)劳动力使用计划p2)劳动力配置p3) 劳动力过程管理 物资管理p1)物资使用计划 p2)物资配置 p3)物资使用管理 机械设备管理p1)机械设备使用计划 p2)机械设备配置 p3)机械设备使用管理 资金管理p1)资金使用计划p (1)资金使用计划p 总承包项目部应根据工期计划及资源耗用提出总体资金使用计划，具体到月。列出 明细表。使用计划应注意资金使用的平衡与合理。p （2）项目现金流量表p 总承包项目部根

24、据资金使用计划及收入计划绘制项目现金流量表，一般以月为单位。 (3)项目融资计划p 项目融资计划主要针对现金流量为负数或企业另有要求的情况，总承包项目部必须于项目实施前完成项目融资计划。项目融资计划应考虑风险因素，留有一定的余地。p2)项目资金使用管理p (1)资金管理制度p 总承包项目部应根据企业资金管理规定制定项目资金使用、管理制度，明确编制人员及时吼说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。项目资金管理必须严格执行资金管理制度。p (2)总承包项目部应检查日常资金使用情况，提供月度资金收支情况，加强应收、应付款的管理。技术管理p1)项目技术管理组织体系p 总承包项目部应建立

25、项目技术负责人为首的技术组织体系，核心就是决定需要完成的任务内容及责任人。p 具体责任体系的内容应包含:p (1)项目技术管理组织体系图。p 总承包项目部应绘制图表并列明人员，清楚表达责任体系(如有科技成果推广，应有科技成果推广领导小组)。p (2)主要技术管理人员的职责。p技术管理责任制可以单独成文，也可以结合其他责任制内容形成综合责任制文件。p （3）技术管理的基本制度目录。 p2 )施工组织设计及专项实施方案 p3)十项新技术运用计划5.12项目实施的交叉管理设计、采购 施工、试运行的接口管理 施工交叉管理穿插和配合施工5.13项目成本管理项目责任成本的确定p1)项目责任成本的确定与工程

26、项目管理目标责任书的订立应遵守企业的管理制度。 p2)总承包项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，不承担企业投标风险和市场风险。p3)项目责任成本中不包含因市场风险的原因造成的成本增减额，应包含因技术。风险项目管理风险的原因造成的成本增减额。p4)动态调整p5)计算依据 p6)预算责任成本操作流程项目管理目标责任书应包括的内容p(1)总承包项目经理部的工作范围;p(2)总承包项目经理部应达到的各项管理目标与经济指标;p(3)总承包项目经理部的组织结构形式与人力资源配备;p(4)企业管理层次与总承包项目经理部的职责与权限;p(5)总承包项目经理部的利益分配原则和计算方法;p(6)针对

27、项目管理目标的考核与奖罚措施;p(7)总承包项目经理部违反有关管理规定的处罚措施;p(8)解除项目经理职务和总承包项目经理部解体的规定;p(9)企业对总承包项目经理部要求的其他事项。责任成本测算和费用组成及计算方法p综合测算成本由直接工程费、措施费、现场管理费和其他费用组成。 项目责任成本的分解p 项目成本管理以总承包项目管理目标责任书为依据，进行目标分解，细化项目成本指标，建立了以项目经理为中心、全员参与、全过程控制的项目成本管理体系，完善成本管理职责，制定详细的项目计划成本和成本降低保证措施。p 责任成本及计划成本的分解应具体、可考核、有责任人，分解后的任务谁实施、谁受控、谁负责;细分的责

28、任成本额度应适应项目实际情况，不宜过大或过小。项目责任成本的控制p1)成本管理体系p2)总承包项目经理部的成本管理应是全过程的，包括成本 计划、成本控制、成本措施、成本核算、成本分析和成 本考核。p3)项目管理人员岗位成本责任书p4)成本控制措施p5)成本核算p6)成本分析p7)项目成本考核p8)项目成本计划调整p9)成本管理职责p5.14项目结算管理 工程价款结算p1)总承包项目经理部应按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于应业主要求完成合同以外的零星项目，总承包项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。p 当发生合同约定的工程价款调整情况时

