住宅集团公司董事长管理年会讲话

《住宅集团公司董事长管理年会讲话》由会员分享，可在线阅读，更多相关《住宅集团公司董事长管理年会讲话（19页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、胡葆森董事长在集团2014年管理年会上的讲话（根据会议录音整理，已经本人审阅）一、集团战略纵深跨越发展的两件大事我去年12月28日离开郑州，29日到悉尼，本来计划元旦度假一周，但因身体原因，到了今年2月8日才回到郑州，整整40天时间。最令我感到欣慰和感慨的是，我们这么大规模的一个企业，已经有七八千人了，今年任务又这么重，居然可以离开40天，公司比我在的时候干得还好。所以这是最让我感到欣慰的，特别希望这是一个检验，哪一天我离开400天的时候，企业又取得了新的发展和跨越，说明这个企业不需要我了，那应该是我人生最成功的一件事情。所以，我想借此机会，对大家在这段时间，尤其是岁尾年初的关键时刻，在陈建业

2、总裁的带领下，很好地为2013年的工作做了非常好的总结，又为今年的工作做了良好的开局，表现出了优秀的职业精神和专业素养，对陈总和在座骨干团队表示诚挚的谢意！我今天想给大家讲两件事情： 第一，这次机构改革和调整安排。 1.集团跨越发展面临的形势。建业集团今年已经进入了第22个年头，在这样一个关口，我们用了22年打了这么好一个基础。其实就我们自身而言，目标非常明确，就是河南这个市场，而且按照大势推测，整个河南城镇化要滞后于全国城镇化大约五年左右。如果说中国城镇化还需要15年时间，河南大约还需要20年时间，就是从现在起大约至少要到二零三几年，河南城镇化才有可能结束。什么叫结束？就是城镇化率达到65%

3、-70%的时候，那时城市人口不再增加了，甚至出现了人口倒流，很多人又愿意回到农村生活的时候，整个城镇化就结束了。当然不仅仅是因为人口这一个指标，还有城乡整个生活水平、生产水平，就是城乡差别基本消失的时候，城镇化就结束了。按照这个推测，我们在这个过程中快一点、慢一点，其实并不十分重要，最重要的是战略方向，最重要的是你是否一直在一个匀速的提升状态，这是原来的一种观点和看法。因为中国正处在工业化后期，又处在城镇化中期阶段，按照中国的统计，2012年底城镇化率是52%，2013年数字还没有出来，估计是53%多点。按照清华大学统计，刨除将近两亿虽然居住在城市但没有解决户籍的进城务工人员，2012年中国实

4、际的、完全的城镇化率只有37%，就算还需要提高30个百分点也才能达到67%，一个完全的城镇化，我们现在至少要做20年的准备。集团现在处在第三个十年的早期阶段，去年是第三个十年的第一年，今年是第二年，我们还有20年城镇化过程中的路要走。当然城镇化结束之后我们这个企业还要往前走，仅仅在城镇化高速发展阶段，还有20年的快速发展时期。所以，原来以为这个战略不需要有太多调整，包括发展的决策，我一直在强调企业匀速前进是最理想的状态。但是集团过去这几年遇到了一些新的情况。主要是两个方面： 一是中国的前20大地产商陆续进入河南。我在马年寄语里也提到的，现在据不完全统计，这些大地产商有的可能已经是有楼在卖了，有

5、的现在正处在市场调研或者拿地阶段，大约是15家，也就是说可能再有两年，前20强基本都到齐了。对于原本属于我们的市场空间，从2012年开始受到了明显挤压，以绿地、万达，包括去年的万科、保利、恒大，这前十大地产商齐聚郑州挤压市场空间，使原来我们计算的一些楼盘推盘比例和开盘之后清盘的节奏都有可能出现非常大的调整。二是公司2008年上市后在资本市场表现良好。2008年年中上市后，靠在座各位的努力，从2009年到2013年用了五年时间，在资本市场树立了非常好的形象，去年1月份和5月份在香港两次发债都取得了非常好的结果。特别是去年5月份在香港发行了4亿美金五年期高息债，发债成本6.5%。在进入信用评估机构

