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1、对信用联社激励约束机制建设情况的调查为进一步了解农村金融机构激励约束机制的建设情况，我对本县农村信用社激励约束机制建设及执行情况进行了调研分析，并进行了全面、细致的评估。 一、调查组织实施情况 为确保调查工作落到实处，我制定了调研方案，向参与调研的农村信用合作联社各分支机构下发了调研提纲和调查表。调研提纲主要围绕绩效考核制度、薪酬分配制度、约束监督体系、问责机制的建设及执行情况等方面内容进行了调查分析。调查表主要对绩效考核制度建设情况的经营效益、业务发展、风险控制、内部管理，绩效考核方式建设情况的等级制度、分类考核制度、相对评分制度、固定薪酬、当期绩效薪酬等5大类21项内容的建设情况进行了问卷
2、调查。 二、目前的激励约束及机制的基本情况 宁武，是座关城，也是座山城，还是三晋母亲河-汾河的发源地；同时，也是全省十大产煤县之一，煤炭总储量800亿吨，占全省煤炭总储量的10%，年煤炭产量1200万吨，是全县的支柱产业，财政收入的80%来源于煤炭,全县总人口15.6万，面积1987平方公里，其中农业人口11万，耕地面积22.6万亩；农村信用合作联社下设20个分支机构，其中信用社14个，营业部1个，分社4个，储蓄所1个。 （一）法人治理框架。农村信用合作联社现行为一法人治理的框架结构。即：全县农信社实行以县联社为统一的内部独立核算单位，人员统一调配、财产统一管理，资金统一调度和税金统一交纳的核
3、算体制。其概念上的组成形式是：社员代表大会是其最高权力机构，理事会是其决策机构，以社员代表大会、理事会、监事会、经营管理层为主体的组织架构和保证各机构独立运作、有效制衡的法人治理体制。另外，该联社按照责、权、利、险对等统一的原则，调整权力结构，充实相应职能，使理事会成为了真正的决策中心，经营班子成为真正的执行中心，监事会成为真正的监督中心。形成了行之有效的决策、执行、监督、经营之间的相互制衡的管理模式，使激励和约束得到更好的匹配。 （二）经营管理机制。2008年，农村信用合作联社按照省联社提出的信贷业务“分类管理、专业化经营”的指导意见，大胆改革、大胆尝试、大胆创新，初步形成了“以需分类、专业
4、服务”的信贷业务经营新机制。并被省联社作为全省农村信用社信贷业务经营专业化的试点。 1、以需分类。遵循细分市场、细分客户，以客户为中心的理念，通过对全县农村信用社的服务对象进行大摸底、大调查，把信用社所有客户按照其经营规模和金融需求进行分类。大体归纳为三类：第一类是需求在30万元以下的个体工商户；第二类是一般需求在5万元以下的家庭经营的农户；第三是需求需求在百万元以上的企业和经济组织类客户。 以上三种类型的客户，根据不同的市场、不同的客户设立相应的部门和操作流程更好的服务客户、拓展市场。 2、专业服务。他们根据区域经济和信贷服务范围，对客户市场，进行细分，坚持“有所为，有所不为”，改变过去什么
5、都干，什么都干不精、干不细、干不强的局面，重新布局，全面推行专业化经营。全县信用社分为三个类型。即：一是农业型信用社，主要经营小额农贷，服务农户。服务对象为辖内农户和在农村的部分商户，主要发放农户小额信用贷款和联保贷款。二是城区型信用社，服务城市居民个体工商户和商贸流通公司。城关、城区两个信用社为城区型信用社，服务对象为城镇居民和信用商户，主要发放城市居民生活贷款和信用商户流资贷款。三是联社营业部集中力量，服务涉农中小企业和经济组织，服务对象为全县辖内涉农中小企业，主要为非自然人核心客户和高端客户提供短期流资贷款。联社企业信贷经营部通过授信评级，培育信用企业，创建信用共同体，通过这个平台，更好
6、地拓展信贷服务，培育“黄金”客户。 （三）内控约束机制。一是由各级银监部门对农村信用社的制度建设、经营活动、规章制度执行情况进行监管，并按照有关程序对两级高管人员进行年度考核；二是县联社将国家或上级行业主管部门的相关法规、制度直接转发到基层信用社遵照执行；三是县联社在严格执行上级有关法律法规的同时，结合本地实际，在信贷管理、财务管理、劳动用工管理、资金管理、岗位责任管理、安全管理等方面，制定出较为详细的规定、办法或指导性意见。为便于全县农村信用社系统的学习和掌握相关的内控制度，准确理解和执行当前农村信用社改革、经营管理各项制度，促进全县农村信用社依法经营、合规管理，该联社将合规管理部还对内控制
7、度进行了认真梳理，编辑印发了农村信用合作联社内控制度汇编，涵盖了法人治理、信贷管理、资金业务、财会管理、合规风险管理等所有部门和岗位。并由县联社内设的稽核、财会、业务、保卫等职能科室督办落实。从多次检查的情况来看，制度建设比较完备，约束机制的运行情况良好。 （四）激励机制。2006年该联社新一届领导班子上任以来，为了促进各项业务快速增长，主要做了五个方面的工作： 1、坚持“以人为本”的经营理念，全部实行岗位竞聘。按照“以责定岗、竞争上岗、优化组合”的原则，全部实行岗位竞聘。岗位竞聘实行双向选择、自由组合、兵选将、将点兵。同时营业部做到按季轮岗。 2、实行信贷员等级管理制。对信用社管理人员和员工
