标杆房地产企业卓越管控与流程管理培训教程

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1、 标杆房地产企业标杆房地产企业卓越管控与流程管理卓越管控与流程管理 2 经验：经验：16年管理咨询经验年管理咨询经验 项目：项目： 战略与组织管控战略与组织管控 流程管理流程管理 人力资源与绩效管理人力资源与绩效管理 咨询的典型客户：咨询的典型客户： 60多家房地产管理咨询经验多家房地产管理咨询经验万科地产（总部万科地产（总部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津/成都成都/广州广州/东莞）东莞）金地集团（总部金地集团（总部/深圳深圳/上海上海/北京北京） 上海世茂集团上海世茂集团 上海仁恒置业上海仁恒置业 上海景瑞地产上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳卓越集团 深圳中航地产深圳中航地

2、产 深圳星河地产深圳星河地产 北京远洋地产北京远洋地产 北京华远地产北京华远地产 北京首创置业北京首创置业 西安高新地产西安高新地产 西安天地源西安天地源 重庆金科集团重庆金科集团广州时代地产广州时代地产 广州美林基业广州美林基业 广州百嘉信地产广州百嘉信地产 赛普管理咨询 董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗江跃宗 管理博士 3学习别人才能成长自己学习别人才能成长自己王石：王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。 同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收

3、别人的长处同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处” 学什么？学什么？4组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建

4、立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效 流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2组织战略5 为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？6管理精细化的作用管理精细化的作用78问题问题公司有下列数据分析吗公司有下列数据分析吗?1)人均效能人均效能?(人力投入产出比人力投入产出比)-关于人力资源关于人力资源2)客户满意度

5、客户满意度(或忠诚度或忠诚度)?-关于客户关于客户3)验房产品缺陷数验房产品缺陷数?-关于产品质量关于产品质量4)目标成本变动率目标成本变动率?-关于成本关于成本5) 设计差错造成的每平米成本增加设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计关于设计9房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、卓越的管控体系二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系四、卓越的绩效管理体系 10房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pult

6、e Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在做些什么标杆企业在做些什么 11Pulte Homes的启发的启发-基本介绍基本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续帕尔迪专注于住宅业务，持续5353年保持赢利年保持赢利- -美国的市场占有率约为美国的市场占有率约为4% 4% -2004/2005年销售收入为年销售收入为111/147亿美元亿美元-净利润达到净利润达到14.92亿美元亿美元-公司的业务遍及美国公司的业务遍及美国27个州个州54个城市个城市, 销售销售45,630套房屋套房屋-员工人数达到员工人数达到13,400人人50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（willi

7、am pulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（pulte homes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。12Pulte Homes的启发的启发-财务表现财务表现-帕尔迪帕尔迪的收入年均复合增长的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长净利润年均增长51.24%- 加权平均净资产收益率加权平均净资产收益率28.91%-从从2000年年末到年年末到2005年年末，股价上涨了年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率总资产周转率1.13(国内国内32家平均家平均0.34/万科万科0.56)。13Pulte Homes的成功因素的成功因素

8、帕尔迪帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下认为公司的持续成功来自于以下5个因素个因素 ：-细分扩张市场；细分扩张市场；(11类客户细分类客户细分) -卓越运营；卓越运营；( (流程管理流程管理/ /标准化运作标准化运作/ /供应链的有效管理供应链的有效管理, ,降低成本第一家获得美国住降低成本第一家获得美国住宅房屋质量宅房屋质量(NHQ)(NHQ)金奖金奖) )-人力资源发展；人力资源发展；(员工人数达到员工人数达到13,400人人)-财务纪律；财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。提高在产品质量和顾客满意度方

9、面的领先地位。(最高标准服务最高标准服务/最高质量最高质量的产品的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)47%) 14房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在作些什么标杆企业在作些什么 15万科的数据万科的数据 万科万科目标：行业的领跑者目标：行业的领跑者 2020年进入年进入2626个城市个城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 亿亿 ( (净利润净利润8.88.8亿亿) )20052005：105.6

