某银行管理咨询方案简化工作程序

《某银行管理咨询方案简化工作程序》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某银行管理咨询方案简化工作程序（55页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)123x重庆分行成本收益的改善机会重庆分行成本收益的改善机会4.1撤并网点4.2撤并支行4.3调整人员排班4.4进一步集中采购4.5精简管理和支持人员4.6减少中间管理层4.7建立客户差别服务4.8简化工作程序4.9开展新的中间业务4.10改进成本管理系统 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)124通过简化繁琐的工作程序可以为重庆分行带来约通过简化繁琐的工作程序可以为重庆分行带来约50人富余人力资源，相当于人富余人力资源，相当于160万元的营业费用万元的营业费用设计原理设计原理通过简化出纳付款的环节，建立综合

2、柜员制，减少流程所需时间，节省流程成本主要发现主要发现出纳付款环节复杂，可以用一人完成所有流程中的环节信贷审批环节较多，过程繁琐初步设想初步设想出纳付款流程由一人全部完成在信用管理程序改善后，减少审批中的环节*预计对营运成本的影响预计对营运成本的影响万元对人员数量影响：对人员数量影响： 减少50人对营运收入影响对营运收入影响 ： 0对营运支出影响：对营运支出影响：工资性支出： -120与人员有关的营运支出： -40与人员无关的营运支出： 0 对营运费用支出影响的总计对营运费用支出影响的总计： -160*未进行对营运利润影响的评估资料来源：项目小组分析对营运利润影响对营运利润影响 +160-)

3、ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)125对主要业务流程的初步诊断总结对主要业务流程的初步诊断总结对公业务流程对公业务流程对公支取现金流程较复杂，需要三个人操作建立综合柜员制，由一人操作无太大阻力*不在此项目范围内发现发现建议建议阻力阻力可节省资源可节省资源15-30%流程成本，约160万元对公存款已实行综合柜员制，只需一人操作不加变化对公转帐需要手工查行号，时间耗费较多，且需专人工作建立计算机程序查行号，由接柜员一次完成需要建立计算机软件程序改变所需时间较长10-30%的流程成本(不计计算机软件开发的成本)储蓄业务流程已实行综合柜员制不加变化信贷业务流程过程比较复杂，

4、环节很多没有一个关键决策性环节流程时间较长建立地区性信贷中心，取消分理处信贷职能建立信贷评估的关键环节*减少流程时间改变组织结构比较艰难，有可能影响对客户的服务短期内可改变 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)126主要活动主要活动访谈各个环节的具体工作人员明确 所有环节 环节操作人 环节所需要人力与时间找出各个环节存在的目的确定目的与手段是否有必要存在实地考察与访谈5. 选择方案选择方案并设计并设计6. 试点试点7. 推广推广1. 明确主要流明确主要流程的环节程的环节2. 寻找可简寻找可简化、优化的化、优化的环节环节3. 提出程提出程序优化的序优化的设想设想4. 估算

5、优化估算优化方案的效益方案的效益和阻力和阻力简化业务流程工作过程简化业务流程工作过程参照其他中国银行和国际上的通用作法对改变流程所能节省的成本进行估算对流程优化设想的难易进行分析并再次实地考察与访谈主要业务人员最终成果最终成果业务流程图设想构图节省成本的估算列出阻力选择并设计要推广的方案制定行动方案方案细则行动方案选择试点在推行过程中不断改进现行方案最终推广方案确定最佳方案并推广到全分行全国推广 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)127出纳出纳1将钱交客户主要活动主要活动时间时间审查客户所填凭条是否正确将凭证交出纳1分钟对公接柜员对公接柜员出纳出纳1记帐1分钟出纳出纳

6、2复录并点钱将钱交给出纳11-4分钟减少不必要的工作环节减少不必要的工作环节 - 举例：出纳付款举例：出纳付款审凭条记帐付款2-5分钟综合处理员综合处理员可节省30%的流程成本，大约160万元资料来源：分理处人员访谈参照国际上的通用做法，一人可完成全部流程新流程新流程主要活动主要活动 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)128下一步工作计划下一步工作计划设计详细行动方案设计跟踪实施的关键指标设计对内、外宣传材料设计岗位培训材料在重庆推行第二阶段第三阶段第二阶段不对此机会进行设计确定本项降本增收机会是否在第二阶段进一步设计并在第三阶段推行否是 ICBC/991020/SH

7、-PR(97GB)(4.8-6)129x重庆分行成本收益的改善机会重庆分行成本收益的改善机会4.1撤并网点4.2撤并支行4.3调整人员排班4.4进一步集中采购4.5精简管理和支持人员4.6减少中间管理层4.7建立客户差别服务4.8简化工作程序4.9开展新的中间业务4.10改进成本管理系统 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)130万元对营运收入影响对营运收入影响 ： +500对营运支出影响对营运支出影响：工资性支出：与人员有关的营运支出： 0与人员无关的营运支出： 0对营运费用支出影响的总计：0 通过开展新的中间业务，可为重庆分行带来约通过开展新的中间业务，可为重庆分行

8、带来约500万元的利润万元的利润设计原理设计原理提高手续费收入可直接影响到银行的利润，改善成本/收益比主要发现主要发现与国际惯例相比，工商银行重庆分行尚有很大潜力发展新的中间业务工商银行重庆分行目前有许多未收费的中间业务，可以考虑收费初步设想初步设想工商银行重庆分行可以考虑一系列中间业务，如： 贷款申请费、处理费 收费的代理业务 商人银行业务预计对营运利润的影响预计对营运利润的影响-)对营运利润影响：对营运利润影响：+500(不包括低存款户的帐户维护费不包括低存款户的帐户维护费) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)131细化所需收费项目包括内容制订详细的行动方案与相关

