门诊主任培训手册

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1、门诊主任培训手册第一章门诊主任素质第一节基本素质一切有效的管理工作都是追求事半功倍地实施组织目标，讲究工作方法与艺术是管理者达到事半功倍的重要手段，但是能否真正行之有效，关键在于管理者的自身素质是不是过硬和班子群体功能是不是发挥恰当，因此，提高管理者素质是搞好工作的基本条件。一、政治素质政治素质包括政治态度和思想品德两部分。（一）拥护和贯彻党的路线、方针、政策。（二）有崇高的使命感和强烈的事业心。门诊主任作为公司的一名重要管理人员，被公司委以重任，必须充分认识到肩负的使命，具有追求事业成功的强烈动机，把门诊的兴旺发达当成自己的事业。事业心是一种崇高的思想境界，有了它就会把工作视为一种乐趣遇到困

2、难不退缩，碰到挫折不动摇，坚韧不拔，奋勇向前，不达目的不罢休。（三）具有不断开拓进取的创新意识作为现代管理者。我们肯定明白“不求有功，但求无过”的思想已与现实生活格格不入，现代功过观念更新为“不求无过，但求有功，功而不傲，过而能改”。为此，门诊主任作为门诊的主要管理者，在公司战略、战术决策的指导下，一定要有敢于负责、敢担风险、勇于探索的闯劲和开拓新局面、创造新业绩的雄心壮志，努力在全体职工中振奋起积极向上、拼搏进取的精神，打破安于现状、墨守成规、求稳怕变、甘于平庸等传统意识的束缚，不断引进先进管理模式和建议引进有潜力的新技术、新设备。有创新才能的管理者，在气质、动机、情绪、习惯、态度方面、都具

3、有其特定的品质，常见的如；1、好奇心：旺盛的求知欲，十分广泛的兴趣，好提问题，积极进取，永不满足。2、洞察力：具有敏锐的观察能力，能从现象看本质，找出事物变化的原因。3、变通性：思维灵活，善于举一反三，能从多角度考虑分析问题，能提出多种解决问题的办法。4、疑问性：不盲从现成答案，不受传统观念束缚，敢于大胆提出新的观点、设想。5、独立性；不因循守旧、墨守成规、敢于开拓进取、弃旧图新。6、抗压性：勇于坚持自己认为正确的观点。7、自信心：深信自己所做的事是有价值的，而且相信要做的事一定能做成。8、坚持力：具有百折不挠、坚持不懈的意志和毅力。锲而不舍，不达目的决不罢休。9、想象力：想象力丰富，善于联想

4、，常常能从中得出非推理性的新观点、新方法。10、严肃性：当灵感的火花闪过以后能深思熟虑，细致推敲，使方案更趋完整和优化。11、幽默感：风趣乐观，当提出的观点遭到讽刺嘲笑时，能够自我摆脱，不受干扰，保持继续探索前进的正常情绪。12、勇气：不怕困难，勇于抓住机遇，能够面对常人无法忍受的困境，奋斗不懈地去争取成功。13、感染力：能用流畅的语言明确表达自己的思想，有感召力，能说服人。（四）有良好的思想品德和工作作风身为门诊主任必须谦虚大方、虚怀若谷、严于律己、以身作则，善于运用尊重人格、利益相关、积极鼓励、意见沟通、角色置换等现代管理原则，有爱才之心、识才之能、容人之量、善于化解矛盾，最大限度地团结全

5、体员工，充分发挥他们的聪明才智和积极性、主动性、创造性。另外，以下几方面也是需要做到的：实事求是的严肃作风；艰苦奋斗的实干作风；以及多做实事，不务虚名，敢讲真话；公私分明，不拿原则换人情；任人唯贤，反对任人唯亲等。二、知识素质（学习素质）无知者无能，无能当然谈不上搞好管理。从某种意义上讲、，凡属面上的知识，没有一门是管理者所不需要了解的，所以管理者必须具有渊博的知识。（一）熟悉医疗业务现代医院管理已不再是追求医学专家型管理者的时代，但熟悉医疗业务特点和专科业务知识，且跟上时代的发展却必不可少。作为专科门诊由于其服务谱相对狭窄，服务对象指向性强，业务知识向纵横发展快，身为门诊主任更要不断地加强业

6、务学习，掌握专科业务最新发展的深度和宽度。（二）掌握相关知识1、新学科知识管理必须紧跟时代发展适应社会进步和人类的需求，这就要求管理者必须广泛涉猎新学科知识，包括自然科学和社会科学，如行为科学、运筹学、系统学、信息学、控制论、咨询学、管理学等，提高自身的知识修养及其领导能力。门诊主任多为医学专业出身，原来以学习自然科学为主，从事管理工作，更要重视对社会科学的学习。 2、社交知识管理者的社交知识必不可少，如社会关系学、公共关系学、人际关系学、只有学习和掌握了这些知识的原则、方法，才能搞好各方面的协调与配合，创造一个有利于工作的环境。3、心理学知识人是企业最宝贵的资源，管理就是管人，即通过别人把事

7、办成。管理者学习心理学知识，有利于了解和把握员工的心理状态，有利于发挥和调动员工的积极性和主观能动性，有利于调节自己的心理状态，保证自身的心理健康。4、其它知识：如基本政治经济理论和时事政策；国家政策法令、财经纪录等。5、学习和借鉴国内外、同行业与其它行业的经验。三、健康素质（一）良好的身体素质健康的体魄既是进行工作的基本条件同时亦是管理者形象的重要象征。（二）健康的心理素质心理素质虽然有其先天自然形成的因素，但也不是一成不变的，可以通过后天的学习，在实际中有意识地进行培养、磨练而不断提高，逐步形成理想的心理素质性格开朗、心境乐观、精力充沛、意志坚定、充满信心、思维敏捷、果敢善断、具有丰富的想