10、 105.6 亿亿 （净利润（净利润13.913.9亿）亿）20062006：212.3 212.3 亿亿 20072007：523.6523.6亿亿 从从19911991年至今，万科经营收入的复合增长率达到年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%25%，利润的复合增长率，利润的复合增长率达到达到30%30% 以上以上连续连续1616年盈利年盈利同时运作超过同时运作超过100100个项目个项目 16万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子两个轮子带动一个轮子均好：均好：1 1）稳健的财务体系）稳健的财务体系2 2）系统的运营管理体系）系统的运营管理体系3

11、3）相关主体的和谐共赢）相关主体的和谐共赢 万科的持续成万科的持续成功功稳健的财务指稳健的财务指标标(利润、资产收益率利润、资产收益率、增长率、负债比、增长率、负债比率、资产变现能力率、资产变现能力) 系统的精细化的系统的精细化的运营管理体系运营管理体系( 程序指引程序指引) 相关主体和谐相关主体和谐共赢共赢(追求社会股东客户员追求社会股东客户员工相关方的满意工相关方的满意) 结果结果 过程与未来过程与未来内部与外部内部与外部17万科与万科与Pulte Homes的成功对比的成功对比 万科Pulte 财务： 稳健的财务体系财务纪律 过程指标：精细化运营管理体系卓越战略与运营 客户员工： 相关主

12、体的和谐共赢 人力资源发展产品质量和顾客满意度 18思考：思考：如何评价一家企业是否能够取得持续成功？如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ 能够取得持续的成功吗？能够取得持续的成功吗？ 19总结总结 Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统战略与运营管理系统20房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功因素一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发的启发 万科的启发万科的启发 标杆企业在做些什么标杆企业在做些什么 21如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些如何保持持续成功优秀的房地产企业在做

13、些什么？什么？3PK产品产品(P)(P) 关注核心能力关注核心能力 客户研究（基于客户细分的客户需求分析）客户研究（基于客户细分的客户需求分析） 产品标准化（产品研究、产品标准化产品标准化（产品研究、产品标准化- -两个库）两个库）流程流程(P)(P)流程体系优化流程体系优化/ /精细化精细化 （产品精细化、管理精细化）（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）效率提升（开发效率、流程效率）关注有效的资源整合能力（供应链管理）关注有效的资源整合能力（供应链管理）人人(P)(P)人才的培养和能力素质提升人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（学习与知识管理（K)K)选择标杆企业研究

14、和学习选择标杆企业研究和学习知识管理知识管理 22从数据看标杆企业的持续提升：从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值指标值-有关有关流程的效率效能指标流程的效率效能指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期 T运作效率提升零星合同审批时效变更效率提升设计变更效率回款效率提升 回款周期缩短计划完成率提高关键节点计划完成率人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)23某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的质量指标有关流程的质量指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年 ）知识成果转

15、换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）设计质量的提高设计差错率工程质量提高总体工程质量满意率客户评价月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量提高房屋质量满意率销售服务质量提高销售服务满意度成本管理质量提高目标成本变动率24某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的满意度指标有关流程的满意度指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年 ）客户满意度提高客户忠诚度客户满意度 员工满意度提升集团员工整体满意度25房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越

16、的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 26房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 如何建立卓越的流程管理体系如何建立卓越的流程管理体系 27组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系

17、人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效 流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2组织战略

18、28 战略目标战略目标 战略规划战略规划组织权责体组织权责体系系流程管理体流程管理体系系组织管控体组织管控体系系 组织结构及组织结构及职能职能 绩效管理体系绩效管理体系绩效管理目标通过绩效管理目标通过流程实现。流程促流程实现。流程促进绩效提升进绩效提升 战略战略 组织管控组织管控 流程流程 绩效的关系绩效的关系 3 3年经营规年经营规划划（3 3）年度）年度经营计划经营计划计划管理计划管理 设定战略目标并通过设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效管理驱动和监控绩效目标的实现绩效目标的实现战略目标逐级分战略目标逐级分解并通过计划管解并通过计划管理流程管理及绩理流程管理及绩效管理保证目标效管理保