9、业务部门访谈，确定责权分配设计跟踪分析新开展的中间业务推出后绩效的评估方案设计对内、对外宣传材料职责分明的具体行动方案跟踪分析方案宣传材料实施跟踪分析绩效根据初步绩效进一步完善实施举措新的中间业务开始上市完善后的举措开展新的中间业务流程开展新的中间业务流程主要活动主要活动最终成果最终成果收集现行中间业务类型及收费情况了解收费制订的程序了解收费执行情况访谈业务发展处现行中间业务发展情况数据库中间业务 收集竞争对手的中间业务情况 收集国际先进银行的中间业务情况 访谈麦肯锡专家国际通行中间业务及收费表竞争对手中间业务及收费表6.设计方案设计方案7.推行推行1.收集现行收集现行中间业务资中间业务资料料

10、2.列出中间列出中间业务清单业务清单3.确认可供确认可供选择的中间选择的中间业务业务4.估算各估算各项业务的项业务的影响影响5.确定需设确定需设计的新增中计的新增中间业务间业务比较我行、竞争对手及国际上的中间业务及收费情况列出国际上通行，我行未开展或已开展、未收费的中间业务访谈业务发展处确认可开展的业务可供选择的中间业务清单估算各项业务的客户群规模估算各项业务的收费率估算各项业务的财务影响通过访谈了解各项业务的实施难易程度与障碍各项新增收费业务的财务分析及实施难易清单根据财务影响及实施难易程度进行优先排序选定要开展的新项目制订所选定中间业务的行动计划设计新增中间业务项目行动计划全国推行 ICB

11、C/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)132收集主要竞争对手中间业务及收费情况收集主要竞争对手中间业务及收费情况银行银行资料来源：中国银行，中国农业银行，交通银行，中国建设银行，招商银行，上海浦东发展银行，新闻午报1999年6月23日卡名卡名卡别卡别年费年费(近是否照片分近是否照片分)透支额度透支额度归还期限归还期限 利息利息代付费用代付费用中国银行 长城卡普通卡金卡20元/60元/年100元/120元/年2,000元5,000元3060天 0.05% 手机费，人身财产保险费中国农业银行金穗卡普通卡金卡30元/90元/两年100元/170元/两年1,000元5,000元3060

12、天 0.05% 代收学杂费交通银行 太平洋卡 普通卡金卡40元/60元/年80元/100元/年1,000元5,000元60天0.05% 各项公司事业费，手机费中国建设银行龙卡普通卡金卡20元/年5,000元10,000元60天0.05% 个人住房汽车转帐费，电话，手机费招商银行 一卡通普通卡无无无水，电，煤，电话，手机费无上海浦东发展银行东方卡普通卡无无无水，电，煤，有线电视，寻呼机，手机费，保险费无透支卡200元/年60天0.05%2,000元5,000元10,000元中国主要银行信用卡情况 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)133收集国际银行业中间业务及收费情况收

13、集国际银行业中间业务及收费情况贷款申请费贷款申请费美元个人抵押贷款个人信用贷款汽车贷款住房贷款债务合并(以非不动产作抵押)债务合并(无抵押)各银行收取的各银行收取的平均费用平均费用$334040503340贷款处理费贷款处理费美元个人抵押贷款个人信用贷款汽车贷款住房贷款债务合并(以非不动产作抵押)债务合并(无抵押)$5050505050501998年个人贷款收费统计表年个人贷款收费统计表美洲银行家协会资料来源：美国银行家协会1998年统计资料 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)134收集国际银行业中间业务及收费情况收集国际银行业中间业务及收费情况帐户类型帐户类型最低开

14、户金额要求每月收取帐户维护费可以通过以下方式免交帐户维护费提供的服务优先帐户优先帐户$100若有每月直接存款，$19若无每月直接存款，$20每日平均和气存款余额$5000每日平均定期储蓄存款余额$15000免费柜台交易免费使用本行ATM每月免费使用非本行ATM两次免费使用网上银行可免费通过本行代为付帐单普通支票活期帐户普通支票活期帐户$100若有每月直接存款，$7若无每月直接存款，$8每日最低活期存款余额$750每日最低活期存款余额$1500每日最低活期存款余额$2500免费柜台交易免费使用本行ATM使用非本行ATM要交费免费使用网上银行若通过本行代为付帐单每月付费$5.95特快帐户特快帐户$

15、100若有每月直接存款，$4若无每月直接存款，$5每日最低活期存款余额$500每月免费一次柜台交易，此后每次收费$3免费使用本行ATM每月免费使用非本行ATM1次免费使用网上银行若通过本行代为付帐单每月付费$5.95美洲银行个人存款帐户维护费收费标准资料来源：美洲银行宣传材料 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)135借鉴国际经验，借鉴国际经验，x重庆分行可以通过如下举措提重庆分行可以通过如下举措提高手续费收入高手续费收入业务类型业务类型在我行是否开在我行是否开展，是否收费展，是否收费财务分析财务分析主要假设主要假设对不同存款余额收取不同的费用未收费900万元33230