8、实行信贷员等级管理。原为正股级的信用社监事长、副主任暂定为二级，副股级的监事长和副主任暂定为三级，其他外勤人员为无级别信贷员，经营部门负责人暂定为一级信贷员，省联社考试后重新定级。 信贷员实行垂直领导，分类管理。信贷员日常管理、任务分配由经营部门负责人管理，县联社垂直领导，按季考核，直接兑现到人。信贷员薪酬与各项任务指标挂钩，按季考核，按季兑现。信贷员连续两个季度完成季度任务80%以下者，降级使用，一级降为二级，二级降为三级，三级降为无级，无级降为待岗。降级后不再享受原级别薪酬，而享受降级后待遇，降为待岗的只发1000元生活保障金。 3、实行以岗定酬的分配机制。对全县各机构、各部门负责人、主管
9、会计、会计、出纳、信贷员实行等级制，不同岗位设置不同级别的薪酬，同时制定相应的工作职责。根据岗位核定薪酬，岗位设置分管理部门和经营部门，薪酬设置实行年薪制，经营部门工资高于管理部门。各岗位薪酬与各项工作任务、工作职责、出勤天数挂钩，按月考核，以效益定收入，按贡献取报酬。 4、创新了授权管理办法。为了确保经营班子在理事会的引导、定向、决策下，监事会的监督下，根据管理要求和本联社相关内控制度规定行使业务经营权。在具体实施过程中，他们坚持做到： 一是理事会本着科学谋划，率先发展的思想，确定工作目标与任务，同时对经营班子进行授权。规划目标确定后，由联社主任和经营层再把规划目标分解落实到每个经营单位，每
10、个经营单位再把规划目标分解落实到每个员工头上。 二是每个经营者要完成目标，需要什么权力，反馈给本单位（部门）；各经营单位，要完成目标，需要什么权力，反馈到联社经营层；主任和经营层要完成目标，需要什么权力，再反馈到理事会。 三是理事会经过研究，授权给主任，主任再转授权给各经营单位；经营单位的负责人再转授权给每个经营者。这样通过层层授权，真正实现了一副重担众人挑，增强了企业凝聚力和向心力。 四是独立运作，各司其职。“三会、三长”都按照议事规则和决策程序办事，“三长”都要做到相互尊重不越权、不越位，清晰划分职能，规范运作程序，确保“三会一层”按照法人治理的要求有序高效地运作，实现有效制衡，协调运转。
11、 今年，该联社理事会分别授予主任经营自主权、资金营运管理权、贷款审批权、开支审批权、人员管理权、业绩考核权，并在律师的签证下完成了对经营层的授权、授责。理事长在法律、法规和联社章程规定的范围内行使好自己的决策权，不得违反规则、制度和决策程序，越权干预高级管理层的经营管理活动。这样，进一步构建起法人治理结构完善、内控机制严密、权责分明、相互制衡、规章健全、运作有序、系统规范的法人治理结构体系，为全力推进信用社稳健经营和健康发展奠定了坚实的基础。 截止2009年8月底，到2009年8月底，各项存款余额达到115870万元，较 2006年底的60166万元净增了55704万元，增长率为92.26%；
12、低成本存款达到50721万元，较2006年末的23947万元净增了26774万元，增长率为111.81%，存款结构得到了很大的改善；各项贷款达到75251万元，较2006年末的35800万元净增了39451万元，增长率为110.20%；实现经营利润2360万元，较2006年底919万元净增了1441万元，增长率156.8%；呆账准备余额4534万元，拨备率6.62%；应付利息余额1515万元，备付率2.48%，核心资本总额2515.68万元，加权风险资产7981万元，资本净额2495.68万元。无论是存款、低成本存款、贷款规模、经营利润，还是其他各项指标几乎均较2006年底翻了一番还多，这就是
13、说用三年的时间又造了一个宁武信合。 实践证明，该县信用社在经济基础相对薄弱，发展条件严重不足，员工素质普遍较低的特定环境下，在激励约束机制方面均建立健全了各项制度，在用人制度方面，废除“官本位”，推行聘任制度，完善员工岗位设置，建立人员分流和竞争淘汰机制；在薪酬制度方面，改革员工工资分配制度，以岗定薪，按绩取酬，所采取的一级法人治理的岗位责任制、竞聘上岗、贷员等级管理制、以岗定酬、授权管理和多劳多得，少劳少得，不劳不得，与工作业绩对等的激励机制，有效的促进了资金实力积聚，风险管控能力、经营管理水平和市场竞争力都得到了加强，各项业务更是取得了长足的进步，安全防范取得了连续3年无案件的骄人成绩。因此，从目前的调查情况看，宁武联社绩效考核制度、薪酬分配制度、约束监督体系、问责机制的建设及执行情况比较到位，激励约束机制建设较为完善。
对信用社激励约束机制建设情况的调查