19、证目标的达成的达成远景与使远景与使命命绩效管理程序绩效管理程序测量和持续改进测量和持续改进29房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：目录：一、标杆房地产企业成功的因素一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 30组织管控：管控什么？组织管控：管控什么？管理的三要素：管理的三要素：3Pr绩效绩效-绩效管理体系绩效管理体系(Performance)r人人- 授权（权责）体系授权（权责）体系 （组织管控）（组织管控）(People)r流程流程-流程管理体系流程管理体系(P

20、rocess)2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择31 管控及架构管控及架构设计设计公司价值提升公司价值提升资源整合资源整合运营体系运营体系优化优化组织战略组织战略团队成长团队成长提升实现组织提升实现组织战略的能力战略的能力公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向， 从管理理念和现从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个构的设计是整个“价值提升价值提升

21、”过程中的核心环节。过程中的核心环节。2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择32常见的管控模式理论，将集团管控模式分为常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型三种类型总部的核心总部的核心职能职能管理目标管理目标总部与下属分总部与下属分公司的关系公司的关系适用范围适用范围投资管控型投资管控型（管尾）战略管控型战略管控型（管头和尾）运营管控型运营管控型（管头尾和中间）分权分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业

22、的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。集权集权n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作，但有地域局限性PP PP P P2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管

23、理模式选择33关键影响分析：关键影响分析：战略的影响战略的影响产业相关性影响产业相关性影响发展阶段发展阶段2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择34项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条

24、件 单项目或多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目 项目经理协调力强项目部缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作

25、的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择35 小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模矩阵制模式式”，对异地项目采用，对异地项目采用“项目公司模式项目公司模式”说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意项目部A

26、项目公司XX置业总公司置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部A异地项目公司A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部 工程管理部矩阵职能图例：图例：管理特征：管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：优劣分析：+ 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+ XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范

27、；- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；- 增加绩效管理体系的复杂性；36矩阵模式下，项目实施任务由矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组矩阵职能组”承担，承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理业管理说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意矩阵职能图例：图例：西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部项目经理A设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组工程管理部项目经理B设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组管理特征：管理特征： 项目部设置

28、一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：优劣：+ 人力成本较经济；+ 有较高的管理灵活性；+ 总公司对风险的控制力较强；+ 有利于项目管理人员的逐步成长；- 职能部门与项目经理之间的协调难度大，需要项目经理有较高协调技巧；- 公司高层的决策责任和工作量较大；- 对项目经理的需求量比较大；37矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分招投

29、标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q投资决策（需报投资集团审批）q融资，集中的资金管理q采购方式决策q采购实施q品质监控及评价q成本监控及评价q营销方案策划q销售控制q客户关系管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理q人力资源管理q财务管理q项目策划的组织与决策q设计管理q目标成本、预算管理q重大设计变更审批q施工组织q进度/质量/安全/成本管理q零星采购q施工单位及监理单位

30、管理q项目工程进度计划q参与施工图设计的评审过程q设计变更申请/执行总公司职能总公司职能项目部职能项目部职能q现场销售事务管理38 “项目公司模式项目公司模式”项目公司西环置业总公司西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部异地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部 项目公司本地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部说明：部门设置仅为示意说明：部门设置仅为示意管理特征：管理特征： 总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权；总公司负责项目公司关键岗位的人

31、力资源管理； 项目公司设立财务管理及人事管理职能； 优劣：优劣：- 人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大；+ 责权明确，有助于高级管理人员的成长；+ 能够形成良性的内部竞争格局；239项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q投资决策（需报投资集团审批）q融资，集中的资金管理q采

32、购方式决策q战略采购、联合采购组织及重大单项采购q品质监控q营销方案审批（广告、价格、销售进度等）q客户关系管理q参与项目策划、产品定位q施工图设计管理q一般设计变更管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理q关键岗位人力资源管理q财务管理q项目策划的组织与决策q施工图之前设计管理q目标成本、预算管理q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内材料设备的直接采购q进度/质量/安全管理q按目标成本进行工程现场成本控制q营销方案策划q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q项目进度计划管理q员工管理q授权范围内的财务管理q参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地