16、00*22%*1*12对存款余额小于1,500元的存款客户每月征收1元帐户维护费活期存款转定期 已开展，未收费140万元3323000*10%*2*2假设客户群为98年末储蓄存款户数的10%，一年内转2次，每次收取2元代理业务已开展，未收费70万元6755580*0.5*2用今年我行1-6月代理业务笔数(水64,602笔电395,507笔，气43,010笔，电话1,487,806笔，移动电话110,349笔，寻呼2,886笔，工资4,651,420笔，假设每次收0.5元/笔贷款申请费、处理费未收费110万元3500*20%*1.5*10003500*2%*1*1500假设客户群为98年末贷款客

17、户为3,500户，其中只有20%的客户会获得新增贷款的资格(根据以往经验，平均每年1.5次)经过统计计算，对新增贷款每一次调查处理需耗费1,000元，新定信贷关系的客户只占贷款老客户的2%，调查统计需耗费1,500/户商人银行业务未收费160万元3500*0.5%*20000000* 0.5%假设客户群为98年末贷款客户户数的0.5%,对外投资额为2000万元/客户，银行收取金额的0.5%ATM机联网未收费4万元30000000*0.1%*60%*2*1假设客户群为：重庆市人口3000万人口 0.1%持卡，其中60%的人持有其它银行的信用卡，每人每年在我行的ATM上取款2次，每次收费1元企业银

18、行未收费4万元3500*1%*1000假设客户群为企业户数的1%，按年收费1,000元/户总计1,400万元资料来源：访谈业务发展处；项目小组讨论 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)136借鉴国际经验，借鉴国际经验，x重庆分行可以通过如下举措提重庆分行可以通过如下举措提高手续费收入高手续费收入业务类型业务类型易难财务影响财务影响实施难易实施难易程度程度障碍障碍贷款申请费，处理费人民银行可能会干涉对存款额小于1500元的客户每月收取1元帐户维护费人民银行可能会干涉对工商银行社会形象的影响代理业务市场竞争不规范如何与客户协商收费标准客户的敏感性活期存款经协议自动转定期需要

19、技术上的支持商人银行业务x现有的业务知识短期内实施较困难其他银行的信用卡户在我行ATM机取款目前不同银行的ATM尚未联网企业银行需要技术上的支持如何保证系统的安全防范110万元900万元70万元140万无160万元4万元4万元资料来源：访谈业务发展处；项目小组讨论短期内即可推行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)137根据下列基本原则，确定新开展的中间业务根据下列基本原则，确定新开展的中间业务原则原则注重于短期内就有明显效果的举措避免对客户的负面影响确保可行性确保实施设计好的举措方案获取高层领导的意见和支持可开展的中间业务可开展的中间业务贷款申请费，处理费低存款额客户

20、帐户维护费代理业务收费 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)138下一步工作计划下一步工作计划设计详细行动方案设计跟踪实施的关键指标设计对内、外宣传材料设计岗位培训材料在重庆推行第二阶段第三阶段第二阶段不对此机会进行设计确定本项降本增收机会是否在第二阶段进一步设计并在第三阶段推行否是 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)139x重庆分行成本收益的改善机会重庆分行成本收益的改善机会4.1撤并网点4.2撤并支行4.3调整人员排班4.4进一步集中采购4.5精简管理和支持人员4.6减少中间管理层4.7建立客户差别服务4.8简化工作程序4.9开展新的中间业

21、务4.10改进成本管理系统 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)140重庆分行成本管理系统需分阶段地进行改革重庆分行成本管理系统需分阶段地进行改革现状现状重庆分行成本管理系统与国际最佳作法比较，在各方面都有很大差距若不进行组织结构的调整和激励机制的改革，成本管理各项举措都难以达到预期的效果挑战挑战进行组织结构调整和激励机制改革不可能在短期内实施x下一步行动下一步行动着手进行短期可以进行的举措在组织结构调整及激励机制可以改革时进行根本的转变，建立与国际接轨的成本管理体系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)141x重庆分行成本管理体系比国际最佳作法

22、有一定重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距差距x重庆分行重庆分行最佳作法最佳作法未建立独立的成本、利润中心在各层面都有对应的功能块除行长外未建立个人负责制层次过多，管理艰难按业务类别组建成本或利润中心只在总行或分行设置可共享的功能机构个人对某一业绩全权负责，并下放权力组织结构扁平，易于管理组织结构组织结构行长、分行、支行有相当复杂的关键业绩指标(KPI)但指标未能把根源或所需技能不同的业绩表现区分开，难以指导个人行为大部分员工无个人考核指标考核指标个数少，计算直观每一指标反应相对独立的业绩，以便指导个人行为建立个人考核指标考评指标考评指标活工资只占很少一部分，奖励力度不大，业绩表现好与

23、差的人的奖励并无很大差距竞争上岗只在萌芽期，且不存在淘汰机制无降本激励机制拉开差距，奖优罚劣竞争上岗，不留情面地淘汰业绩差的人员建立降本激励机制激励机制激励机制 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)142x重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距差距(续续)由上往下分解下达指标；缺乏由下而上的计划制定过程，无法按实际发展需求制定计划费用预算按人员进行分摊，而未根据实际业务交易量加入由下至上分业务类别的计划制定过程，确保各业务必需的资源，并依次定立指标区分可变及不可变成本，然后根据各项费用的驱动力进行费用预算预算计划预算计划开始

