第三讲如何用人留人

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1、 郑晓明郑晓明 教授教授清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院 第三讲第三讲 如何用人留人如何用人留人个人特征：不成功的领导个人特征：不成功的领导n缺乏培训n认知缺陷n不能从经验中学习n不会策略地思考（事先计划）n重复同样的错误n个性n偏执/被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功n老好人：无立场、高士气低绩效n自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过(Hogan, 1989)受人尊敬的领导者的品质调查（被选品质百分比）受人尊敬的领导者的品质调查（被选品质百分比）品质 2002 1995 1987品质 2002 1995 1987真真 诚诚 88 88 83合 作 28 28 25前瞻性前瞻性

2、 71 75 62果 断 24 17 17有能力有能力 66 63 67想象力 23 28 34有激情有激情 65 68 58有雄心 21 13 21聪 明 47 40 43勇 敢 20 29 27公 平 42 49 40关 心 20 23 26气量大 40 40 37成 熟 17 13 23支 持 35 41 32忠 诚 14 11 11坦 率 34 33 34自制力 8 5 13可 靠 33 32 33独 立 6 5 10选自选自领导力领导力20022002版版受人尊敬的领导者跨文化比较受人尊敬的领导者跨文化比较 国 家 真 诚 前瞻性 有能力 有激情澳大利亚澳大利亚 93 83 59 7

3、3加加 拿拿 大大 88 88 60 73日日 本本 67 83 61 51 韩韩 国国 74 82 62 55新新 加加 坡坡 65 78 78 94美美 国国 88 71 69 63墨墨 西西 哥哥 85 82 62 71新新 西西 兰兰 86 86 53 90马来西亚马来西亚 95 78 62 60选自选自领导力领导力20022002版版低绩效低绩效低跳槽低跳槽低抱怨率低抱怨率高绩效高绩效低跳槽低跳槽低抱怨率低抱怨率低绩效低绩效高跳槽高跳槽高抱怨率高抱怨率高绩效高绩效高跳槽高跳槽高抱怨率高抱怨率任务导向任务导向人员导向人员导向低 高高 低领导生命周期理论领导生命周期理论 由布兰查德（由布

4、兰查德（K KBlanchardBlanchard）提出）提出 该理论认为：有效的领导行为，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工工由不成熟 成熟，领导行为应做出如下改变：（如图） 高工作低关系（命令式)低工作低关系（授权式） 高工作 高关系 （说服式）低工作 高关系（参与式）高 关系行为 低有效的领导行为低 工作行为 高成熟 不成熟情境领导情境领导管理者在领导和管理公司团队时，不能用一管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。的不同，

5、而改变自己的领导和管理方式。 “因人因人而异，因地制宜而异，因地制宜”。 4种员工状态种员工状态管理者管理者4种方法种方法R1：没能力，没意愿或不安：没能力，没意愿或不安S1命令式命令式R2：没能力，有意愿或自信：没能力，有意愿或自信S2说服式说服式R3：有能力，没意愿或不安：有能力，没意愿或不安S3参与式参与式R4：有能力，有意愿并自信：有能力，有意愿并自信S4授权式授权式人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工

6、能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的文化与价值观体系文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 、KPIKPI指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使

7、特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬体系设计酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。权与授权系统。 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1 1）以）以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2 2）以任职资格体系为核

8、心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3 3）人才退出制度）人

9、才退出制度( (轮岗制度、内部创业制度、待轮岗制度、内部创业制度、待 岗制度、人员分流制度岗制度、人员分流制度) ) 创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资

10、、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享n企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图人力资源管理系统核人力资源管理系统核心心个案：中国银行的人事制度改革n在人事制度改革中，中行坚持不搞大规模裁员，不搞强迫“提前退休”，不搞买断工龄，而是按照国家的有关规定，通过双向选择，竞聘上岗等方式为广大员工的职业生涯提供多种选择。n逐步建立以合同管理为基础的市场化用工机制，引导员工逐步做到“岗位靠竞争，收入靠贡献，成才靠学习，业绩靠努力” 。n评价：“和风细雨式”与

11、“暴风骤雨式”个案：中国建设银行的人事制度改革 人事与激励约束机制改革的总体目标，在总体方案中作了完整的表述，就是以实现建设以实现建设银行发展战略、增强核心竞争力和符合广大员银行发展战略、增强核心竞争力和符合广大员工的整体利益与长远利益为出发点，建立和完工的整体利益与长远利益为出发点，建立和完善以善以“ “职务能上能下、收入能增能减、员工能进职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出能出” ”为主要特征的、充满生机和活力的现代商为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行激励约束机制业银行激励约束机制,以以吸引人才、留住人才、吸引人才、留住人才、用好人才，提高用好人才，提高人力资源开发与管理水平，

12、实人力资源开发与管理水平，实现建设银行企业价值最大化与员工个人价值最现建设银行企业价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。大化的有机统一。 中国建设银行：“ “深化四项改革、实现四个突破深化四项改革、实现四个突破” ”n一是深化用人制度改革，突破传统的人事管理制度对经营管理一是深化用人制度改革，突破传统的人事管理制度对经营管理的束缚的束缚。以建立员工内部等级体系为基础，以完善聘任制为核心，建立科学合理的选拔任用机制，完善考核评价体系，强化岗位的激励约束作用。设置新的专业技术岗位职务序列，为专业技术人员开辟晋升通道和发展空间。n二是深化薪酬制度改革，突破平均主义的分配方式。二是深化薪酬制度改革