33、项目公司）q参与项目可行性研究（连续开发情况下）总公司职能总公司职能项目公司职能项目公司职能40项目管理模式的选择项目管理模式的选择-组织的发展阶段组织的发展阶段-项目的区域位置及数量项目的区域位置及数量-项目规模项目规模-项目管理能力项目管理能力(人人/系统系统)-文化文化414243某公司组织结构分析某公司组织结构分析董事会工程技术部项目部N项目总经理副总经理总经理设计总监营销策划部规划设计部招商部客户服务部副总经理发展部总助行政人事部行政总监财务部财务总监合约采购部成本管理部44项目管理体系的描述项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型职能型还是矩阵型?项目总经理助理项目总经理助理土建工程师

34、土建工程师项目秘书项目秘书水电工程师水电工程师项目总经理项目总经理NN2NNN项目组织结构项目组织结构45分析分析?我们公司采用的是什么类型的管控模式我们公司采用的是什么类型的管控模式? 项目管理模式项目管理模式? 这种模式是否合适这种模式是否合适?46常见的组织管控模式常见的组织管控模式本地少项目本地多项目异地少项目 异地多项目公司模式城市公司城市公司城市+项目公司模式 小规模集团公司大规模集团公司项目管理模式职能式职能式/弱矩阵 本地:项目部异地:项目公司/强矩阵本地:项目公司/城市公司(小项目部)异地:项目公司/城市公司(小项目部)区域公司(虚拟区域)+城市公司(小项目部)47权责体系设

35、计三步法权责体系设计三步法-大边界：基于管控设计原则大边界：基于管控设计原则,划分管控边界公司之间（单元边界）划分管控边界公司之间（单元边界）-小边界：基于边界进行职能细分小边界：基于边界进行职能细分 部门之间（职能边界）部门之间（职能边界）-微边界：基于流程关键活动边界细分微边界：基于流程关键活动边界细分 岗位之间（活动边界）岗位之间（活动边界）2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 48首先基于管控设计原则划分管控边界首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源管理规范高管提名

36、任免人员调配管理组织结构管理高管人员考核定岗定员管理品牌管理运营管理企业文化XX基业集团行为描述n制定集团人力资源政策和规范n对子公司高层人员的任免n部门副经理以上职级员工调配审批n对子公司的部门级组织结构方案进行审批n对子公司高管进行考核n总部对子公司定岗定编备案n制定集团品牌发展规划n对子公司品牌管理进行必要的监督n子公司权限外合同签署审批n子公司权限外采购（招标）执行n按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）n制定集团企业文化建议规划n指导子公司企业文化建设相关工作项目开发公司行为描述n按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施n为集团任免决策提供意见n部门副经理

37、以下职级员工调配管理n部门副经理以上职级员工调配申请n制定组织结构方案n为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息n根据人力成本的预算编制定岗定员方案n根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动n权限外合同签署申请n权限外采购申请n按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）n在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册49 招投标/采购 成本管理行业市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售 设计变更资金支持客户管理本地项目本地项目 XXXX基业集团基业集团决策阶段决策阶段设计阶段设计

38、阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q组织可行性研究q投资决策q融资，统一资金管理q工程质量监控q项目开发节点计划控制q项目目标成本制定、监控、结算审核q采购方式决策q集团采购管理q成本信息库、供应商信息库管理q营销方案审核（营销策略、广告、价格、销售进度等）q总部层面客户服务q参与项目策划、产品定位q进行项目预算q组织项目策划、产品定位q设计管理q设计变更管理q组织施工q进行项目进度/质量/安全管理q权限内的采购管理q按目标成本进行工程动态成本控制（进度款、材料款、现场签证）q营销方案策划q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q参