6、评级的同级地产商里面，这个成本记录迄今为止还没有打破，说明资本市场对我们还是非常认可的。但上市之后这五年，上市时的规模在中国地产概念上市公司里面排名20位上下，可是这五年来又有差不多十几家企业在香港陆续上市，包括我们之后的龙湖、恒大，导致我们在香港大约50家中国地产概念上市公司中的排名，经过这五年努力，不但没有提前，反而又滞后了。为什么呢？因为大家都知道，香港评比排名是根据销售额或者是市值，市值主要靠盈利规模，盈利规模又和销售额有关系，销售规模又和售价及开发成本有关系。因为这几年我们的价格是在平稳上涨，2008年上市时我们的房子平均售价每平米大约不到四千元，去年到七千多元了，这五年多确实在平稳

7、增长。但是每平米七千元售价在全国是排在第三档次的。比如专门做高端楼盘的，销售额虽然不是太大，但是平均售价大概都在一万五以上，万科、龙湖平均售价也在一万到一万二左右，我们还处在七八千这个水平，属于第三档次。我们的售价是这个水平，开发规模虽然也不小，去年排在第30位，但销售规模2013年跌出了前50位，大概排在55位。这就带来一个问题，在资本市场上如果我们前30位都不能站稳，投资机构就会逐渐不太关注你了。你再发债也好，将来再增发也好，扩大股本规模时被关注度就会降低了。所以,这两年由于大地产商的进入，再加上资本市场排名不断靠后，就要求我们必须在过去几年的基础上加快发展速度，扩大开发规模和盈利规模。上

8、市之后2009年到2013年这五年时间，我们的递增水平大概在20%到25%之间，平均在24%-26%这个水平上。2013年增长率的前十名都在40%以上，最高的碧桂园超过了100%，阳光股份去年递增超过了200%，从70多亿一下子超过了200亿，前10名的最后一名也在40%。所以前十名如果以这样的速度增长，我们如果还是20%多的增长速度，排名就会从30多、40多降到50多，会逐渐落后。这种形势迫使我们要加快调整，要在今后的三四年这么一个阶段保证企业取得更好更快的发展。在这种情况下，董事会经过慎重研究，做出了这次的调整，从建业中国的董事会成员调整到总裁人选的调整，到总裁班子、各个管理中心、各个城市

9、公司的调整和集团高管的分工。就是在这样背景下，被迫把我们调整的时间表提前了。原计划是跃上200亿台阶之后再在发展速度上做一个调整，但由于两个新情况的出现，我们把调整的时间表提前了。过去集团的经营班子，包括各城市公司总经理大约是四年时间，陈总2010年初挑起了建业中国总裁的重任，带领大家经过四年的艰苦拼搏和努力，我们从销售额40亿左右到了2013年取得140亿销售，取得了长足的进步，很好地完成了集团董事会这个时期对经营班子提出缩小规模短板的任务。这四年有很多任务，主要是缩小上市之后的规模短板，我们从40亿到140亿，很好地完成了这个任务。这个阶段集团还完成了很多带有创新性的工作，我在今年新年贺词

10、上，包括马年寄语中都提到了。比如产品的系列化、标准化方面，在陈总的带领下，经过了几任高管的努力下，包括今天在座很多同事的参与下，取得了非常明显的工作成果。包括建业十八城、森林半岛、联盟新城，包括工程管理、营销管理、人力资源，以及现在每年规模化的招聘和培训，还有大服务体系建设2008年启动以来到至尊卡发行等方方面面。企业在弥补经营规模短板的同时，很多方面都取得了非常明显的成绩，使企业与四年前相比绝对不可同日而语。我们今天对资源的掌控能力，品牌影响力，包括客户满意度等，又上了一个新台阶。2.高度肯定陈建业总裁的能力优点和业绩贡献。就陈总个人而言，我内心也非常感谢。从2007年10月份到现在和陈总共

11、事六年多时间，陈总的为人处事有目共睹，有很多突出的优点。一是大局意识。陈总比较突出的一个是坐在总裁这个位置上，有很强的大局意识。对整个企业几千人的大局，对一个20年历史的企业在河南的定位，对于河南这样一个房地产开发企业在全国行业中的地位，以及这个过程中中国房地产行业的变化，我们应该怎么去做调整，如何去掌控在每一个城市的发展节奏，有很强的大局观和大局意识，是在座各位到今天为止没有人能超过的。二是政策水平。陈总总是能够比较有前瞻性地预测到整个行业，包括产业政策、金融政策、土地政策，以及全国层面和河南层面，包括每一个城市层面的政策变化，总是能够前瞻性地预测到政策的变化，从而及时制定出应对措施。这个过