24、进行网点撤并，但以保本点作依据不科学，缺乏系统的方法已开始由总部推行集中采购、综合柜员等举措，但缺乏由下而上的能动性许多可能的降本方式未建立为相关负责人提供系统、具体降本方案和流程建立降本激励，提高降本能动性对难度大、效果高的降本措施成立专案小组进行降本降本方式降本方式x重庆分行重庆分行最佳作法最佳作法未建立分业务，分客户的核算体系，无法衡量收益，判定相应预算计划分业务，分客户进行核算，有利于衡量成本的收益率独立核算体系便于考核和计划核算体系核算体系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)143重庆分行对支行有详细、客观、复杂的考评方式重庆分行对支行有详细、客观、复杂的考

25、评方式考核指标考核指标利润计划完成率贷款收息完成率负债成本率不良贷款率呆滞呆帐贷款率人均(年末)新增存款人均日均新增存款存款总量市场占比人均中间业务收入横比基横比基本分本分110110351503550803540纵比基纵比基本分本分18030154015203015020计分方式计分方式综合得分 = 贡献得分+进步得分贡献得分= (每项横比基本分+每项横比加扣分)每项横比加扣分= 横比基本分X0.3X(指标值-分行各支行平均值)/标准差进步得分= (每项纵比基本分+每纵横比加扣分)每项纵比加扣分= 纵比基本分X0.3X(指标值-去年指标值)/标准差标准差= (某支行指标完成值-全行指标完成平

26、均值)2/被考核行个数考核客观，但过于复杂未能把所需技能不同的指标区分开来资料来源：重庆分行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)144缺乏员工个人关键业绩指标以至无法客观评估员缺乏员工个人关键业绩指标以至无法客观评估员工能力工能力业绩评估标准业绩评估标准分行评估标准及结果各处指标评估结果支行评估标准及结果分理处评估标准及结果储蓄所评估标准及结果分行行长及机关员工支行行长及机关员工分理处主任及员工储蓄所所长及员工存在问题存在问题除分行行长、支行行长、分行各处处长、分理处主任以及储蓄所所长外，对员工无法客观评估以至无法进行激励或调配集体评估标准无法对员x为给予指导潜在原因

27、潜在原因缺乏个人关键业绩指标缺乏行为指标 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)145500500250500200目前活工资激励机制不足以调动员工积极性目前活工资激励机制不足以调动员工积极性总收入活工资70301515年终活工资100%130%月度活工资月度死工资月度福利和岗位津贴浮动工资固定工资总收入激励方式激励方式根据年终指标完成情况发放活工资余额，或补发月度活工资扣除补发指标完成非常好的集体可以有超出活工资计划的奖励年终 活工资:根据所处集体的指标完成情况发放，但无超标奖励月度 活工资：根据个人所处岗位级别来订立，只随岗位升迁或国家规定的工资调整而变化固定 工资：

28、达标最低储蓄所的员工活工资12001200固定工资1999年年8月份储蓄所柜员工资月份储蓄所柜员工资+3%“目前活工资部分的激励机制幅度很小，无法调动员工积极性”- 支行领导1200达标最高储蓄所的最差员工+14%达标最高储蓄所的最好员工资料来源：重庆分行，项目小组分析 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)146目前人员的升迁和淘汰由于缺乏个人指标和程序目前人员的升迁和淘汰由于缺乏个人指标和程序无法有效进行无法有效进行具体方式具体方式潜在问题潜在问题主要原因主要原因升迁关键领导岗位根据工作年限，工作印象和表现学历等实行3年委任制其余岗位根据工作年限、学历、工作印象等进行

29、升职由于网点撤并等主要原因，由人事部统一安排人员调动业绩表现极佳的人员不易被发现，造成人才外流分理处、储蓄所领导难以组建出色的团队撤并网点不能带来实际人员的节余缺乏个人业绩指标以及以业绩为准的客观的升迁程序：如竞争上岗等分理处、储蓄所领导无权进行人员的选择，不存在竞争上岗缺乏人员淘汰和系统培训机制，过于讲究情面问题人员淘汰不能带领剩余人员收入的提高，没有积极性淘汰除少数关键领导岗位出现降职外无淘汰印象 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)147根据去年营业费用按比例分解支行分解其列支项费用计划，并下达分理处列支费用计划根据去年各支行营业费用按比例分解各支行营业费用计划明

30、确专项费用额度分行预提专项费用，并下达支行营业费用计划目前自上而下，按人头分摊的营业费用计划制订目前自上而下，按人头分摊的营业费用计划制订过程无法降低营运成本过程无法降低营运成本计划制定计划制定过程过程主要依据主要依据潜在问题潜在问题主要原因主要原因财政部对总行有费用要求总行提出的全行降本目标百分比根据去年营业费用和降本目标制定今年费用计划总额明确专项费用额度总行下达分行年度营业费用计划年终支行或分行发现超支，需审请增加计划缺乏前期自下而上订立计划和反馈过程计划下达通常没有伴随相关的降本举措，难以确保完成某些可以降本的潜力未得到发掘，如：在营业费用有多余时多开会，买文具多进行网点装修上级往往不

31、了解降本潜力所在，制定计划不合理不存在系统地寻找降本潜力，制定降本举措的过程，过多依赖去年费用支出作为今年依据，促使各层面多支出对某些需要支出的项目无法开支投资。如：定有明确的业务招待费额度等；新业务开发缺乏资源上级往往不了解业务发展的需求，专款专用规定过多分行，支行也未建立对不同业务客户成本投入利润的分析，无法确定具体投资方向财政部要求年底上交所有利润也导致了年底突击用款现象的发生 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)148目前成本监控和管理方式未能对投资和支出给予目前成本监控和管理方式未能对投资和支出给予即时的监控即时的监控目前成本监控和管理方法目前成本监控和管理方