8、象力和非凡的记忆力。对于一个管理者，在心理素质的养成上以下几方面值得注意：有主见，但不主观武断；有勇气，但不鲁莽蛮干；有毅力，但不顽固不化；有豁达的心胸，但不是看破红尘。四、自学和自控据统计，人从小学到大学毕业在学校里学到的知识只占一生中实际运用知识的10%，最终导致人们才能的差异只要来源于对业余时间的运用。作为一名管理者，不能“一心扑在工作上”，要对自己提出学习的要求。作为一名优秀的管理者，还必须有较强的自我控制能力，不管遇到什么事情，都能保持客观的情绪。在日常生活中，人们常以“心直口快”、“怎么想就怎么说”来表达表里如一的为人品行，但对于管理者，则应当是该说的说，不该说的坚决不说，更不能感

9、情冲动，意气用事。这里不仅指带有保密性的文件的纪律约束，也包括对自己言行举止要谨慎得体，不可太不拘小节，甚至要放弃某些的大哥人原来的兴趣嗜好。第二节门诊主任的领导才能和艺术能预能决、多谋善断的计划决策才能计划、决策是管理的基本职能，身为门诊主任，在公司的监控下，必须能动性地开展工作，综观全局，审时度势，作出科学的计划、决策。（一）科学预测原则计划的核心是科学预测，预测的失误是方向的失误，在错误的方向上越努力，离既定目标越远。科学预测必须遵从科学预测的原则，即：系统性就是要从全局、从多角度思考分析问题。连续性就是要通过分析过去的情况，观察现在的情况，从而来预测未来的情况。类推性就是基于事物发展的

10、规律性和相似性，在进行预测时，运用其它机构，其它项目变化的规律性和同自己计划项目的相似性，来对自己的计划进行预测。（二）科学决策原则决策就是针对问题，运用科学理论方法，系统分析主客观因素，从各种方案中选择行动方案。以诺贝尔经济学奖获得者西蒙为代表的决策学派认为“管理就是决策”。对于管理者来说，决策（小项目常称为决定）是其主要工作，所以要求门诊主任要在纷繁复杂的事物中能透过现象看本质；在众多矛盾中能抓住决定事物性质和发展进程的主要矛盾和矛盾的主要方面；能举一反三、触类旁通，在反复比较的基础上果断拍板，组织实施或及时向上级做出决策建议。要做到这一点，以下几方面比较重要。1、要懂决策科学。2、思想观

11、念要新（“新”是指符合社会发展必然趋势和时代进步客观要求）。3、情况问题要明。4、分析思考要全。5、要听不同意见。6、要理顺各方面关系。作决策或建议必然要涉及到上下左右各方面的关系，协调与平衡这些关系是决策成败与否的重要环节。7、歪风邪气要顶。歪风邪气必然给决策带来不良影响，特别是关系到具体对象和切身得益事件的决策。8、个人得失要轻。决策的成功与失败，往往同个人的实绩、前程紧密联系在一起，作为核心管理长远要有敢于对决策的成功和失败负责的品质和风格，如果缺少这一点，将会不敢做决策或向上级提出建议，当然“决断魄力”和“谨慎从事”二者必须有机统一。有权有威、善于用权的组织指挥才能指挥是指对管理活动中

12、各种要素和人们在管理活动中的相互关系进行合理的组合领导。组织指挥是门诊主任管理职能中的一个重要过程，其目的是保证计划决策、目标得到实施。影响组织指挥的因素很复杂，但权威是发挥组织指挥功能的主要因素。权即权利、权限，是管理者对管理对象施加影响的条件。争权夺利对组织指挥无益，但没有权利要履行组织指挥职能则是绝不可能的。权是客观的现实存在，它来源于相应的职务，而职务来源与上级的任命。门诊主任在行使权利中要避免两个极端。一是把权利与责任分离，使自己成了公司与下级管理人员或一般员工的传话筒，认为权利越大，约束越小，责任越少（问题都是下面人干出来的），要切记；门诊的任何成绩都有门诊主任的贡献，任何问题也都

13、有门诊主任的责任（责任不等于过错）。相反，权利与责任是相互相成的，门诊主任既要在其位、谋其政、司其职，还要切实地负其责。二是把权利太集中，造成了事必躬亲，导致万事缠身而“顾此失彼”，同时有不利于激励下级，发挥基层管理人员的积极性。这就要求要善于授权，分层管理。威即威望、威信，是主观努力形成的，是一种无形的力量。威是管理者对管理对象施加影响的根本。与权力施加的影响相比，威望有“口服心服”的效能，对于员工的主观能动性影响较大，且更深入、更持久。威望的树立主要取决于个人魅力。如何去培养提高个人魅力的方式很多，但以下几方面不可缺少。一是要有高度的责任心和强烈的事业心，这是基础的一点；二是要有渊博的知识

14、；三是要有高尚的人格品德和正派的工作作风，这是至关重要的一点。门诊主任身为门诊主要管理人员，必须为人正派正直，光明磊落，心胸宽广，公私分明，平等待人，要果断地弘扬正气，抵制歪风，对于错误的行为应该敢于较真碰硬，对于正确的行为应善于表彰宣扬。善调善控的协调控制才能协调是指调整管理活动中不和谐现象，以使其达到相互适应的过程。控制是指为了实现组织目标而对管理对象进行的支配和制约。（一）协调原则协调的原则主要有目标一致原则、统筹兼顾原则、动态弹性原则、平等公正原则等。目标一致就是要求组织和成员的目标始终要与管理目标保持一致；统筹兼顾就是要求正确处理整体与局部、长远与眼前、重点与一般等关系；动态弹性就是

15、要求必须以动态的观念来进行协调；平等公正就是要求在协调中不偏不向，一视同仁。协调工作中与人的关系的协调是极为重要而又复杂的，以下几方面值得借鉴：1、对上级多争取、多交流对上级多争取、多交流是门诊主任做好工作的良好基础，可以让上级更多地了解门诊情况，从而更多地关注、理解、支持门诊工作，但要把握以下几点：（1）立足全局、换位思考“官越大越好当”，作为一名现代管理者应该明白这是极其错误的观点。上级领导有上级领导思考的事，有其相应的责任，也有其自身的“苦衷”，当一名管理者试图说服上级领导时应充分理解这一点，将要争取的事放到全局中去考虑，将自己放在上级领导的位子上去分析是否可行。（2）重点明确、论据充分