12、程中形势大起大落，从2008、2009年的大落，到2010年的大起，到2012年3月1日又出现新的限购、限贷这个过程，如果回顾一下都知道，我们走过来好像觉得没有对我们企业造成什么影响。但实际上在这个过程中，有很多是需要及时做出调整和变化的，都要对政策有很好的预判、理解和应对。陈总的政策水平应该说在集团是非常高的，在这个基础上，在陈总的带领下，很好地解决了在政策出现大变化过程中我们自身的应对措施转变。三是勤奋敬业。陈总是1956年的人，小我一岁，也是奔六的人了。我看到了，大家也都看到了，他勤奋敬业的态度和精神，坐在总裁这个岗位上，每天收到的文件，需要审阅的文件，我没有求证过，至少应该在50份以上

13、。因为我这里每天平均是10份以上，都是陈总批完之后报过来的，他那里至少是几倍于我这里的公文审批量。而且一般陈总审批完以后，到我这里就非常简单了，从审批的难度到审批的数量都是几倍于我的数量。有一年问陈总开了多少会，我想大大小小也应该有100多次，每天有50份公文，加上一年100场会议，加上每年他还要亲自率领集团相关部门到各个城市公司至少走两遍，再加上陈总身体一度出现一些问题，体重极度下降，还要带领集团高管团队发挥各个城市公司老总的积极性，这几年很好地完成了董事会下达的任务，靠的就是这种勤奋敬业的态度，你水平再高，大局意识再强，你没有这种勤奋敬业的态度也是不可能完成这个任务的。四是求实稳健。这是陈

14、总非常鲜明的特征，做事情非常务实，没有那么多虚套东西，有时候细到一个楼盘的定价、成本，大到一个三年计划等宏观指标，非常稳健。我这几年社会活动增多，也是刻意希望能够从具体业务中解脱出来。虽然这四年没有完全解脱出来，但也解脱百分之七八十了。陈总2010年上任前，基本上大会小会我都得参加，总部会议估计有一多半都要参加。到了去年年底，我大概只参加三类会议，一种是投资决策会，一种是买完地之后的项目定位，再一个是新的业务会。实际上大概70%-80%让我从传统业务中解脱出来，靠的就是陈总求实稳健的工作，使我对这一块工作越来越放心，可以腾出手来思考一些新的问题。当然陈总无论做事还是做人还有很多优点，共事六年多

15、时间，特别是他担任总裁这四年，从我自己感受到的，印象非常深刻的，就是他的优良工作作风和职业操守。所以也想借此机会，提请今天参加会议的同事们为过去四年陈总在总裁这个岗位上，为企业快速稳健发展所做出的努力致以崇高敬意！ 我想陈总接下来虽然不兼任建业中国的总裁了。但作为建业地产上市公司的CEO，这次会后准备和陈总再认真交流一下，站在上市公司CEO这个角度，如何站在资本市场的高度来看今天的建业，寻找今天的建业在资本市场和排在我们前面标杆企业的差距，从而如何结合我们对当地市场的了解，对自身企业各种资源、条件的理解和掌握，能够制定出未来三到五年更加有效的发展策略。这就是接下来我和陈总作为上市公司的董事会也

16、好，CEO也好，需要研究的重要工作。找出差距之后再制定对策，而且要具体到每一项指标上，比如人均盈利规模，包括物业管理的人均管理规模和人均盈利水平，包括现在的费用水平在整个行业中、上市公司中是否合理，薪酬水平是否合理。就是站在整个香港上市这50家企业的角度来研究问题，来思考问题，然后通过在香港资本市场的操作，提高我们企业的影响力和美誉度。我们原来只是埋头在河南做事，但我们在河南取得的成绩以及广阔的发展前景，在香港资本市场没有得到充分宣传，也没有得到很多投资机构的充分认识，包括香港股民和投资机构还有很大一部分根本就没来过河南，下一步就是如何利用国内的快速发展提高我们在香港资本市场的影响力。这就是这