32、法分行计财处进行年终总量管理分行计财处对每月计划完成情况作监督，但不对成本消耗进行干预分行计财处在各支行间进行成本支出的平衡以保证总量完成潜在问题潜在问题对于必需的投资或费用会由于超支而给予拒绝，以至失去发展机会主要原因主要原因由于营业费用计划缺乏详细的举措计划，所需的投资等项目难以控制对于不必需的支出，由于在总量超支前无法被觉察，无法给予制止由于营业费用计划无月度计划，许多费用无法及时控制 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)149要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或举措举措需进行的改革或举措需进行的改革或举措1.组织结

33、构2.考核指标3.激励机制4.核算体系5.预算计划6.一系列降本工具建立明确的成本和利润中心权力下放到个人，并有明确责任和义务建立与个人职责、权限相对应的客观的关键业绩考核指标，以反映个人的能力业绩根据考核指标建立有力度的奖励机制，拉开个人收入差距不留情面的淘汰业绩表现差的人根据成本、利润中心、业务种类、客户类别建立核算体系根据实际业务量估算费用，并由下而上地制定预算计划有系统地使用降本工具降低营运成本 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)150缺乏组织结构与激励机制的改革，各项举措的推缺乏组织结构与激励机制的改革，各项举措的推行都会受到限制。然而这两项的改革是个长期过

34、行都会受到限制。然而这两项的改革是个长期过程程因为个人责权不到位，而且未和激励机制挂钩，个人考评指标很难设立，且难以发挥作用因为未建立独立的成本、利润中心，核算体系难以运作和发挥指导作用因为管理层次太多，计划制定部门难以了解实际情况，且没有激励机制引导降本，预算计划无法指导发展降本举措没有激励机制做前提，难以确保完成在短期内无法改变机关式机关式的组织的组织结构结构政府规政府规定的激定的激励机制励机制标准标准 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)151x需分两步进行成本管理体系的改革需分两步进行成本管理体系的改革与国际最佳作与国际最佳作法差距很远法差距很远目前短期快速弥补

35、短期快速弥补 和修正错误的和修正错误的作法作法第一步根本的改革根本的改革第二步需等政府对机构和激励机制控制减弱后进行达到国际最佳达到国际最佳作法作法目标 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)152长期地根本转变长期地根本转变*建立成本中心，利润中心权力完全下放，把成本、利润责任下放到个人，个人责权到位减少中间管理层为每一岗位设计关键业绩指标建立个人奖金机制拉开分配差距，体现奖优罚劣为每个人建立培训和淘汰机制为每一成本中心、利润中心及个人建立业绩追踪报表形式改变程序，进行由下至上的预算计划制定过程引进预算协商机制推行中长期及长期降本举措x在短期内可进行改变在短期内可进行改

36、变下放部分的权力把降本举措推行工作落实到个人弱化中间管理层职能为最关键的45个岗位设立关键业绩指标在分行权限范围内进行少量个人差异分配设计部分内部报表形式，追踪几个关键业绩设计内部报表跟踪降本举措的进行改变预算程序，以实现业务交易量为基础分摊费用而不以人员为准建立详细的降本方法，并有计划地在行内推行网点撤并等一系列短期降本举措为配合长期成本管理体系的建立，为配合长期成本管理体系的建立，x需在短期内需在短期内进行一系列举措进行一系列举措*需在组织结构改革完成且政府对于激励机制控制减弱后进行进一步举例组织结构组织结构考核指标考核指标激励机制激励机制核算体系核算体系预算程序预算程序降本方式降本方式

37、ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)153根据不同的市场竞争，国际上的公司采用不同的根据不同的市场竞争，国际上的公司采用不同的组织结构模式，但都建立了成本、利润中心组织结构模式，但都建立了成本、利润中心前台后台组织结构模式前台后台组织结构模式框架式组织结构模式框架式组织结构模式每一客每一客户群或户群或业务都业务都可作为可作为独立的独立的利润中利润中心心每一每一地区地区和业和业务都务都可作可作为独为独立的立的利润利润中心中心最高行政长官前台后台客户群1客户群2业务1业务2业务/销售支持/服务行政人员业务发展市场营销业务程序管理最高行政长官地区业务地区1地区2业务1业务2地

38、区2业务2典型运用典型运用场合：场合：公司举例：公司举例：当市场需要充分重视客户需求时当客户群要求由同一客户经理解决所有问题时当建立与客户的紧密关系成为维护市场份额最重要的前提时美国运通公司许多国际银行和保险公司70年代常见的结构。可用于当公司需要进行地域扩展，又不愿失去传统的控制时当银行需要在每一地区开展多项业务时当不同地区的同一业务存在业务发展上的许多共性时当各地区的人文非常近似时德意志银行巴黎巴银行框架式的模式需要建框架式的模式需要建立正式双重汇报关系立正式双重汇报关系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)154建立储蓄所及股长个人关键业绩指标建立储蓄所及股长个人

39、关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标目标得分得分资料来源资料来源优秀优秀5好好4一般一般3差差2很差很差11. 月平均存款额30%达标0-120%达标100-120%月度报表2. 月平均支付利息率10%3. 人均存款额30%4. 非工资性支出占存款净收益*20%4000万达标90-100%达标90%达标80%3.5%800万达标0-120%达标100-120%月度报表达标90-100%达标90%达标80%比目标少5%月度报表费用记录20%与目标一致比目标高10%达标0-120%达标100-120%月度报表人员人数达标90-100%达标90%达标80%5. 上报数据及时性 10%完全