16、管理者的时间，精力都是有限的，向上级说明问题时一定要作好充分准备，条理清晰、重点突出，重大问题及项目最好是在充分调研的基础上，附上可行性报告。（3）坦诚布公、敢于认错门诊主任与上级协调关系时的一个重要内容就是对与门诊发生的问题，无论是正面的还是反面的，一定要坦诚布公，如实汇报，绝不能报喜不报忧或去头截尾，同时要敢于承担责任，力争取得领导的谅解和帮助。2、对部属多管理、多关心对部属的管理既是门诊主任的权力，也是门诊主任的义务和责任。在严格管理的同时也要体谅到部属也是有血有肉有感情的人，要多予关心（关心不等于关照，更不是降低管理标准）。对部属的管理要强化以下两点：（1）思想管理思想是行为的基础，思

17、想管理是门诊主任协调与部属关系的前提，笼统地讲，思想管理就是让员工政治上要坚定信念，认识上要明确宗旨，作风上要严守医德，行为上要勇敢谨慎，专业上要身体力行，技术上要精益求精。（2）制度管理制度是行为的标准，制度管理是管理的核心。制度要全、要严、要有可行性、制度明确人人平等。3、对班子多交流、多讨论一个组织干得好不好，关键在于管理者。这里的管理者，不仅指主要负责人，而且指整个管理班子。组织管理班子素质是由各种因素组成的具有多种功能的一个整体系统。根据系统理论，一个系统内的个体优化了，并不等于系统整体也一定优化。正如每个零件的精度都是99%，由十个零件组合起来的机器精度只能保证达到90.4%。要尽

18、可能地保证机器的整体精度，这里就存在着零件的装配、磨合问题，对与管理班子就是搭配和团结协作的问题。鉴于我公司运作的模式，门诊管理班子的组成可能会复杂一些（有业务管理，行政后勤管理，可能还会有合作单位指派的主要管理人员），如果班子成员都充分具有一名职业管理者的素质，班子的战斗力不用置疑是极其强的，但事实上由于各人的社会阅历、知识结构、性格、思维模式、处理事情的方式不尽相同，班子成员间有分歧是不可避免的，成员之间必须本着为了同一目标（搞好门诊管理，最大限度地提升社会效益和经济效益），相互尊重，相互支持，相互体谅，相互补充，定好自己的位，密切分工合作。门诊主任在班子成员中既要以身作则，又要极力维护班

19、子的协调，遇事多换位思考，多交流，以事论事，多讲道理以说服人。4、对外界多联系现代社会是一个有机整体，“闭关自守”只能是“妄自尊大”和“四面楚歌”，任何一个组织都需要与外界保持有效的联系，以争取社区群众的认可，政府部门的政策支持，以了解更多的行业信息，以扩大对外的知名度。（二）控制原则控制要遵循控制关键，抓住时效，直接控制三个原则。所谓控制关键，就是说在众多需要控制的项目中，必须控制住关键点，避免在控制时“捡了芝麻丢了西瓜”，以达到“纲举日张”之效果；所谓抓住时效，就是指在控制时一定要注意控制的时效性，应该控制的就要立即控制，以免发生“节外生枝”，造成不必要的影响，但要同时避免不该控制加以控制

20、，不该大力度控制时而大力度控制，否则易产生“感应器疲劳”进入“不应期”；所谓直接控制，就是说在控制时尽量直接，以加大控制的力度，杜绝“隔靴搔痒”做法的弊端。知人善任的用人艺术要实现组织的既定目标，只靠某个或某几个主要管理者在任何时候都是不可能的，必须依靠团体每个成员的共同努力，这里就涉及到知人善任的用人艺术。知人是基础，身为门诊主任，必须熟知每位员工的基本情况，如业务能力、主要优缺点等，这是用人和荐人的前提。知人善任中要注意以下几个方面：1、唯才是用，唯贤是举“唯”有只凭，仅靠的含义，用在这里是指要偏重、重视，而不能作为唯一，在“唯才是用，唯贤是举”的实质应是德才兼备，但不求全责备。在用人、荐

21、人的过程中一要牢记“金无赤足，人无完人”的古训，切忌追求所谓的“全才”，否则就会造成无才可用的错觉。在看到他人长处时要看到还有不足，在看到他人短处时要看到他也有长处，我们要用人之长、容人之短（当然不是原则上的缺陷）、纠人之短。在用人，荐人过程中还要不避贤，不避仇。避贤是指有人用人、荐人以自己为标准，低与自己的尚能知人善任、知人善荐，高与自己的则不敢使用或推荐，以防影响自身的位置和权威。但我们应该清楚，能向公司培养推荐高标准人才的人本身也是公司的重要人才，会倍加受到公司的珍惜。避仇是指有人在用人、荐人时对与自己的性格爱好有差别，或与自己的学术观点有差异，或与自己有私人过节等，而本身具有相当能力的

22、人，不敢培养、推荐、使用，这实质上是另一种形势上的“拉帮结派”。2、能级对应能级对应是指被推荐、使用的人要与使用的职位、职务想适应，这是优化资源配置的问题。超能使用不但会降低工作效能，在医疗单位还会引发医疗秩序的混乱，甚至导致医疗差错、事故。降低使用则是人力资源的浪费，长此以往将会导致人才的流失。3、不宜用的人在长期的时间过程中，有人总结了以下几类人要谨慎使用，最好是不要重用，特别是作为管理人员。值得借鉴：（1）政治思想恶劣的人。（2）没有原则的老好人。（3）长时期什么工作都学不会干不好的人。（4）专挑别人毛病，自己又不干实事的人。看别人，几乎都不顺眼，让他干，又强调这强调那，推脱不干或干不好