17、次调整之后，陈总下一步的重点工作。3.新一届董事会和经营班子年富力强。工作方向调整之后，无论董事会还是总裁，平均年龄都比上一届有了很大调整。新上任的张春峰总裁大家也都共事六年多，比较熟悉了，1964年生人，履历不知道公布到企业网没有，陈剑、胡冰的履历今天就不说了，相对简单一点，张总的履历表都在我脑子里。我认识他的时候是1993年，那时他是全国最大的商品交易所之一郑州商品交易所的财务总监，后来很快成立未来集团之后，又担任了未来集团的总裁,他在总裁位置上一直干到2006年来建业。通过这几年共事，大家可能对张总有一个概括性了解，我了解得更细一点。张总给大家留下的印象是性格比较鲜明，他的性格和这几年工

18、作所表现出的优势为：一是胆大心细。因为他本身是学财务的，又是南阳卧龙人，胆大心细，心细也许是职业习惯，但实际也跟性格有关。 二是决策果敢。很多事情自己想清楚了敢于拍板，基本上没有那种犹豫、彷徨，决策非常果敢。作为总裁和企业领导人，这是必须具备的一个素质。你思维那么缜密，但到决策时老是不敢拍板，就把决策任务又推给董事会了，这肯定不行。张总这一点的优势非常明显，决策能力非常强。三是目标明确。每一年，每一个时期，就这个项目也好、这个团队也好，工作目标非常清晰，而且交代三言两语，团队上上下下目标就非常清楚一致。这个团队之中无论是20个人、30个人，还是未来的300人、3000人，由于目标清楚，所以很容

19、易做到一致。目标明确也是他的一个工作特点，每一个时期能够用三言两语把目标和任务交代得非常清楚。这也很难得，作为一个企业领导人，这是必备的一种能力，是领导力的一个非常重要的特征。四是非常专业。专业到什么程度？小到外墙砖，现在几种通用外墙砖，是瓷砖、涂料，还是石材，石材是1公分，是0.5公分，还是0.3公分，自己为了研究一个石材，不惜到福建厂里住几天。为什么要研究这些东西？因为这些东西影响到成本和质量，对于专业的研究细致到这个层面，当然包括景观、户型，因为他去深圳比较多，设计院的交流都是他亲自去的，包括厨房尺寸，都非常专业。这一点比搞了22年房地产的我都要强得多，我一直没有把自己的注意力放在这些层

20、面上。张总做项目过程中，在原未来集团做地产的基础上，在专业能力上实现了质的飞跃。所以专业性是张总非常鲜明的品质。五是无私无畏。这一点非常难得，也是我最喜欢的，可能这跟我的性格也有关系，这一点闫总可以证明。从我做企业一把手开始，1988年当时受中原集团委托组建成立公司，闫总1987年跟着我做财务经理，后来让她到海外发展总公司当财务经理时，我说我对你的要求，除了我们要遵纪守法以外，很重要的一点就是,在我不懂财务政策、做出的决策不符合国家有关法律法规的时候，你要敢于说“不”，你要敢于反对，敢于反对就是对企业负责，也是对我本人负责。如果你不敢反对我，由于我的政策水平和法律法规水平在一时间不到位，有可能

21、要犯错，导致了企业犯错。所以，这次选拔张总一个很重要原因是他敢于反对我一些不正确的思路。他为什么敢于反对？就是因为他认为企业不是老板意见至上，而是企业利益至上，这一条与我的希望和追求是一致的。我有很多缺点，但也有一些优点。最重要的优点就是可以在一个小时后否定我一个小时之前的决策。为什么？因为当我发现一个小时之前的决策不符合客观规律的时候，我敢于在一个小时之后推翻。因为这个优点，所以也特别希望总裁敢于反对我的一些不正确想法，张总可以做到这一点。为什么他能做到这一点？就是因为无私。这个无私在30年前、40年前是一个非常普遍的品质。但是社会转型期也好，社会发展到今天也好，物欲横流、利益充斥各个领域时

22、，要做到无私，我想今天在座各位几乎很难有人站出来说我能做到无私，不会有几个人。张总这个品质是非常非常难得的，也是我个人非常看重他的一个可贵品质。当然陈总也能做到这一点，但陈总因为跟我交往时间不够长，没有张总反对得直接，张总可以当场当着很多人来反对我。我特别喜欢他这一点，越是这样，越是说明无私。因为如果不是无私，就做不到这一点，无私无畏是非常可贵的。六是疾恶如仇。对于跟企业利益相悖的很多行为和言论，张总可以做到疾恶如仇，也就是我们经常讲的“零容忍”，我特别看重这一点。因为我做不到，天天喊零容忍可以，但你让我做到零容忍，今天当着大家的面坦白，我知道有些原则问题应该零容忍，可是要摊到事情发生在一个2