29、，总承包项目经理部应在规定的期限内，以书面形式通知业主。调整金额应作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。p 必要时，应通过补充协议等方式明确工程价款的调整。协议应形成书面文件。p2)总承包项目经理部应按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交迸度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于合同规定的比例。p3)如业主末能办理迸度结算或支付工程进度款时，总承包项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。p 工程竣工后，总承包项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算应包括以下内容:p (1)按照合同约定的工程合同价款。p (2)按照

30、合同约定的价款调整内容。p (3)索赔事项。p4)为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，应按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业审批后报出。p5)竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则应按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理中间结算与中间计量p1)与发包人的中间结算与中间计量p2）分包人的中间结算与中间计量 p3）中间结算的二级会审会签及中间计量的递交 p4） 中间结算表格与分包方最终结算p1）所有分包工程(包括劳务分包)均应在工程开工前签订书面的分包工程合同。p2）分包结算应按照分包合同约定及时递交和办理。p3）

31、对涉及工程价款结算的下列事项，应在合同条款中约定:p4）分包结算的审核，必须根据分包合同约定的结算条件和本办法规定的流程进行。p5）总承包项目经理部收到分包结算初审稿后1分包商的分包结算报告及完整的结算资料应在竣工(完工)后28d内提交，由项目合约经理组织总承包项目部结算会审小组对结算是否符合分包合同约定和涉及结算的其他情况进行初审。 p6）依据初审结果，由项目合约经理拟定修改内容，交结算主办人员调整结算后，项目合约经理做好会审会签记录，连同结算书(送审稿)及相关资料提交企业合约管理部门审核。p7）分包结算会审的时间要求:p 8）分包项目应按照合同约定或工程大小，按月或按节点核实已完工程量。p

32、9）分包结算应按照分包合同约定及时递交和办理，合同末约定期限的，其递交审核确认的时间执行本办法。p10）分包结算的审核，必须根据分包合同约定的结算条件和本办法规定的流程进行。p11）分包结算的最终价款由企业结算会审小组审定。p12）项目合约经理应在分包结算确认后7d内，将分包结算资料上报合约管理部门和财务部门。p13）分包结算。与业主的最终结算1）总承包项目经理部会审会签。 2）企业工程结算的会审会签。3）与业主的最终决算必须严格按合同要求执行，及时提呈竣工结算报告。4 ）总承包项目经理部会审会签。工程价款调整和变更管理1）应对分包工程价款调整和变更进行有效管理:2）分包工程结算报告书由分包商

33、负责编制，项目合约(预算)人员进行初审，项目经理进行复核，企业结算部门审核后，企业主管领导审定。 3）企业结算管理部门和项目经理部应严格按照分包合同、实际完成工程量和工程进度进行分包工程进度结算审查。4）企业结算部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。5）企业应明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。6）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。5.15 项目信息管理项目信息管理组织机构项目信息管理流程项目信息的内容项目信息管理计划项目信息管理的实施项目与企业

34、管理层的信息传递项目信息安全及保密5.16项目风险管理p风险管理体系及计划p风险分析p风险应对 p风险控制风险分析1）重大合同风险 总承包项目部应根据项目实际情况列表明细合同风险。可参考以下说明划分: (1)特大型工程: (2)BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建。 (3)较大风险合同: p2）在设计阶段中所存在的风险p (1)结构设计风险。p (2)建筑设计风险。p (3)设计的可建造性风险。p (4)设计工期控制风险。p (5)投资控制风险3）在施工阶段所存在的风险 (1)施工质量风险。 (2)施工成本风险。 (3)施工工期风险。 (4)自然灾害风险。 (5)合同风险。