23、。（5）拨弄是非，搞小动作的人。面上尽做好人，暗里挑拨离间，搅乱人心，成事不足，败事有余。（6）个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人。没有事业心和责任心，是个按酬付劳者，而且其胃口会越来越大，欲壑难填。（7）以自己为中心，很难合作共事的人。有一定才能，但听不进不同意见，大事小事争议不决，影响工作效益和团结。（8）妒忌心理极强的人。可能有一定能力，但时常提防别人超越替代他，处处抬高自己，压抑下属、贬低同事。为达到不让人超越的目的，有时会不择手段，造谣中伤他人。（9）两面三刀，阳奉阴违的人。当面是忠臣、朋友，背面则诋毁，有成绩揽在自己名下，出问题则把责任上推下卸。（10）阿谀奉承，吹吹拍拍的人。毫

24、无原则、是非观念，只要能博得某人（肯定是自己认为予己有利可图之人）欢心，颠倒黑白、指鹿为马均会毫不犹豫地去干。五、善奖善罚的激励艺术任何一个有效运作的组织都是奖罚分明。奖和罚的目的都是激励，奖是激励的正强化，罚是激励的负强化。奖励要注意以下几点。（一）动机要正确奖是树立典型鼓舞人心，弘扬正确；罚是规范行为，惩罚错误。奖不是做人情，罚不是为了整人。通过奖励要让大家去争取“善有善报”，明白“恶有恶报”。(二)标准要明确常规的奖励条款最好能成文。成文的奖励条款不仅是奖励的依据，本身也是员工言行的指南针。不能想奖就奖，想罚就罚，奖罚的对象都要合情，奖不是普遍调“工资”，罚不是乱施“淫威”。（三）目标、

25、力度要合适合理的奖罚肯定会产生良好的激励作用，在制定奖罚条款和实施奖罚时要注意奖罚不能成为“摘不着的桃子”（应该是不跳摘不着，跳跳可摘着，尽力跳可摘多），惩罚要避免重错轻罚，轻错重罚，否则就会打击士气。（四）时机要合适奖罚的时机对于激励的效果有着明显关系，太勤、太滥的奖罚和不合拍的奖罚都达不到预期的效果。 第三节门诊主任工作作风 实事求是 实事求是就是按事物的实际变化与运动规律办事。要做到实事求是以下几方面比较重要。 （1）要有求实精神 （2）要讲实话，（3）办实事 开拓性、能动性地开展工作更需要脚踏实地，做老实人、说老实话、干老实事，坚 决反对华而不实，虚夸作假。 （4）一切（5）从实际出发

26、 从实际出发是指办一切事情都有要从实际情况和具体条件出发，不能主观主义，不能仅 从条条框框出发。 这里涉及一个对待上级指示安排的问题。对上级指示要坚决执行，下级服从上级，令 行禁止，这是一条原则。但是不要机械的执行上级指示，如果上级指示确有偏颇，一定要进行交流，讲明情况，请示是否修正指示，否则与实际情况相脱离，可能的结果只会是干劲越大，执行得越彻底，造成的损失也越大。 （6）理论联系实际 任何理论都有其局限性，没有放之四海而皆准的理论，在用各种理论指导具体工作时， 一定要理论联系实际，因时因地解决好。 团结员工和同事 批评与自我批评 批评别人容易做到，批评别人却不容易做好。这除了与谁都不愿意受

27、到否定，受批评 的本性有关，还与批评的艺术有关。批评首先要动机明确，批评是为了克服缺点，改进工作，引导个人和组织的行为，而不是起事端或损人、整人。批评不要泛泛而谈，要以事论事，用事实说话，晓之以理，动之以情，不但要让受批评者知道错了，而且要知道错在那里，为什么出错。批评是以理服人，以制度服人，而不是权力压人，更不是训斥和责骂。另外，批评还要掌握好批评的时效性，该批评的要及时批评，不能将批评积累秋后算总帐，这样既不利于及时改进工作，又可能会导致事异时移，被批评者不易接受。 自我批评则不容易做到，更不容易做好。“人非圣贤，孰能无过”，这就决定了自我批评的必要性。开展自我批评必须是自觉的、诚恳的，是

28、掏出自已的心让自已看。自我批评是日常性的，正如我们为了打扫灰尘，天天洗脸，天天扫地一样，而不是年终总结才去做的事。接受他人的批评是自我批评的一部分，作为管理人员，除了善于批评别人，还要自已经得起批评，无论是来自上级的还是下面的，这既有利于个人素质的完善，也是利于提高威信，提高上下对你的信赖。 谦虚、勤政 谦虚勤政就是要勤勤恳恳工作，踏踏实实做事，忠于职守，不哗众取宠，不弄虚作假，不溜须拍马。懒惰和投机是谦虚勤政的大敌。 第二章门诊管理 第一节概述 一、管理的基本概念 （一）管理的定义：管理就是指管理者在某个领域内，组织、指挥、协调一定数量的人群，为实现既定目标的活动过程。现代管理的核心概念就是

29、管理即通过别人把事做成。 （二）管理的对象：管理的对象是系统的要素，主要包括人、财、物、信息、时间、但核心是人。 （三）管理的要素：独立的要素是管理体制、管理人员、管理法规和管理信息。管理体制是使管理对象构成系统的手段，因此管理体制是否合理，很大程度上决定了管理效能。管理人员是管理管理工作中最活跃的因素，要搞好管理，首先要发挥各级管理人员的积极性、创造性，提高其管理水平。管理法规（政策）是保证人、财、物合理的流通，从而提高管理效能的关键之一。管理信息是管理的最基本的工具。 二、门诊管理的基本职能 门诊管理是医院管理的缩影，其基本职能主要包括：计划、组织、控制、指导与教育，协调与服务五个方面。