23、0年的员工身上或者15年的员工身上，哪怕是10年的员工身上，在处理方法上，在最后处理结果上，我这一刀下去的时候，快砍到的时候在半空又停下了。这也是古人说的“义不经商、慈不领兵”。如果做不到疾恶如仇，这个企业的风气就不可能正。我们企业近22年来发展得非常好，但是在企业文化上，在几千人的队伍中，还不时看到一些不良的行为和不良的言论，这种氛围至少有时候在局部或者某一个阶段会影响企业的发展。所以，特别希望张总把他这种优秀品质能够贯彻到今后一个阶段企业的发展管理中，也特别希望在座高管能够像他一样，对很多不良言行能够做到零容忍。七是廉洁自律。我跟他1993年签订郑州未来大厦商品交易所，是20年前一个将近7

24、亿的合作项目，我既没有给他送过一条烟，也没有单独请他吃过一顿饭。反过来他也没有给我要过一根烟，没有要求我请他吃过一顿饭。这样交往下来是非常好的。正是如此，我们在人格上是互相尊重的，并不因为他是甲方、我是乙方，然后我就天天去应酬。反过来张总作为甲方、出资方，没有向合作对象提出任何超出正常范围的任何要求，这是我们20年来人格上互相尊重的基础和前提。所以，我把企业今后几年的任务交给张总，是经过长期观察和思考之后，跟闫总、陈总共同商量的基础上做出这个决定，他们都非常支持。这个决定元旦前就出来了，公告没有发布之前，张总实际上就提前进入角色了。这一个多月大家都看到了，张总没有说公告还没发就再等等，自己抱着

25、一种责任感，高度负责地挑起这个重任。接下来的工作中，大家可以领略和检验我对张总的这些评价。我相信20年的观察和了解，不但我不会失望，在座各位和全体建业员工也不会失望。所以就对张总说，我因为身体原因，陈总、闫总和我把担子交给你，管理年会就按照你的理解、你的风格去召开，我这两天不一定全部在会，可以听听会议成果，可以参与有些研究，可以见见书记、市长，就是因为相信张总能把集团带到一个新的台阶上。目标任务他也知道，也有决心用这四年或者五年时间把企业今年冲上200亿，甚至冲上500亿。再加上其他高管和在座各位这么一个年富力强的团队协助配合，我对他接下来的工作很有信心。第二，今后工作的几点要求。其实都是老生

26、常谈，我谈得多了也没什么新意，但站在新形势下还是要强调一下。一是志存高远。我们要做强做大，但要知道为什么做强为什么做大。反过来要知道做强做大后是为了什么，做强做大是目的吗？做强做大是手段，因为你不做强做大，影响力就不够；影响力不够时，弘扬价值观时就没人听你的，谁会听一个乞丐去谈论未来的理想呢？自己温饱都没解决，还谈什么理想？就是这个道理。所以讨论如何做强、如何做大的时候，一定不要忘记我们最终目的是什么。还是经常讲的，我们的核心价值观。最近新闻联播每天播出一个核心价值观典型，估计在座的没有一个人能背出这24个字“富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善”，但已经简略

27、了很多，更容易记忆了，三大纪律八项注意也是一百多字，现在已经缩减到24个字了，希望大家能把它记下来。因为社会主义价值观实际上就是民族的核心价值观，要检验一下企业核心价值观和民族核心价值观是不是一致，民族是要求14亿人这样做，我们企业也是在民族核心价值观的基础上，结合自身战略定位提出符合我们这群人价值取向的企业核心价值观。我甚至希望修改为“根植河南、造福百姓”，原来想的是中原，想着中原的概念大一些，对未来发展能留出点空间。现在看来就河南这一个市场，我们要做深做透还要20年，不妨再找个时间大家认为合适的时候修改一下。无论如何研究做强做大，最终不要忘记我们终极目标是什么，我们所做的一切，三年目标是这

