工作分析工具SFO模型

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1、SFO 模型战略中心型组织模型(SFO Model,Strategy-Focused Organization Model)目录隐藏 1 什么是SFO2 SFO 模型主要内涵3 SFO 的实施4 SFO 的管理与CFO 角色的转变5 SFO 模型的案例分析o5.1案例一 : 食品零售公司的SFO 模型分析编辑 什么是 SFOSFO, 即战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是 平衡计分卡 创始人哈佛商学院卡普兰 教授与 诺顿 博士于 2000 年正式提出的。 SFO 是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的 高绩效组织 管理形式。这五项原

2、则是：1 ）高层领导积极推动变革；2 ）战略 的有效传达；3 ）组织的 整合 和统一；4 ）把战略转化为每个员工的日常工作；咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具 / 框架ADL 矩阵安迪 格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG 三四规则矩阵产品 /市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP 模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福

3、克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT 筹资分析法GE 矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级 SWOT 分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT 附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ 法卡片式智力激励法KT 决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析

4、法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡 7S 模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡 5Cs 模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN 矩阵分析模型PEST 分析模型PAEI 管理角色模型PIMS 分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD 法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM 模型瑞定的学习模型GREP 模型人才模型ROS/RMS矩阵3C 战略三角模型SWOT 分析模型四链模型SE

5、RVQUAL模型SIPOC 模型SCOR 模型三维商业定义虚拟价值链SFO 模型SCP 分析模型汤姆森和斯特克兰方法V 矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性 -迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型编辑 5 ）使战略成为一个持续的流程。这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、 团队、个人与 企业战略目标紧密联系起

6、来 ，使他们关注于有关战略的关键管理流程 基于战略的计划 、资源分配 、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。2005年 8 月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT技术，将其全面融入了新的SFO模型中。编辑 SFO 模型主要内涵SFO 模型包括三个部分(如下图1) ：一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划 -整合 -学习 -改进的闭环绩效管理流程；一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战

7、略执行落到实处；一个先进IT 平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。1. 一个核心管理流程新 SFO 的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明 PDCA 经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为 过程控制 的计划 -整合 -学习 -改进的闭环绩效管理流程。战略管理 :帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。集成计划 :在战略计划 、财务计划 、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略 、高效部署资源的框架。组织整合 :确保 企业战略 能有效分解

8、到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同。人力资本整合: 明确员工的学习与成长战略,确保员工个人的目标、发展规划与企业战略得到有效整合,从而使企业战略最终落实到每个员工身上,成为员工的日常工作。报告 & 分析：建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。2. 一套组合实施工具针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法。同时在计划、滚动预测、业绩分析 等多个

9、方面也进行了方法的开发与补充。3. 一个先进IT 平台IT 平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的SFO对基于企业战略整合IT 系统、评估 IT 系统战略准备度、整合企业级商业智能 与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。编辑 SFO 的实施SFO 作为企业 绩效管理 的全球最佳实践之一，其建设涉及企业的各个层面，需要投入大量资源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力 等，在SFO 的整体框架规划指导下，从三个不同层面切入。1. 从战略管理切入通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。2. 从营运管理切入计划预算在企业绩效管理中是

10、比较常见的切入点。计划预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标 ，因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统，比较容易成为企业绩效管理实施的基础和出发点。另外，对于包括多个分支机构 的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则 与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表 环节切入。3. 从 IT 平台切入包括数据管理与分析功能的IT 平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色，尤其对于已实施 ERP 具有大量数据资源的企业 ，商业智能系统 BI 也往往称为企业建立 BPM 的常见切入

11、点。编辑 SFO 的管理与 CFO 角色的转变2005年 5 月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出，战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构，即 战略管理办公室 ，负责监督所有与战略相关的活动。并指出战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由 CEO 直接领导的机构，另一种模式是由 CEO 与 CFO 双重领导的模式 。后一种模式突出体现了 IBM 在 2003 年全球 CFO 调查报告中所指出的 CFO 角色转变的特征，同时也是海波龙（ Hyperion ）在大力推行 BPM 与 BI 应用时所预言的一种趋势。 IBM 在报告中指出， CFO 的职责正在快速扩展

12、。 CFO 的重心正在从 “企业运营者 ”向 “企业绩效的管理者和战略优化者 ”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO 们，将在所有的关键性信息 (诸如，客户、供应链 、员工等 )上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。编辑 SFO 模型的案例分析编辑 案例一 :食品零售公司的SFO 模型分析这是一家总部位于美国，在食品 零售 和分销上处于领先地位的公司，其年收入约为 60 亿美元。该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过 100 家商店，主要为 超级市场 。除了零售业务之外，该公司还向独立 零售商 提供食品分销服务。2002 年初新

13、任CFO 到任，基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功，因此他到任后积极向新公司董事会 提出引入平衡计分卡，至2003 年该公司不仅为所有部门开发了计分卡，甚至为关键供应商也开发了计分卡，以更好的评估和管理供应商。平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理带来了巨大的变化。随着平衡计分卡应用的深入，该CFO 越来越发现以平衡计分卡 为工具促进企业以战略为中心整合组织资源 的巨大作用 ，他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效管理的公司。1. 突出问题虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程，然而公司的预算仍然是采用传统的预算模式。战略计划

14、与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持，并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致。另外公司当前的预算是采用Excel 表格来处理的，虽然已开发了大量标准模板，但仍需要做一大堆的重复工作和花大量的时间才能完成预算。公司必须对现有的预算系统加以改进，才能将战略执行更有效的落实到营运层面。通过对实施方案的研究，公司决定找一个，既具备丰富的计划预算咨询能力，又熟悉IT产品实施过程，并且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。2.该公司最终选定了Palladium (百略达 )集团，因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者

15、，同时对海波龙（Hyperion ）公司的产品具有丰富的实施经验，而在零售批发行业也具有成功的咨询经验。Palladium与公司共同确定了项目 的方案：(1).整合战略计划与营运计划及预算流程。利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标及绩效目标值，这些目标和目标值 通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门，并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。这些根据因果关系设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向，并可指导他们制订更加简洁的并且是自上而下式的预算。(2).在全公司实施Hyperion计划预算软件。通过该软件取代现有基于Excel的传统电子表格系统，转向多维的、基于驱动因素的滚动预测及调整，确保公司能够快速反复调整计划、缩短预算周期和保持数据的完整性。3. 获得成果经过 16 周的实施，新的管理流程进入了实际的运作阶段。预算编制 的时间已从过去的20周缩短为现在的12 周，并且可以预计在新的流程运转更加成熟后可进一步缩短为6 8 周。同时实现了计划与预算的统一、业务单位及职能部门的运营计划与公司战略目标的统一、每个季度可进行滚动预测和更新使计划预算从原来的静态模式转变为一个动态过程。绩效管理对公司而言已从一个追求的目标逐步转为一个可以更好的加以控制的过程。