40、按时无误有关上级单位记录有一次迟交或有差错有二次迟交或有差错有二次迟交或有差错有三次迟交或有差错*存款净收益=(拆入资金利率 - 存款利息率)X存款额储蓄所股长举例 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)155建立储蓄所柜员个人关键业绩指标建立储蓄所柜员个人关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标目标得分得分资料来源资料来源优秀优秀5好好4一般一般3差差2很差很差11. 月交易笔数排序 40%所内前15%所内前35%所内前65%所内前85%所内后85%每日记录2. 交易差错率30%无有一次 有两次 有三次 有四次 每日记录3. 报表填写与及时准确性10%全部准时准

41、确有一次差错性迟交有两次差错性迟交有三次差错性迟交有四次差错性迟交有关人员记录4. 客户投诉20%无投诉投诉记录有一次 有两次 有三次 有四次储蓄所柜员举例 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)156通过意愿、业绩矩阵来决定升迁、去留、培训与通过意愿、业绩矩阵来决定升迁、去留、培训与奖励奖励工工作作意意愿愿与与态态度度连续两个月淘汰或换岗升职优秀15%一般70%很差15%4关键业绩指标得分关键业绩指标得分培训，连续两个月如此，则换岗位培训，奖励升职，奖励培训，连续两个月如此，则换岗位培训，奖励升职，奖励培训，连续两个月如此，则被淘汰培训，奖励奖励 ICBC/991020

42、/SH-PR(97GB)(4.8-6)157计划制定程序示范计划制定程序示范举例时间时间1999年9月1日1. 总行自上而下总行自上而下设置目标设置目标2. 分行各处、分行各处、支行自下而支行自下而上制定计划上制定计划3. 全行业务目全行业务目标汇总协调标汇总协调4. 制定激励措制定激励措施，公布目施，公布目标标5. 监督执行修监督执行修改改主要活动主要活动最终成果最终成果根据总行战略需要制定总体计划草案分行总体目标分行零售处与结算处制定存款计划分行信贷处制定信贷计划分行业务发展处与结算处制定中间业务计划其它处室分别制定目标和列支项目计划各支行分别制定列支项目与计划分行各处、支行计划由计财处进

43、行汇总共同讨论并协调各处、支行计划/目标各分行的目标汇总、平衡各分行就目标设置中与总行一致进行协商并提出解决方法根据调整后目标计划修改分行各处、支行的计划各行计划目标汇总制定各处、支行与目标相一致的激励措施将目标分解到各支行、储蓄所、分理处以及个人目标正式发布分行目标和实施计划自上而下的沟通分行新的业务目标与目标一致的激励措施定期监督目标执行的进程定期讨论执行而出现的问题和对策将讨论要点反馈到各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标修改后的业务目标业务目标的完成1999年10月31日1999年11月30日 1999年12月31日 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6

44、)158新的核算体系对每种业务的利润率进行跟踪新的核算体系对每种业务的利润率进行跟踪存款收益存款收益资料来源：重庆分行内部资料；项目小组分析粗略估算轧差后利息收入分摊前营业利润与人员无关营业费用工资性费用与人员有关营业费用分/支行管理人员7.73.62.11.30.70.40.4贷款收益贷款收益轧差后利息收入实际贷款损失率与人员无关营业费用工资性费用与人员有关营业费用分摊前利润5.28.10.80.60.4-4.70.30.1可进一步跟踪分析到支行，储蓄所，分理处等可进一步跟踪分析到不同客户群，不同支行等 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)159就成本管理系统设计而言

45、，下一步工作重点应放就成本管理系统设计而言，下一步工作重点应放在详细设计在详细设计x在短期可以进行的改革上在短期可以进行的改革上详细设计详细设计提出部分可以下放的权力，并设计评估监控方式为关键的4-5个岗位设计关键业绩指标在分行权限范围内设计可以实施的差异分配设计追踪几个关键业绩的部分内部报表形式设计跟踪业务交易量进行预算费用分摊的方法具体细化在第三阶段推行的部分降本举措1.23.4.5.6.粗略介绍粗略介绍建立成本中心，利润中心的理念建立个人KPI(关键业绩指标)方法建立激励机制的方式国外银行业绩追踪报告的形式国外银行预算计划制定的流程1.23.4.5. ICBC/991020/SH-PR(

46、97GB)(4.8-6)160本报告会的议题本报告会的议题1.成本管理项目的进程和诊断期主要结论2.x在重庆市场面临的挑战3.x重庆分行成本收益现状分析4.x重庆分行成本收益改善的机会5.潜在的改善举措及其障碍6.下一阶段的主要工作 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)16114.160.050.090.1114.138.3-8.50.030.56.80.4-0.50.6-0.71.5-1.75.7-5.80.1-0.30.01-0.020.010.15-0.20.15-0.20.150.6-0.70.5-0.67.3推行降本举措基础系列推行降本举措基础系列*会给重庆分

47、行带来约会给重庆分行带来约 12亿元的潜在利润亿元的潜在利润营运成本营运成本亿万元*不包括减少中间管理层资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析工资性支出与人员有关非工资性支出与人员无关费用目前成本1.撤并网点2.撤并支行3.调整排班4.集中采购5.精简管理人员7.建立差别服务8.简化程序重复运算目标成本总体降本潜力：总体降本潜力：节约节约1.5-1.7亿元亿元营运收益营运收益亿万元目前收益1. 撤并网点7. 建立差别服务9. 开展新的中间业务目标收益总体增收潜力：总体增收潜力：增加约增加约300万元万元营运利润营运利润亿万元目前利润节约营运成本增加营运收益目标利润假设所有的