28、个，但不要忘记20年、30年之后我们的终极目标是不能变的，就是要造福百姓。因此，任何眼下决策都是为长远决策服务的，都必须符合长远和终极追求。二是脚踏实地。再大的追求如果不能脚踏实地，就很容易落入好高骛远的境地。这次管理年会安排，我一个字都没修改。为什么？一个是对新领导班子的尊重，另一个是完全符合我的意图。所谓脚踏实地，就我们而言、这个行业而言、河南房地产企业而言，还是要把我们的产品和服务、自己的标准落实好。天天喊脚踏实地，怎样才能做到脚踏实地呢？还是要把我们过去这么多年研究的产品成果、产品标准，产品质量标准、验收标准、建设标准落到实处。这次会议助理总裁安丰彬作一个很重要的报告，就是要在产品质量

29、上，包括成本、创新、服务，谈谈自己的一些安排；也有大服务体系，也有物业公司下一步如何提高满意度。这些重要的安排和内容，完全符合我的指导思想。我们喊脚踏实地，就是要把这些落到实处，大服务体系也搞了很多，从至尊卡发放到现在也有五年了。我这篇文章也很巧，又是在悉尼到香港的飞机上写了第一稿，在香港到郑州的飞机上做了第二稿修改，但到郑州没有落下来又在飞回香港的途中做了第三稿修改，到了第二天又飞回郑州的时候，做了最后修改。文章写得好不好，但我认为是很认真的，是关于大服务体系这样一个宏大工程和宏伟规划。在今后几年如何用“私人订制”的思路和目标把它落到实处。我们天天喊服务，不是谈的日常物业管理，那是基础性的东

30、西；如何在这个基础上把每个社区进行网络化改造和服务升级。希望大家讨论大服务体系时，把我的马年寄语作为工作参考的目标和标准，研讨一下什么时候能实现这个标准。在周莹副总裁带领下，这个服务体系未来三年规划怎么量化到很具体的工作内容上。所以，脚踏实地就是要把每个目标落实到数字上，落实到标准上，落实到什么事情都可以检查起来、考核起来、奖惩起来都有据可依上。 三是创新求变。最近建业群聊平台上聊得都比较多，我想高管们这段时间一定有很多如何创新的想法，上星期一万科郁亮总裁带了几十个高管，也邀请了中城联盟的高管、董事长参加，到小米跟雷军做了一次交流，我们这种企业有没有可能被新的移动互联网颠覆的可能？冯仑这次亚布

31、力年会上还有一个讲话，上星期一他和郁亮一起到了小米，交流以后吓了一身冷汗。如果小米将来做房地产时，整个房地产的开发模式就发生变化了，可能就颠覆了。雷军说在思考整个房子的房价能不能只包含三部分，土地出让金、建安成本、政府税费。只有这三种费用是必须要交的，谁要搞房地产，这三种是逃不掉的，然后把其他管理费、营销费等转换一种新的思路。他要是真组建一个班子来研究怎么介入房地产的时候，他能介入手机，就不能介入房地产吗？小米颠覆的是一种方式，它对卖什么不感兴趣，他今天可以卖手机，明天也可能真卖房了。等到有一天小米也卖房子的时候，我们的开发模式可能就被颠覆了。今天喊的创新，不是在原来基础上怎么修修补补，谈原来

32、的观点，而是在整个行业管理模式和营销模式上怎么创新求变，怎么从企业的生存高度去研究这个行业有没有被颠覆的危险。我们在产品制作方式上，住宅产业化究竟什么时候才能落地，需不需要落地？什么时候才能落地？在这种战略模式下，营销方式能不能开创出属于建业的模式，建业为什么不能主动去颠覆别人呢？为什么不可以用我们特有的战略模式主动颠覆这个区域的房子销售方式呢？我们能不能不像别人一样去做纸媒广告，能不能用建业特有方式去卖房子呢？这个创新求变的目标可能会更高，要在模式上思考有没有创新的可能，有没有颠覆的可能，有没有变革的可能。 四是守正出奇。这句话讲了20年，源于冯仑，我1995年认识冯仑时就听他喊守正出奇。守

33、正就是首先你要知道你的本质是什么。我们经常讲君子务本，我们建业的本是什么？今天所有建业人的立足之本是什么？我想从行业来讲，房地产行业就是我们的本；从市场来讲，河南就是我们的本。无论到哪里我介绍建业就六个字“在河南，做地产”。这六个字就是我们的本，就是我们的正，立住这个本就是守住了正。所谓的正就是战略的主方向，就是正确的战略方向，所谓守正就是坚守正确的发展方向。但是怎么出奇呢？这个题目我出给这次管理年会，也出给了新的管理班子，也出给了今天在座的各位高管，希望在你们的带领下，在过去我们近22年的基础上，能够开创出属于建业未来的一个新局面。二、客户满意度和物业服务提升工作的方向和思路物业工作不能说大