30、（一）计划 计划是管理的首要职能，指确定目标和确定实现目标之手段的过程。 1、计划的内容是“5W” （1）做什么（What） （2）为什么要做（Why） （3）何时做（When） （4）何地做（Where） （5）何人做和如何做（Who and how） 2、计划工作的步骤 （1）估量机会（即常指的分析形势与确定任务）； （2）确定目标； （3）确定前提； （4）确定选择方案； （5）评价选择方案 （6）确定计划方案 （7）制定配套计划 （8）用预算等使计划数字化 （二）组织 组织有两层含义，一是指为实现某一目标而有机结合的机构；是指组织机构对全体人员确定职位、明确职责、交流信息并协调其工作的

31、一种职能活动，在此主要探讨后一种含义的组织。 1、组织包含的内容 （1）确定组织目标； （2）对目标进行分解，拟订源生目标； （3）确认和分类为实现目标所需要的各项业务工作； （4）根据可利用的人力、物力以及利用这些人力的最佳方法来划分各种业务工作。 （5）明确执行有关各项业务工作的各类人员的职责和权限 （6）通过职权关系和信息系统，把各单位、各部门上下左右联成一体。 2、组织的作用 （1）使组织中每个成员都充分认识到自己所进行工作对组织的作用。 （2）使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关 系。 （3）使每个成员不仅明确个人的职责和义务，而且了解自己应有的权力

32、，并能正确的 运用。 （4）及时调整和改善组织结构，使工作人员的职责更加明确合理，丛而增加医院的生机和活力，提高组织成员的竞争能力。 3、组织授权原则 （1）“因事设人，视能授权”，不能“因人设事，以亲授权”，这是普遍的原则； （2）授权明确具体； （3）不可越级或越权授权； （4）授权适度； （5）适当控制； （6）相互信赖； （三）控制 控制即按照计划要求，衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一种职能活动。“失控”是管理者失职的一种具体表现。在实际操作中，要尽量将“事后控制”变为“事前控制”，将“被动控制”变为“主动控制”。 （四）指导与教育 指导与教育是指管理者应该让下属明确

33、干什么和怎么干，并充分发挥人的作用，激励员工的积极性、创造性，注意培训和提高员工的业务水平。 指导与教育的方式、内容多种多样，可灵活掌握，如；利用会议作出决定；检查工作提出问题；掌握和了解组织与员工之间的关系；树立典型，以点带面；现场办公；放手让下属设计方案；提供某些辅导材料等。 （五）协调和服务 1、协调原则 （1）部门协调时要目标统一、统筹兼顾、顾全大局。 （2）人员活动协调时要求同存异、公正分明、人尽其才。 （3）任务协调时，要分清主次、动态弹性、全员参与。 3、管理的实质是服4、务 任何管理者都应明白管理就是服务的道理，管理者在进行管理时一定要摆正位置，避 免“居高临下”、“盛气凌人”

34、，更不能“走马观花”。只有明白，整个管理的过程就是服务的过程，才能收到事半功倍的效果。 三、门诊管理的基本方法 （一）PDCA管理 1、概念：PDCA循环是美国统计学家戴明博士发明的工作方法，又称“戴明环”。主要内容是：计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Action）。它是实施全面质量管理中的一套科学的管理方法，这种周而复始的循环可以发现问题，找出解决问题的方法，不断分析、改进、提高各方面的质量。 2、步骤（四个阶段、八个步骤） （1）计划阶段（分四个步骤） A、分析问题、找出问题； B、分析问题产生的原因或影响因素； C、找出原因中的主要原因； D、针对主要原因，制定

35、措施，提出行动计划。 （2）执行阶段；执行计划或措施 （3）检查阶段：调查采取措施的效果 （4）处理阶段（分两个步骤） A、总结经验，把成功的和失败的教训都规定到相应的标准、制度和规定中，防止再次发生过去已经发生过的问题。 B、提出尚未解决的问题，开始新一轮的PDCA循环。 （二）目标管理（MBO） 目标管理又称为方针管理。这是近年来世界上公认的一门新兴的管理技术。MBO是以美国管理学家泰勒的科学管理学说和管理心理学家梅奥的行为科学理论为基础而形成的一套管理制度。其实质是一种以“人”为中心，以“物”为辅助的管理激励技术。 1、MBO的基本论点 （1）管理中的“目标“贯穿于整个管理活动； （2）

36、强调管理要以“人”为中心； （3）通过目标的展开及制定各级保证计划，达到人人参与、关心； （4）利用建立组织的方针目标，并变目标为各级各类人员的责任，发挥更大效应。 2、MBO的基本方法 （1）确定目标；包括设定目标，制定计划草案；论证目标及“草案”，制订考评标准；建立组织保障体系，考评体系及信息传递并开展工作。确立目标要遵循以下几条原则： A、总目标与分目标要保持一致性，分目标必须符合总目标的要求。 B、目标之间要注意平衡和协调，避免互相影响和牵制。 C、目标应有“挑战性”，比实际能力略高，但又不宜太高，以免达不到。 D、要求下级管理人员和执行人员都参加制订目标和为实现目标承担责任。 E、各

37、项目标应尽可能数量化。 （2）展开目标；展开包括按管理层次向下分解，形成系统的目标体系；在上下级协商的基础上，层层签订目标责任书；依据责任书实行授权；制定各级的目标保证计划。 （3）实施目标：实施目标包括根据信息反馈及时调整或修订目标；协调组织内部上下左右的关系；定期进行阶段检查及评定工作。 （4）评价目标：评价目标包括根据目标考评标准，进行目标考评及综合评价；召开成果发布会议，总结工作，表彰先进；按“达标”协议要求，实行奖惩兑现，拟订新的组织及部分目标。 （三）标准化管理 标准化管理就是在管理工作中，以标准的制定和标准的实施这一形式来进行计划、组织、协调、监督和控制的管理过程。标准化管理是合