35、 (6)技术风险。 (7)协调风险。 (8)环境保护风险。 (9)安全风险。 (10)信誉风险。p4）在开业前准备和物业管理阶段所存在的风险p (1)与施工的交接风险。p (2)技术风险。p (3)自然灾害风险。p (4)环境保护风险。p (5)安全和保安风险。p (6)信誉风险。p 另外，还有运营风险、合作者风险等。风险应对 p1）针对上述风险，总承包项目经理部可采用预防、采购、替代、投保等风险应对措施。风险应对措施应与风险性质、风险来源、风险等级相适宜。p2）总承包项目部应列表明确各类重大风险的应对措施及方案，明确风险责任归属及损失赔偿的分担。对于存在的风险，可采取不同的对策。这些对策一般

36、可分为消除、减少、转移和自留四种。风险控制p1）总承包项目经理部应按照风险管理计划和风险应对措施，有效实施风险控制。p2）总承包项目经理部应根据风险等级，对高等级风险实施重点监控。p3）在项目进程中，总承包项目经理部应实施动态管理，及时收集和分析与项目风险有关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报告。p4）总承包项目经理部实施风险控制时，应避免产生新的风险。必要时，应制订应急计划。p5）企业应对项目风险管理效果进行评价，发现问题及时改进。p5.17与业主、监理单位等合作单位的配合措施（沟通管理）总承包方的责任1）总承包方 2）总承包方的责任 总承包方与业主、监理单位

37、关系1）总承包方与业主的关系2）总承包方与监理的关系。3）施工总承包方与设计单位的关系总承包方与业主的配合措施1）与业主配合的三个服从原则 (1)业主要求超出合同规定但对工程质量或使用功能有好处时，服从业主要求; (2)业主要求与总承包想法不一致，但业主 要求不低于国家规范要求或者都达到相同效果时，服从业主要求; (3)业主要求超出合同范围，但总承包经过努力能够做到时，服从业主要求。p2）总承包方与业主的配合措施p (1)图纸出图或需求计划。p (2)设备采购计划。p (3)认真复核图纸，积极提出合理化建议，改善大厦的使用功能;p (4)搞好图纸管理，减少变更，洽商管理，从而达到降低造价、控制

38、投资的目的;p (5)协助业主策划工期、优化设计降低工程造价;p (6)协助业主组织制定分包工程的招标，审核优化专业工程的施工方案;p (7)协助业主进行质量控制及检查验收、检查各类分包工程的竣工资料;p (8)提供业主要求的其他配合和服务。总承包方与监理的配合措施p1）与监理配合的三让原则p (1)总承包与监理方案不一致，但效果相同时，总承包意见让位于监理;p (2)总承包与监理要求不一致，但监理要求有利于使用功能时，总承包意见让位于监理;p (3)总承包与监理要求不一致，但监理要求高于标准或规范要求时，总承包意见让位于监理。p2）与监理的配合措施p (1)认真学习监理规范和监理交底，服从监

39、理单位的监理;p (2)按照与监理配合的三让原则，正确处理与监理要求或意见不一致时的情况;p (3)及时向监理单位提供监理要求的各种方案、计划、报表等;p (4)建立积极的与监理沟通的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理及时交换工程信息，及时解决存在的问题;p (5)与监理意见不能达成一致时，共同与业主协商，本着对工程有利、对业主有利的原则妥善处理。总承包与设计单位的配合措施p 由设计院派人负责项目设计部管理工作，严格按设计施工。在施工中认真配合建筑、装修设计单位，为设计单位提供具体的设计参数。针对施工中具体深化的二次设计及时报与设计单位审批。对于施工过程中发现的问题，将认真提出解决方案报业主

40、、监理单位和设计单位参考。与供应商关系的协调(1)选择信誉可靠、实力雄厚的供应商，并进行供应商评价。(2)根据施工进度及时提供各种材料采购计划，对需检验的材料要留足够的检验周期。(3)编制物资供应计划控制表，所需材料根据表中最迟进场时间提前5d开始每天监控，确保材料按时或提前进场。(4)签订完善的合同，根据合同来履行材料的采购任务。(5)制定应急措施，对某种或某儿种材料不能按时到场的，情况事先确定应急方案。第二篇案例分析p案例案例1 某中亚国家大坝项目某中亚国家大坝项目p案例案例2、某东南亚国家电站项目、某东南亚国家电站项目 p案例案例3 某非洲国家公路项目某非洲国家公路项目p案例案例4 某非