34、家认为不重要，我觉得过去几年中一直是停留在口头上的多，这一两年大家才开始下力气抓这件事，到了不抓不行的时候了。2011年客户满意度是69.7%，到了60%多了，大家认为不抓不行了，已经开始严重拖累企业发展了，2012年回到75%，去年又到了76%点多。虽然没有达标，但跟自己比还是进步了。1.物业管理工作的三个层次。第一个层次是最低级的，我们自己称“琢玉”。2008年我们搞过“琢玉行动”，实际上是还账工作，就是你卖房子时给大家说“住欧洲之最”，住到欧洲之最了吗？连郑州之最都没住，能住欧洲之最吗？卖房子时给客户的所有承诺，包括交房手册里面的基本工程质量都没做到。没做到只好还账了，我们起了一个好听名

35、字叫“琢玉”。对自己来讲也符合，就是“琢玉成器”，我们认为已经不错的东西把它再精雕细琢，实际就是还账。这是最低等级的，也是最急的事情。第二个层次是基础服务。基础服务一点都不难，我们公司是1994年成立的河南第一家专业性物业管理公司，1997年开始导入ISO9000，在建设部可以查到，是全国导入ISO9000的前十家公司之一。通过那一年努力，1998年通过ISO9000认证。李和平五年前开始管物业，我说他什么都不要干，把ISO9000这套系统重新在建业物业落地就行了，就是十年前做的事今天再做一遍。今天在座的一多半人不知道ISO9000那些标准。我举个例子，ISO9000具体到什么程度，一个保洁员

36、假如在东区上班，他在2014年2月15日上午10点钟，他的岗位是在几号楼的几层楼干什么，ISO9000都写得非常清楚。你要是个维修工，到业主家维修马桶，工具包里有什么工具，敲门敲几下，敲门之后要说什么，然后鞋放在什么位置，修完后一杯水不能喝，这都是规定好的；人家就是拿东西给你吃也不能吃，鞋穿好、怎么走、说什么，ISO9000规定得非常严。我们1998年都做到了，但有一个客观情况，1998年只有一个项目，我们管的面积少，大约20万平方。今天管的面积已经到了600-700万平方米了，今年一过可能超过1000万平方米。客观原因是管理面积大，但那时整个物业管理公司不到100人，现在已经3500人了。因

37、此，所谓基础工作就是把十年前能做到的标准，今天让它在物业公司重新落地。这就是第二个层次的工作。第三个层次是增值服务。昨天晚上开始讨论的社区网络化改造、社区菜篮子、花篮子、果篮子，未来还有肉篮子，家政服务和配送等，这些增值服务是更高层次的，是大家首先需要认识到的东西。2.创新物业费用管理思路和方法。大家可能会说这个费用在销售额里应该占到多少，愿意拿销售额的千分之几来干这件事。要是你当总裁，准备从销售额里拿出千分之几？2014年是200亿销售额，千分之一就是2000万。物业要是拿了这2000万，总经理就好当了！2000万怎么分配，加上原有预计收入是1亿5000万。我要是当物业总经理，像现在主业思路

38、一样，开始考虑提高工资，给保安先定3000元工资。但这是三星级标准的保安，我给你有工作职责，有ISO9000标准要求，到3000元时先给你发60%，1800元。当你达到一星时，职责是什么，自己拿不到3000元是能力和态度问题。不是说不给你，至少要看到希望，让他看到在建业做到三星保安，是有职业保障的，还要买三金，有归属感。3000元工资的工作标准是什么，要跟客户满意度挂钩。你拿3000元时要达到90%，现在只有75%，打一个折扣，工资标准先定高，工作标准定高，然后业绩和结果挂钩。这是一种方法供参考。3.做好计划、标准、制度三件事。物业公司当务之急要用一到两个月时间，把2014年整个工作计划、工作