38、理组织医疗活动和进行科学管理的主要技术手段，是现代医院管理的主要标志。 1、标准化管理功能 （1）规范化功能：避免混乱和扯皮现象，使门诊工作进一步规范化、正规化。 （2）统一性功能；实施标准化，可以实现外在和内在的一致性，门诊的各项工作在目标和形式上趋向一致。 （3）量优化功能：标准化代表着高水平与新水平，标准化过程就是推行新思想、新技术、新经验的过程，以保证工作质量的量优化。 （4）约束功能：标准具有强制性的约束力，而标准化的约束功能可以促进各项指标的贯彻实施，使工作保持惯性运作，达到最佳的运作和操作程序。 （5）简化功能：实行标准化管理最基本的要求是标准的简化，就是把日常繁琐的工作和程序，

39、经过集中、升华为符合普遍要求，便于掌握执行的标准， （6）协调功能：医院（门诊）各项标准之间存在着紧密的联系，是统一的整体，因此，实行标准化管理具有协调各部门工作的功能。 2、标准化管理的基本办法 （1）质量控制方法； （2）目标管理方法； （3）数量统计方法； （4）综合评价方法； 3、医疗活动标准化管理的标准 医疗活动标准化管理标准是医院现代化管理的基础，其内容多，范围大，常见的如“ （1）医疗技术原则标准； （2）医疗技术操作标准； （3）医疗技术评价标准； （4）医务人员礼仪标准； （5）医务人员医德标准； 四、医院（门诊）管理的基本内容 （1）人的管理：人力资源的开发与管理； （2）

40、事的管理：包括医疗管理，技术管理，质量管理，医疗环境管理，服务质量管理； （3）信息管理； （4）设备物资管理； （5）经济和财务管理； 第二节门诊人力资源开发与管理一、人是组织最宝贵的资源任何一个组织要实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。通常，这些资源可以分为五类：人、财、物、信息与时间。五类资源就其根本性质而言，可以进一步分为“人”与“物”这一大类，因为它们都是被动的，理性的（指机械性属性，服从简单的物理性规律，较易界定与测量），“硬”的，“死”的；只有“人”才是能动的，感情性的，“软”的和“活”的。人是受制于多种因素的复杂规律的，其中包括心理性、感情性因素，价值观的因素，是难以预

41、计、界定和测量的。在一定生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的。因为“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。”（毛泽东）二、人力资源管理的基本功能（一）获取：即获得企业需要的人力资源。包括招聘、考试、选拔与委派。（二）整合：使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。（三）保持和激励：即留住组织所需要的人并积极发挥其作用。（四）控制与调整；评估他们的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。（五）开发；对员工实施培训，并提出他们发展机会，指导他们明确自己的长、短出及今后的发展方向和道路。三、人力资源管理职能的执行者

42、按现代管理观点：企业所有各级管理者，都是广大的人力资源管理者，而且人力资源的主要职责在直线干部肩上，他们处于第一线，是主角，人事职能干部只是配角，处于第二线，只起后勤性、顾向性作用。四、职务分析职务分析是人力资源管理众多要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础。职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，就是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。具体地讲，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，然后再将该职务的任务要求进行书写描述、整理成文的过程。（一）职务分析的重要意义1、使整个组织有了明确的职责和工作范围；2、招聘、选拔事业所需的人员；3、制定职工培训

43、、发展规划；4、设计出合理工资、奖酬、福利政策的制度；5、制订考核标准，正确开展绩效评估工作；6、设计、制定企业的组织结构；7、制定组织的人力资源规划。（二）职务说明书的内容 职务说明书编写并无固定的模式，一般应包括以下内容：1、职务概况 包括职务的名称、编号、职务所属部门、职务等级、职务说明书编写日期等。2、职务说明（1）职务概要：概括本职务的特征及主要工作范围。（2）责任范围及工作要求：任职人员须完成的任务，所使用的材料及最终产品，须承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等。（3）机器、设备及工作。（4）工作条件与环境。（5）资格条件，即职务规范，指出担任职务的人员应具备的基

44、本资格和条件。如受教育水平、资质、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等。五、人员招聘 （一）人员招聘的意义 1、关系到组织的生存和发展。在激烈竞争的社会里，没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，将面临被淘汰的后果。 2、是确保员工队伍良好素质的基础。一个组织只有招到合格的人员，把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注意员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质。 3、招聘工作难度大，一旦失误，组织将损失严重。 （二）人员招聘的要求 1、符合国家有关法律、政策 2、按需招聘，确保录用人员的质量。 要做到按需招聘和确保录用人员的素质必须结合企业人力资源规划和职务说明书的要求

45、，既要防止一味“追高求洋”（追求高学历、高资历、出国留学人员），造成人力资源浪费或招得进却留不住，又要避免所招人员素质偏低，不能适合组织发展需要，这两种行为的结果都将造成人力资源成本的大幅增加。 3、努力降低招聘成本，提高招聘工作效率。 招聘成本包括：招聘所花的费用，即招聘费用；因招聘不慎，重新招聘时所花费用，即重置费用；因人员离职给组织带来的损失，即机会费用（机会成本）。 4、公平原则 （三）人员招聘渠道 1、广告招聘 优点：信息面大影响广。可吸引较多的应聘者，同时兼有企业形象宣传的功效。 缺点：广告费昂贵，且因应聘者较多，招聘费用也随之增加。 2、人员推荐 优点：由于是熟人推荐，所以招聘应

46、聘双方在事先已有较多的了解，可节约不少程序和费用，多数情况保证招聘质量。对关键岗位的职缺人员常用此法。 缺点：有时会因碍于熟人情面而影响招聘水平，且如果此类人员一多，易在组织内形成裙带关系，给管理带来困难。 3、内部岗外选拔优点多于缺点，内部岗位选拔有利于调动内部人员的积极性，给员工以更多的发展机会，且组织对之了解，可减少招聘风险，费用也低。 4、从应届毕业生中招聘或通过职务介绍、人才交流市场、猎头公司招聘。 （四）面试 1、通过与应聘者正式交流，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。 2、