41、洲国家电站项目某非洲国家电站项目总总 结结p影响对外承包工程成败的关键因素影响对外承包工程成败的关键因素1.投标报价投标报价p在世界多极化和全球经济一体化的国际大背景条件下，当今国际工程市场的特点是明显的买方市场，承包商对于工程项目是求大于供，投标压力也越来越大。投标报价是业主选择中标单位的主要标准，也是业主和投标单位签订承包合同的主要依据。因此，报价是工程投标的核心，报价过高，会失去中标机会；投标过低，即使中标，也会给企业带来亏本的风险。报价策略运用是否得当，不仅影响承包商能否中标，而且影响导企业在激烈竞争能否生存和发展，因此，投标报价之前和投标前期对项目的调研是很有必要的，只有这样，才能更

42、好的理解项目情况，避免盲目投标行为。2 .合同管理合同管理p在国际工程承包项目的实施过程中，合同管理是承包商维护自身合法权益、减少风险、争取更大经济效益的有效手段和可靠保证。合同管理就是承包商依据承包合同文件，结合工程实施过程中出现的具体情况，解决各种与合同文件有关的问题。在国际承包合同的履行过程中，争议随时随地都以可能发生。从合同重大原则问题导工地上琐碎的日常事务，包括工程的进度、质量、和成本等，业主、工程师、承包商、分包商、政府以及合同相关的其他机构处于维护自身利益的需要，适当或不适当的强调自己的作用、影响和地位，从而引起大小各异的争端。与任何经济合同一样，国际工程承包合同的履行过程是一个

43、包含着利益的对立与统一、冲突和和解、斗争与合作的矛盾过程，该过程对于承包项目的成败起着至关重要的作用，故要引起高度重视。3 .资金成本管理资金成本管理p国际工程承包业务不同于立竿见影的贸易，是一种综合性的需要投入大量并长期占用资金的交易，经过较长时间才能收回资金、承包商对资金运用与管理的好快是决定其能否盈利的关键。同时，成本也是很重要的一个环节。但是成本控制并不是通常意义上的厉行节约，而是要通过精心的经营策划和灵活的运作，并在项目实施的各个环节采取行之有效的措施，进行全方位的成本控制。如果资金管理得法，成本控制有效，即使标价偏低，也可以获得利润。4. 风险管理风险管理p工程项目尤其是国际工程承

44、包项目是在复杂的自然与社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些项目内外的各种因素，从事项目活动非得主体即承包山峰往往认识不足或者没有足够的力量加以控制，因此，项目实施的过程和结果常常出人意料，优势不但未能达到项目主体预期的努的，反而使其蒙受各种各样的损失；优势又会给他们带来很好的机会，即工程项目同其他的经济活动一样，风险和机会并存。要避免和减少损失，并抓住各种机会，承包商就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而采取有效的策略和措施，实行有效的管理。5. 质量管理质量管理p工程项目施工涉及面广，是一个及其复杂的过程，影响质量的因素很多，入设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、

45、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量；而且工程项目位置固定、体积庞大，不同项目地点不同，不同于工业生产由固定的流水线、规范化生产工艺和检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件，工程项目师施工非常容易产生质量问题；在国际工程中，不同国际还常常执行不同的质量标准。因此，工程项目施工过程中的质量控制，就更显得极其重要。6. 沟通管理沟通管理p由于对外承包工程是我国企业在他国的国土上进行的，大部分情况下，项目实施主要是依靠当地的员工，中方主要从事管理工作。陌生的环境、员工、语言以及文化背景的巨大差异。对承包商的沟通管理是各不小的挑战。作好沟通管理，特别是作好中方和外方业主、政府以及员工之间的沟通，有利于项目的实施和管理。谢谢！