39、标准和工作制度梳理完成，提交各个城市公司讨论，通过了就执行落实。2015年初再开年会的时候，就是具体到每一条制度需不需要修订，哪一条标准需不需要提高，或者达不到的根据工作实践就降一下，到年底干这一件事就行了，不要每一次开会都空谈，包括计划、标准、制度等。4.两点具体要求。我们有一部分中高层和员工都是业主，一是要带头遵守社区纪律，不要多占社区每一个公共资源，多占每一分绿地。你有没有带头私搭乱建，敢不敢三个月内拆掉原来私搭乱建的东西？如果连这都做不到，怎么去要求客户？我没和张总交换这方面意见，因为他也是业主。今天在座的可能有1/3或者一半都是业主，能不能做到？做不到的话，物业公司总经理谁也当不成，

40、别人说你们王总或李总的房子挖地下室，我这个经理怎么去当？集团高管先讨论，能做到了再下发制度；做不到的话，物业公司总经理要修改职责。二是提一个稍微高点的标准，我们既然都是业主了，要考虑怎么样多尽义务帮助社区物业经理和物业管理提升社区的服务满意度。 三、坚守核心价值观，强化执行力，深耕河南，非禁即行1.强化制度、标准和成果的落实，抓好执行力建设。张春峰总裁的讲话无论风格还是内容都有很多新意。希望大家慢慢适应这种风格和很多带有一些挑战性的安排部署，特别是对于执行力，我自己也确实深有感触。建业实际上无论从我们的价值取向、企业文化、企业形象，包括我们的战略，在河南，在中国地产界都得到广泛认同。这几年自己

41、跟自己比，每年都在稳步增长，而且保持了20%多的增长速度。在整个世界经济不是十分确定、不是十分稳定的前提下，保持这样一个稳定增长态势是十分不容易的。但是相对于行业发展较快的企业，我们确实还要加快速度。比如我们的战略，现在无论建设部还是各级政府，包括去年3月9日“两会”上给李克强总理汇报这十几年执行这个战略规划的时候，都得到了各级政府的高度认同。但是我们关起门开管理年会时，一个中心任务就是找自己的问题，所有问题归纳成一条就是执行力问题，就是贯彻制度的执行力问题。张总也讲了，从1992年到现在每一项制度要是摞起来，可能比我还高，这里面涵盖了工程、产品、营销、投资、财务，等等。而我们的执行力，不管在

42、中国地产界，还是在河南地产界，都算不上上乘。所以听完张总讲话，我觉得中心思想就是提高执行力，就是所有一切好的积累要落地。这是董事会特别期待的，也是对新一届管理团队特别期待的一点，就是把过去这么多年积累的优秀东西，包括很多想法能够让它尽快落地。这也是我对张总讲话特别欣赏的一点。2.抓好“非禁即行”管理思想的贯彻落实。新班子今年的管理思想实际就是一句话，非禁即行。张总讲非禁即行时没讲禁什么。所谓的“禁”，只有董事会才有权利给他设一个 “禁区”，董事会给他的禁区就是两条：第一禁是道德层面上的两个“高压线”，或者叫两道红线。一个是行贿受贿。大家可能会想，做企业的怎么还受贿呢？企业怎么没有受贿？现在规模

43、这么大，乙方给你送钱的情况越来越多，你接受乙方贿赂叫受贿，你向政府送礼是行贿。张总强调廉洁作风建设，我不仅举双手赞成，而且更全力支持，这是一条高压线。另一个是偷税漏税。任何做企业的只要不触犯这两条高压线，在中国就可以长治久安。行贿受贿和偷税漏税是建业的一禁，大家都要记住这是要禁的，不能行。张总就是批准也不行，因为这是禁区；张总也不会批准你去行贿受贿，不会批准你触犯这两条高压线，这就是董事会设的“禁区”。第二禁就是战略范围。董事会划定的战略区域就是河南的167000平方公里。只要不出河南，就是山沟有块地，张总都有权批。所以，董事会给你设定了一个战略禁区，就是河南以外，河南以外的项目就是我们的战略禁区。我今天最后给大家讲这么几句，就是支持张总讲的“非禁即行”，这也是执行文化。这两“禁”只要不触犯，2014年开始，新的管理团队在禁区以外有非常大的权利，很多事情不用请示，只要不触犯这两个禁区，张总和他的团队有很大的决策权。最后,让我们用掌声和我一起来支持张总和他新的管理团队的工作。谢谢！19