39、与市场研究/土地资源寻找与获取q参与项目可行性研究50 招投标/采购 成本管理行业市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售 设计变更资金支持客户管理异地项目公司异地项目公司XXXX基业集团基业集团决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q组织可行性研究q投资决策q融资，统一资金管理q工程质量监控q项目开发节点计划控制q项目目标成本制定、监控、结算审核q采购方式决策q集团采购管理q成本信息库、供应商信息库管理q营销方案策划（营销策略、广告、价格、销售进度等）q总部层面客户服务q参与项目策划、产品定位q施工图设计

40、管理q进行项目预算q权限内设计变更管理q组织项目策划、产品定位q施工图之前设计管理q重大设计变更审批q组织施工q进行项目进度/质量/安全管理q权限内采购管理q按目标成本进行工程成本控制（进度款、材料款、现场签证）q营销方案策划配合q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q参与市场研究/土地资源寻找与获取q参与项目可行性研究51小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）5.3部门职责部门职责5.3.1 建立房地产项目开发成本管理体系建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立和完善集团房地产项目

41、开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理成本信息库管理组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域项目成本估算的编制。新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目组织编制项目目标成本指导书目标成本指导书；负责房地产开发项目成本预算

42、的审核。负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。负责进行项目开发成本监控。5.3.6 项目结算管理项目结算管理负责项目结算的审核。负责项目结算的审核。5.3.7成本后评估管理成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采购和招标管理战略采购和招标管理组织集团战略采购；组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理供应商管理 建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立供应商的评价流程，

43、并定期组织评价； 建立和维护合格供应商清单；建立和维护合格供应商清单； 对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。5.3.15.3.1项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。参与项目可行性研究报告的评审。5.3.25.3.2目标成本编制和控制目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标

44、成本指导书目标成本指导书；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5.3.45.3.4工程成本动态管理工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责外判分包工程的签证审核； 负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期

45、对项目成本进行监控，超出预建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。负责项目工程进度付款的审核。5.3.5 5.3.5 项目结算管理项目结算管理参与项目工程验收；参与项目工程验收；负责项目结算工作。负责项目结算工作。8.3.58.3.5项目工程成本后评估项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后

46、评估报告。负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.78.3.7工程合同管理工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。工程合同管理及移交归档。5.3.75.3.7招标采购管理招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。负责组织权限内的采购工作。5.3.85.3.8采购实施采购实施负责

47、根据签订的采购合同按计划实施采购；负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。负责不合格材料退货的管理工作。5.3.95.3.9供应商管理供应商管理负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，并上传集团成本管理中心；并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改

48、。对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。52类类别别金金额额采采购购方方式式组组织织配配合合备备注注30万元及以上招标建总5万元及以上-30万元以下议标建总5万元以下直接采购建总50万元及以上招标集团成本管理中心建总/开发公司20万元及以上-50万元以下议标集团成本管理中心建总/开发公司20万元以下直接采购集团成本管理中心建总/开发公司50万元及以上招标建总20万元及以上-50万元以下议标建总20万元以下直接采购建总战略采购50万元及以上招标集团成本管理中心建总/开发公司20万元及以上-50万元以下议标集团成本管理中心建总/开发公司20万元以下直接采购集团成本管理中心建总/

49、开发公司50万元及以上招标建总/开发公司20万元及以上-50万元以下议标建总/开发公司20万元以下直接采购建总/开发公司类别3-集团行政类物资议标/直接采购集团成本管理中心车辆、车辆保险、服装、办公家具、办公用品、电脑及耗材、印刷用品、月饼、软件、零星用品钢材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、钢管、门字架及配件、砖、瓦、石灰、陶粒、GRC构件、室内给排水管件、室外给排水管件、预埋线管及附件、乔架、电线电缆、苗木、园林小品、塔吊、人货电梯、输送泵、砼搅拌车、搅拌站、砂浆机、其他施工机具材料、设备类类别1石材、文化石、外墙砖、木花架、墙地砖、洁具、厨具、开关面板、灯具、排气扇、配电箱、发电机、水箱