48、成本节约假设所有的成本节约都未被用于再投资都未被用于再投资节余节余人员人员约约3000人人 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)16214.160.050.090.1114.136.80.50.038.8-9.00.6-0.70.9-1.02.0-2.25.1-5.20.7-1.10.01-0.020.011.30.15-0.20.15-0.20.150.6-0.70.5-0.67.3推行降本举措激进系列推行降本举措激进系列*可为重庆分行带来约可为重庆分行带来约2亿亿元的收益元的收益营运成本营运成本亿万元*所有降本举措包括减少中间管理层资料来源：重庆分行内部资料，成本利

49、润模型分析，项目小组分析工资性支出与人员有关非工资性支出与人员无关费用目前成本1.撤并网点2.撤并支行3.调整排班4.集中采购5.精简管理人员7.建立差别服务8.简化程序重复运算目标成本总体降本潜力：总体降本潜力：节约节约1.5-1.7亿元亿元营运收益营运收益亿万元目前收益1. 撤并网点7. 建立差别服务9. 开展新的中间业务目标收益总体增收潜力：总体增收潜力：增加约增加约300万元万元营运利润营运利润亿万元目前利润节约营运成本增加营运收益目标利润假设所有的成本节约假设所有的成本节约都未被用于再投资都未被用于再投资节余节余人员人员约约4,100人人6.减少中间管理层 ICBC/991020/S

50、H-PR(97GB)(4.8-6)163经过一系列举措后工商银行将在国有银行中脱颖经过一系列举措后工商银行将在国有银行中脱颖而出，逐渐缩小与民营和香港汇丰银行的业绩差而出，逐渐缩小与民营和香港汇丰银行的业绩差距，为战略调整作准备距，为战略调整作准备*降本基础系列：不包括减少中间管理层；降本激进系列：包括减少中间管理层资料来源：各行年报；项目小组分析不考虑呆坏帐的不考虑呆坏帐的成本成本/收益比排名收益比排名%21273136414245505152626466光大银行汇丰银行华夏银行建设银行民生银行目前目前工商银行农业银行中国银行浦发银行交通银行降本激进系列降本激进系列*降本基础系列降本基础系列

51、*人均营运收益排名人均营运收益排名万元2001031009676332424202114137汇丰银行光大银行民生银行浦发银行交通银行建设银行中国银行目前目前工商银行华夏银行农业银行重庆分行降本举措重庆分行降本举措2重庆分行降本举措重庆分行降本举措1x重庆分行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)164工商银行可以把下一步工作重点放在能短期内见工商银行可以把下一步工作重点放在能短期内见效，实施容易，障碍小且利润大的机会效，实施容易，障碍小且利润大的机会利润效益x下一步工作重点短期内见效，实施容易，且障碍小中长期见效，可在分行实施，但有障碍长期见效，难以在分行实施，或有很

52、大障碍大中小减少中间管理层建立差别服务短期中间业务重新设计信贷程序精简支持管理人员集中采购撤并网点撤并支行实行对公柜员制调整人员排班 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)165重庆分行推出降本增效举措存在着障碍，需要总重庆分行推出降本增效举措存在着障碍，需要总行、分行共同解决行、分行共同解决潜在障碍潜在障碍可能的解决方法可能的解决方法1. 工作重点把长期才可进行的改革与短期内可以推行的举措混合考虑，工作重心分散希望做到“大而全”的一次性改变，而非采取各个击破，循序渐近的方针上级把降低营运成本，推行短期可行的工作举措作为工作重点在逐步进行系统性改变的同时，着重致力于快速降

53、低营运成本2. 激励机制对降本的激励措施力度很小，且有专款专用，利润上交的要求总行跟踪考核重庆分行的具体降本举措的实施允许其保留节余营运费用，甚至给予适当奖励3. 人员分流各岗位人员缺乏个人考核指标，无法客观评价员工能力尚未建立竞争上岗机制，人员分流多为强制性，无法择优留用尚未建立下岗再就业中心重庆分行还未有人员下岗先例，缺乏处理经验，同时存在对此的恐惧感目前许多费用预算都以人头为基础建立各岗位个人考核指标，客观评价个人能力建立竞争上岗机制成立再就业或岗位培训中心向其它单位、兄弟分行取得处理下岗人员经验，制定对下岗人员的安抚政策按实际业务量为基础分配营业费用，鼓励减员 ICBC/991020/

54、SH-PR(97GB)(4.8-6)166x需决定其第三阶段切实可行且能同时进行试点需决定其第三阶段切实可行且能同时进行试点的举措的举措1. 撤并网点*2. 撤并支行3. 调整人员排班4. 进一步集中采购*5. 精简管理支持人员6. 减少中间管理层7. 建立客户差别服务8. 简化工作程序9. 开展新的中间业务10.改进成本管理系统短期可行短期可行对利润影响对利润影响万元逐步推行X可以推行可以推行XX可以推行可以推行对公综合柜台员制可以推行货款收费短期设计项目x需决定第三阶段切实可行且能同时试点的举措，这个决定应满足如下条件：对正常运行带来的负面影响最小x重庆分行有足够的人力资源2,00001,