47、面试的程序和技巧 （1）面试前的准备认真阅读应聘对象的求职申请表，制定面试提纲。问话主要围绕要证实的疑点和问题，针对不同的对象应有不同的了解侧重点。 （2）面试开始阶段（35分钟）面试开始，要努力创造一种和谐的面试气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。常用的方法是寒暄、问候、微笑、放松的姿势。可先让对方简要介绍一下自己的情况，此时面试者和注意力要高度集中，注意倾听和观察。 （3）正式面试面试中最常见的是发问和聆听。发问的技巧有多种，面试中较多采用的是开放式提问，让应聘者多讲，面试者注意聆听。由于面试的目的是了解应聘者，所以面试者不要暴露自己的观点、情绪，不要让对方知

48、道你的倾向。聆听时，可作一些澄清式或封闭式的提问，但不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。整个提问可以先易后难，针对疑点逐一提出，以达到预期的目的。体温结束时要给予对方提问的机会。为提高评估的准确性，可同时问出几个问题，从不同的侧面了解应聘者对这一问题的立场态度，有时回答本身并不重要，而感兴趣的是面试者表现的修养和态度。 （4）结束面试不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。面试结束后应立即整理面试记录，并填写面试评估表，核对有关材料作出总体评价意见。在总结评价时，对以下情况要特别注意，如：不能提供良好的离职理由；以前职务（薪金）高于应聘职务（薪金）；本人曾被治安拘留或劳教过；家庭

49、问题突出；经常变换工作等。 3、常见影响面试效果的因素 （1）过早地凭印象做出录用决策。 （2）提问时过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解。 （3）面试者本人对职缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。 （4）面试者本人缺乏面试经验。 （5）面试过程中，面试者本人讲的太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。 （6）面试时间太短。 （7）面试者易受前一位应聘者的影响，并以此为标准去衡量后位应聘者。 （8）第一印象、晕轮效应、群体定见、趋中效应、以貌取人、人人偏差等常见心理偏差。 4、面试中值得注意的几个问题除上面已述的一些技巧外，面试中还应注意： （1）多问“为什么？

50、”、“怎么样？”，少问“是？”“不是？”。 （2）提问要直截了当语言简练，以免让应聘者答非所问。 （3）除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可反映出对方的一些个性、诚实、自信心等。 5、面试提问举例 （1）请你简要地描述一下你的经历。（缓和气氛，同时可以初步了解应聘者的归纳、总结及语言表达能力和亲合力）。 （2）你为何要离开原单位（原职）或你为何要申请这项工作？（了解应聘者的离职原因或求职动机）。 （3）你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程序及及其态度）。 （4）你认为最理想的

51、领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）。 （5）对你来应聘你家庭的态度怎样？（了解其家庭是否支持）。 （6）你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么样？（了解其思维逻辑能力和表达能力）。 （7）你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法要好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处理）。 （8）请你谈谈中国加入世贸组织的看法（了解其思维逻辑能力和表达能力）。 （9）根据情况，可酌情提出一些专业知识或专业技能方面的问题。 （五）其它招聘、选拔人员的方法 1、情景模拟：如公文处理、谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。 2、心理测试：包括智力测试、个性测试、特殊

52、能力测试。 3、知识测试：属于是专业知识测试。六、员工的培训 （一）培训的目的和意义员工培训既是对人力资源的整合也是对人力资源的开发。其主要目的有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。培训从员工个人角度来看，可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地从组织来看，对员工的培训是组织应尽的责任，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强组织的活力。 （二）培训方式 1、岗前培训针对新员工，以育道德、建观点为主，进行组织概况介绍（如简介、组织结构、管理模式、经营理念等）。岗前培训很重要，尤如在白纸上画画，如果事先没画好，事后再在画面上去改画，其难度和效果可想而知。岗

53、前培训的重要性还在于它是具有明显的导向性，新人对培训组织者（人事干部、直线干部、职能干部等）的一举一动、一言一行都特别注意，具有明显的暗示性。如新员工比较零星分散，可定期（如半年）进行一次，让未参加过培训者补课。 2、近岗或上岗练习针对新员工或新调配的员工。原则上安排到具体岗位专人带教，以所在科室、部门手册为依据，熟悉工作环境、工作职责、业务范围、仪器设备、工作程序、具体操作等。 3、在职培训针对新业务的开展、老业务的规范改进、新知识的传授等，不脱离原工作岗位进行培训。 4、脱产培训确有需有，可安排到公司内其它门诊或公司外其它机构进行培训。 5、员工业务自学教育二十一世纪是知识和信息经济时代，

54、一定要引导员工加强业务自学，不断提高综合素质及业务素质。七、员工的评估与考核 （一）管理人员的评估 1、管理人员的智能构造管理人员与业务技术人员相比，有显著不同特点。业务技术人员工作中要处理的主要是服从理性规律的“物”，管理人员的工作对象不仅有“物”，更多的是受心理因素支配“人”。因此通常的情况，专业技术人员的智能结构要求是收敛式的、塔型的，即级别越高，知识与技能越专；管理人员的智能结构则是散发的、倒锥型的，是掌握了一门职能性专长，又兼通多项其他职能领域的复合型“通过”，即级别越高，要求他们掌握的知识与技能越广。当然在医疗部门，因其工作的对象不是“病”而是“病人”，对一般医技人员与人交流的艺术

55、要求比其它行业要高得多。 2、管理人员的评估要素对任何人的评估，若仅从整体状况作判断，是很难操作也很难全面和准确的，通常将对管理人员的评估分为德、智、能、绩四个主要维度去评侧。 （1）德德不仅包括一个人的政治信念，从现代管理角度讲更主要指一个人的原则性与是非观念，实事求是与踏实苦干的精神，谦虚廉洁，能团结人和听取不同意见，诚实坦率等作风与修养方面的品质。 （2）智智即一个人的知识修养，作为管理人员除了胜任其工作所须的一定专业技术知识，还需必要的基础知识、现代管理理论知识、政策法规知识与包括常识在内的广度知识。 （3）能能即能力，能力是多方面的，就一名现代管理人员而言，必不可少的是沟通能力、人际