50、、水泵、风机、冷却塔、户内中央空调、户内中央热水器、高尔夫球场设备双包工程类1双包工程类2白蚁防治、坑基支护、人防、电梯供应及安装工程、铝合金门窗、屋面天窗、金属栏杆、外墙涂料、幕墙（石材、玻璃）、入户防火门、铁质防火门、会所/酒店装饰、木地板、衣柜、橱柜、淋浴房隔断、交标五金、外水、外电、消防、空调、通风、电视、电话、可视对讲、闭路监控、宽带网络、车场管理系统、沥青路面、道路标识、康体、喷泉、游泳设备、污水处理、标识系统土石方、桩基础、预应力、外墙脚手架、排烟道、样板房装饰、交楼标准装饰、采采购购方方式式分分类类表表工程供应商类类别2劳务班组类2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.

51、2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 532.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 54微边界活动边界微边界活动边界一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 552.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 562.2.1组织管控设计原则组织管控设计原

52、则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 57组织结构设计组织结构设计: 四个关键步骤四个关键步骤战略理解战略理解规划三条规划三条线线职能定位职能定位职能细分职能细分1234n 公司发展战略公司发展战略n 产品线选择产品线选择n 发展区域选择发展区域选择n 发展模式选择发展模式选择n 基于价值链规基于价值链规划划n 产品线产品线n 管理线管理线n 运营监控线运营监控线n 部门单元使命部门单元使命n 部门单元定位部门单元定位n 关键职能接口关键职能接口n 关键职能管控边界关键职能管控边界n 明晰一二级职能明晰一二级职能n 部门职能表达部门职能表达n 职能分析和

53、优化职能分析和优化n 岗位职责分解岗位职责分解n 职位说明书职位说明书2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 58 11个项目个项目 170人人运营监控线运营监控线产品线产品线管理线管理线根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线产力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线产品线、运营监控线、管理线品线、运营监控线、管理线59某城市公司组织结构某城市公司组

54、织结构2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 60组织结构设计组织结构设计: 第三步明确职能定位第三步明确职能定位明确各职能定位明确各职能定位2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 61职能定位分析职能定位分析范例范例:成本管理部成本管理部 使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控 62进行职能规划进行职能规划成本管理部成本管理部成本过程管理成本过程管理战略采购战略采购成本体系管理成本体系管理

55、根据公司整体的战略发展目标，建立并持续完善战略采购管理体系，提升公司的供应链的整合能力；协调各项目，组织大宗材料及集中采购工作的开展；根据公司采购管理制度及相关业务流程，定期项目公司的招标采购工作的规范性进行检查。负责设计方案之前各阶段成本目标的测算；负责指导和监控方案设计后续各阶段目标成本的测算及管理工作；负责对项目动态成本进行监控，适时提出预警；负责组织项目成本后评估工作的开展。根据公司提升专业化能力的整体战略目标，建立并持续优化成本管理体系：负责积累成本数据，建立公司成本信息库。负责公司标准合同体系的建设及维护，建立合同档案。合同管理合同管理使命使命 负责公司项目开发全成本的管理，确保公

56、司项目开发成本的可控性。 强化“目标成本管理” 及全过程成本管理职能 。设计思路设计思路核心职能核心职能2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 63职能设计的独立性原则职能设计的独立性原则四定独立四定独立: -定样定样 -定价定价 -定商定商 -定货定货 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 64 组织结构设计第四步组织结构设计第四步: 岗位职能设计职能分岗位职能设计职能分解矩阵表进行职能细分解矩阵表进行职能细分 职能分解矩阵表法职能分解

57、矩阵表法进行的岗位职能设计进行的岗位职能设计2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 65基于职能分解形成岗位说明书基于职能分解形成岗位说明书2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 地产江湖地产江湖数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！6667万科案例介绍万科案例介绍68某标杆的组织结构变化过程的三个阶段某标杆的组织结构变化过程的三个阶段第一阶段：集团城市公司第一阶段：集团城市公司 20多