55、5001,000900160110*短期只对部分支行网点进行撤并，部分采购给予集中资料来源：项目小组分析 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)167本报告会的议题本报告会的议题1.成本管理项目的进程和诊断期主要结论2.x在重庆市场面临的挑战3.x重庆分行成本收益现状分析4.x重庆分行成本收益改善的机会5.潜在的改善举措及其障碍6.下一阶段的主要工作 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)168下一步主要工作下一步主要工作第一阶段关键决策第一阶段关键决策x与麦肯锡决定 第二阶段进行具体设计、并在第三阶段能进行试点的举措在10月22日前作初步决定第二阶

56、段第二阶段项目小组制订第二阶段工作计划具体设计麦肯锡组织三次研讨会风险管理(11月4日)资产负债比例管理营运成本管理第三阶段第三阶段制订第三阶段工作计划制订培训计划在重庆试点推行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)169附录附录有关名词解释有关名词解释A ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)170有关名词解释有关名词解释1. 营运收益 = 利息收入 - 利息支出 + 金融企业往来收入 - 金融企业往来支出 + 手续费收入 + 投资收益2. 营运成本 = 手续费支出 + 汇兑损失 + 投资风险准备金 + 固定资产折旧 + 业务 招待费 + 业务宣

57、传费 + 其他支出 + 营业费用3. 考虑呆坏帐损失的成本/收益比 = 营运成本 + 呆坏帐准备金营运收益4. 成本/收益比 = 不考虑呆坏帐损失的成本/收益比 = 成本/收益比为国际通用的评估营运成本控制成效的指标营运成本营运收益5. 工资性支出包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、 职工教育经费、工会经费和住房公积金 A-1 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)171有关名词解释有关名词解释(续续)6. 非工资性支出包括营运成本中除了工资性支出以外的所有其他支出，其中： 办公用品： 低值易耗品购置 水电空调： 水电费、取暖降温费、车船燃料费 电子、

58、保安费：电子运转及科研费+安全防范费 打印费： 印刷及用品费 修理费： 修理费 会议费： 差旅会议费 租赁费： 租赁费 手续费支出： 手续费支出 折旧费： 固定资产折旧 其它费用： 其它未在上述分类中的列明费用A-2 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)172部分非工资性支出在过去五年的增长速度高于营部分非工资性支出在过去五年的增长速度高于营运收入运收入23%的年均增长率的年均增长率营运成本营运成本*万洲；黔江；涪陵支行于1997年并入重庆分行高于营运收入平均增长率亿元人民币，百分比成本年均增长率成本年均增长率%26242417181313131932332466966

59、161364117121311274019251515464020239228总非工资性支出手续费支出折旧会议/差旅费租赁费电子、保安费打印费修理费水电、空调办公用品其他营运收入100% = 1.93.65.1*手续费支出折旧会议/差旅费租赁费电子、保安打印修理费水电、空调办公用品其它199419961998*营运收入营运收入6.19.214.1*A-3 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)173有关名词解释有关名词解释(续续)7. 人均营运收益 =8. 营运利润 =9. 人均营运利润 =10. 手续费收入/营运收益 =营运收益在职员工总人数营运收益 - 营运成本营运利

60、润在职员工总人数手续收入营运收益A-4 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)174有关名词解释有关名词解释(续续)11. 储蓄存款交易保本笔数 =存款营运收益 每笔交易所需的成本年均存款余额 x (借入资金利率 - 存款利率)每笔交易所需人工 x 每个人工的营运成本12. 贷款逾期率指正常或逾期不超过90天的贷款一年后转化为逾期超过90天的贷款的比率， 即正常贷款逾期率 = 一年后逾期超过90天的贷款正常或逾期不超过90天的贷款13. 逾期贷款呆滞率 =一年后逾期一年以上的贷款逾期超过90天的贷款14. 呆滞贷款回收率 =呆滞贷款回收额呆滞贷款总额14. 呆坏帐损失率

61、= 贷款逾期率 x 逾期贷款呆滞率 x (1-呆滞贷款回收率)A-5 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)175有关名词解释有关名词解释(续续)15. 存取款收益 = 存款余额 x (借入资金利率 - 存款利率)16. 考虑呆坏帐损失的贷款收益 = 贷款余额 x (贷款利率 - 借入资金利率 - 呆坏帐风险率)17. 存、贷款营运成本 = 存取款笔数 x 每笔所需人工 x 人均营运成本 + 贷款业务量 x 每笔业务所需人工 x 人均营运成本18. 考虑呆坏帐损失的净营运利润 = 存取款收益 + 考虑呆坏帐损失的贷款收益 + 手续费收入 - 存、贷款营运成本A-6 ICB

62、C/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)176有关名词解释有关名词解释(续续)19. 管理支持人员密度=管理支持人员人数直属机构数20. 行政管理人员包括：主管行政、人事、监察、纪检、工会工作的正副行长秘书、档案、机要、信访人员行政、总务、基建管理人员、总务会计、出纳人员、接待人员人事、宣传、纪检、监察、老干部、保卫工作人员思想政治工作人员党、团、工会工作人员21. 业务服务人员包括：电话员、守库押运员、业务通讯员、机务员、打字员、收发员、保管员、油印、复印、胶印人员、业务用车司机、电子计算机管理人员、软，硬件技术人员、科技资料员A-7 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)177有关名词解释有关名词解释(续续)22. 分/支行业务管理人员主管业务的正、副行长业务综合人员计划、信贷、会计、出纳、储蓄、外事、外汇、信托、房产、个体等业务部门从事业务管理工作的人员劳动工资、金融研究、调查信息、稽核人员科技管理人员法律事物人员A-8