56、关系处理能力、组织能力与计划实施能力、授权能力、自学能力、创造革新能力以及分析与决策能力。 （4）绩绩指绩效。客观地讲，人事评估时考虑绩效虽属必要，但绩效不仅取决于当事者的个人能力，还受诸多客观条件、本人激励状况的制约，甚至包含有偶然的“运气”性因素，不能直接、准确地反映其潜能；同时绩效是该人在过去岗位与条件下表现出来的，只能作评估他在未来待委派岗位与条件下的参考。所以在考虑一个人（这里指管理人员）绩效时要综合分析，看是否有其它可能，如此地不宜用是否可异地使用，此岗不宜用是否可换岗使用等。 （二）一般员工的绩效考评 1、关于绩效绩效对于个人而言，是上级和同事对自己工作状况的评价（包括工作行为、

57、表现及其结果），对组织而言，就是任务在数据、质量及效率等方面的完成情况。绩效具有多因性、多维性与动态性三大特征。绩效的多因性指绩效的优劣不是取决于单一的因素，常见主要因素有：激励、技能、环境与机会。绩效的多维性是指需沿多种维度与方面去分析与考评，如完成业务的数量、质量、成本消耗，以及出勤、团结协作、服从、组织纪律等等。尽管各维度可能权重不等，考评侧重点有所不同，但都需要综合考虑。 2、绩效考评（考绩）的意义 （1）考绩是一种有效的控制手段（通过考绩对员工实行激励、惩戒、教育指导）。 （2）考绩是员工的一种导向。考绩可使员工更清楚认识到自己的状态，工作中的长处与不足，以调整自己的言行。（3）考绩

58、是员工薪酬管理、调迁、升降、淘汰的重要依据。（4）考绩可指导开展员工培训。（5）考绩后良好的反馈，可促进上下级的沟通，了解彼此对对方的期望。3、健全有效考绩制度的要求（1）全面性与完整性（2）相关性与有效性（3）明确性与具体性（4）可操作性与精确性（5）原则一致性与可靠性（6）公正性与客观性（7）民主性与透明性 4、考绩的重要环节考绩面谈 只作考评而不将结果反馈给被评的下级，考绩便失去了它的很多重要意义。反馈的方式主要是考绩面谈。 （1）考绩面谈的注意事项A、肯定成绩（可笼统一些）B、对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上。C、谈具体、避一般，不要作泛泛的、抽象的一般评价，要列举实例

59、。D、不仅找出不足，更要诊断原因，可双方交流。E、要保持双方沟通：不能上级单方面说了算，让他主宰下级，这样不仅只会造就傀儡，不能造就人才，而且还会激起下级抵制心理而不是克服缺点的热情。F、落实行动计划或改进方法 （2）几种典型情况的处理A、优秀者：通常较顺利，但要主要两点：一是要鼓励其上进心、再接再厉；二是不要急着许愿，如答应提拔或某种物资奖励之类。B、与前几次比未明显进步者：开诚布公，跟他讨论是不是现职不适合他，要不要换个岗位、地方。要让他意识到自己有哪些不足。C、绩效差者：找出可能的原因，帮助解决，切忌不问青红皂白，认定准是他全部的错。D、过分雄心勃勃者：耐心引导，一方面讲明政策客观情况，

60、用事实说明他离被委以重任还有一定距离，同时鼓励其保持积极想上的品质。E、年龄大或工龄长者：要特别慎重，要尊重他们，要肯定他们过去的贡献，耐心而关切，为他们出主意。F、对沉默内向者：耐性启发，用提出询导性的问题或征询他意见的方式，促使其作为反应。G、脾气大、受发火者：首先要耐心听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳（太过分者除外）。从他发泄出的话中找出他气愤的原因，与他共同分析，冷静地、建议性地找出解决问题的办法，并指出他发火的作法不对。附：天健（香港）医院管理有限公司人力资源管理（见第五章员工手册）第三节门诊形象管理一、门诊形象的内涵与外延（一）门诊形象的基本概念门诊形象就是门诊通过自身行为的展

61、示在社会公众心目中产生的关于门诊总体的、概括的印象和评价。它是门诊在精神文明和物质文明建设中所表现出来的精神面貌和特征，是门诊文化的综合体现。（二）门诊形象的要素结构 1、门诊人员人员形象主要包含四个方面：一是领导者的形象。领导者的形象（主要指领导者的综合素质）好，门诊的形象也会跟着好，这在心理学上称为“光环效应”。二是窗口人员形象，如导诊、划价、收费、药房、门卫、办公室等。窗口人员跟外部公众联系最多，关系最直接，他们的言行举止，仪表作风对门诊形象发生直接影响。三是典型人物的形象，如名老专家、基层管理者等。典型形象好可分为先进典型和落后典型，要特别注意落后典型的形象对整体形象的影响（“木桶”理

62、论一只木桶所能装水的多少，不取决于最长的那块木板，而是取决于它最短的那块木板），不要因为是极少数而容忍。四是群体形象。 2、门诊实力形象门诊实力形象是门诊物力、财力状况的综合表现。（1）门诊建筑（2）环境建设（3）技术和装备（4）员工福利 3、门诊质量形象医疗门诊主要是向社会提供医疗服务，服务质量好坏比其他因素更有说服力。公众对门诊的最终印象，差不多都是对医疗服务质量的印象。门诊服务质量包括“硬”质量（即技术质量）和“软”质量（即医德医风质量），二者必须并驾齐驱，可谓“软硬兼施”，相得益彰。 4、门诊管理形象门诊内部秩序井井有条，人人履行岗位职责，时间、空间、人力、财物都得到合理充分地利用，反映了门诊管理水平高，门诊管理形象就好。 5、其它形象：当然医疗服务价格、医疗机构主动或被动承担的社会义务（如保健知识宣传、慈善行为等）也对其形象有着较大影响。二、门诊良好形象的作用（一）吸引患者作用门诊形象就是一种“自我展示”，发挥着宣传门诊、增强门诊知名度的作用，它既能向社会展示白衣天使的精神风貌，也能向社会展示门诊的宗旨，向外界提供可以信赖的精神文明信息，增强对患者的吸引力，影响病人的择医