58、个项目多个项目第二阶段：集团虚拟区域公司城市公司第二阶段：集团虚拟区域公司城市公司 40多个项目多个项目第三阶段：集团区域本部城市公司（一线公司）超过第三阶段：集团区域本部城市公司（一线公司）超过100个项个项目目69第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置区域管理部置区域管理部 70组织变革：万科集团一组织变革：万科集团一12个部门开始采用典型的操作管控型个部门开始采用典型的操作管控型,随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控 适应集团工业化发展战略集团最新设置了适应集团工业化发展战略集团最新设置了流程与信息管

59、理部流程与信息管理部总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管理部 产品管理部 采购工程部 建筑研究中心 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室 长三角区域管理本部珠三角区域管理本部环渤海区域管理本部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉 流程与信息部 71组织结构特点分析：优势组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰 业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为前后端控制为主主管理方式：集团在三个方面强势管理管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高下属公司管理一致性高 人力资源人力资源 风险管

60、控（审计）风险管控（审计） 财务管理。财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法通过制定程序及确定方法( (如战略采购）控制前端如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）审计） 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的

61、变革）集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线城市公司格式定位：执行一线72 组织结构特点分析：弱势组织结构特点分析：弱势管理成本高管理成本高 管理层级多管理层级多产品线管理能产品线管理能力弱力弱 集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。 由于专业过度细分，造成专业化人员增加，

62、管理成本增加，内部协同由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。难度加大。 组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。链过长，影响到运作效率。73对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P组织人员管控组织人员管控(People)战略规划人员编制招聘与录用新公司人员委派人员任职人员发展高层管理集团总部编制集团总部审批下属公司编制新动力招聘高层录用 三类人员（总经理、总办主任、财务经理）部门经理助理以上人员TPP/MPP发展规划 金牌员工三年轮岗任期审计离任

63、审计下属公司制定本公司规划一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名按照新公司成立指引执行部门经理助理以下人员提名TPP/MPP人员其他人员指导体系：集团统一人力资源管理手册指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/60 1：1份程序份程序 16：16分指引分指引 60：60份表格份表格管控边界管控边界TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养74对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P绩效管控绩效管控(Performance)组织绩效 人员

64、绩效专业绩效评估管理绩效评估 特别奖励 通报集团总部评价下属公司 BSC评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理HR管理评估钻石大奖黄金大奖集团内 通报批评、表扬下属公司对各部门绩效BSC分解KPI季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力 以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左 公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团BSC见后75对一线公司的关键管控内容对一线公司

65、的关键管控内容 3P -流程管控流程管控(Process) - -体系：制定管理流程体系：制定管理流程 ( (人力资源管理人力资源管理 专业集成管理专业集成管理 等等) ) - -执行：执行： 1 1）直接参与）直接参与 2 2）过程关键点决策）过程关键点决策 3) 3) 主动监控和预警主动监控和预警 4) 4) 通过获得信息进行监控通过获得信息进行监控 5) 5) 事后的审核监控事后的审核监控 控制：事前、事中、事后控制：事前、事中、事后 阶段：前端决策阶段：前端决策, ,中端监控中端监控, ,后端技术支持和服务后端技术支持和服务 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作通过

66、内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月每月1919份信息需要上报总部相关部门份信息需要上报总部相关部门 范例范例:信息管理规范信息管理规范最有效的监控方法是什么？最有效的监控方法是什么？76价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理 决策段决策段 总部总部定位定位技术：技术：新项目发展管理新项目发展管理项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目发展小组组织决策：决策：项目现场调研项目现场调研项目决策（决策）项目决策（决策）关注指标关注指标A C R技术技术:市场定位市场定位 客户定位客户定位 产品定位产品定位客户细分客户细分 产品品类规划产品品类规划决策：决策：产品定位听证决策（决策）产品定位听证决策（决策）技术：技术：设计输入标准的要求设计输入标准的要求(方案模板方案模板)产品技术标准制定产品技术标准制定 工程标准工程标准输出标准输出标准:设计标准设计标准设计成果标准模板设计成果标准模板 图纸检查指引图纸检查指引