13、，突破平均主义的分配方式。将人力资本理论引入收入分配制度之中，将福利分配纳入薪酬体系之中，使各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效密切挂钩，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩，建立有建设银行特色的、激励有力约束有效的薪酬制度。n三是深化用工制度改革，突破行政调配的员工管理模式。三是深化用工制度改革，突破行政调配的员工管理模式。规范用工管理，建立人员分流和竞争淘汰机制，强化人员总量控制，调整人力资源结构，实施裁减冗员规划。n四是深化培训体制改革，突破被动、低效的培训模式。四是深化培训体制改革，突破被动、低效的培训模式。引入人力资本投资理念，建立和完善培训管理保障体系，强化员工的岗位发展性培训

14、，增强培训的前瞻性和实用性，充分体现培训的激励和约束作用，提高建设银行人力资本的总体质量。 激励原理激励原理用人的本质用人的本质需求动机行为需求满足新的需求激励什么是激励？什么是激励？n激励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理中，它的含义用一句通俗的话讲就是： 变变 “要我工作要我工作 ”为为“ 我要工作我要工作 ”松下：激励员工的松下：激励员工的21点技巧点技巧 日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的励员工的2121点技巧：点技巧：（让每个人都了解自己的地

15、位，不要忘记定期奖励他们的工作让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期奖励他们的工作表现；表现；（给予奖赏时，奖赏要与成就相当；给予奖赏时，奖赏要与成就相当；（如果有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作如果有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；效率一定比较高；（让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；（信任员工，赢得他们的忠诚和依赖。信任员工，赢得他们的忠诚和依赖。（实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；的认识就是你的资本；（聆

16、听下属的建议；聆听下属的建议；（如果有人举止怪异，应该追查；如果有人举止怪异，应该追查；（尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；（解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；（万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；责怪旁人，别人一定会瞧不起你；（告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；（提出建议性的批语批语要有理由，并帮助其找出改进的方

17、法；提出建议性的批语批语要有理由，并帮助其找出改进的方法；（在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；助他；（以身作则，树立榜样；以身作则，树立榜样；（言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；（把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能够使他们把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；发挥最大的潜力；（假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；（尽最大可能安抚不满的情绪，否则所有人都会受到波及；尽最大可能安抚不满的情绪，否

18、则所有人都会受到波及；（制订长、短期目标，以便让人衡量自己的进步；制订长、短期目标，以便让人衡量自己的进步；（维护员工应有的权力与责任。维护员工应有的权力与责任。什么人应该重用什么人应该重用素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性n对高级人才的要求：清清白白做人光明正大干事勤勤恳恳劳动理直气壮挣钱标杆企业对照：标杆企业对照：联想的人才观联想的人才观维持发展调离或辞退培训低高高联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。n适才适岗n“给您

19、没有天花板的舞台”n为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会n“在赛马中识别好马”对人：平等、信任、亲情、欣赏对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：认真、严格、主动、高效对事：认真、严格、主动、高效标杆企业对照：标杆企业对照：三星的人才管理三星的人才管理n人才标准n人才招聘n人才培养n用人之道n薪酬及绩效评价n员工激励n人文关怀人才标准（一）三星人才经营实践n有良好的道德修养n具备高度的责任感和主人翁精神 n具有创新意识n性格和三星的文化相匹配 人才标准（二）三星人才经营实践 “作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有知、行、用、训、评知、行、用、训、评5项特质”。 李

20、健熙知：要非常熟悉自己的业务和工作内容，包括基本的概念、技术知：要非常熟悉自己的业务和工作内容，包括基本的概念、技术以及认识技巧等；以及认识技巧等；行：不但知其然，还要用实际行动来向众人证明一切，而不是仅行：不但知其然，还要用实际行动来向众人证明一切，而不是仅仅只停留在口头上；仅只停留在口头上；用：要懂得在工作中合理的分配任务给下属，并且做到赏罚分明，用：要懂得在工作中合理的分配任务给下属，并且做到赏罚分明，把人才用刀刃上；把人才用刀刃上；训：在下属需要指导的时候能够及时地给予必要的帮助，同时对训：在下属需要指导的时候能够及时地给予必要的帮助，同时对他们进行指正和教导，不要让他们放任自流；他们

21、进行指正和教导，不要让他们放任自流；评：对下属取得的成绩要能够给予正确的评价，指出他们的优点评：对下属取得的成绩要能够给予正确的评价，指出他们的优点和不足，同时要能够做到及时的反馈。和不足，同时要能够做到及时的反馈。 人才招聘三星人才经营实践n公开招聘制度n无履历招聘n面向全球录用人才 n注重吸纳“天才” 人才培养（一）三星人才经营实践n“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。 李健熙n“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。” 杰克.韦尔奇人才培养（二）三星人才经营实践n巨资培训费用投入巨资培训费

22、用投入 n新员工培训新员工培训 n员工的再培训员工的再培训 三星的地域性专家培养制度三星的地域性专家培养制度 技术经营管理硕士制度技术经营管理硕士制度三星人力开发院三星人力开发院 总裁学校总裁学校n公益活动成员工必修课程公益活动成员工必修课程 用人之道三星人才经营实践n各尽其能n赏罚分明n善用“个性”人才和敢用“奇才”n杜绝“用人唯亲”n分门别类的人才管理 n疑人不用，用人不疑n内部提拔机制薪酬及绩效评价（一）三星人才经营实践n三星确定薪水的四原则三星确定薪水的四原则岗位重要度原则社会认同原则原薪水比较原则创造价值原则薪酬及绩效评价（二）三星人才经营实践n按能力和业绩支付薪酬按能力和业绩支付薪

23、酬针对能力上有所差异的员工，三星公司提供的薪酬标准是不一样的，区分根据是人才分类：S级、H级、A级人才对于工作业绩不同的员工，所提供的待遇标准有所区别，根据是业绩评估结果：A级、B级、C级和D级 薪酬及绩效评价（三）三星人才经营实践n完善的薪酬奖励制度完善的薪酬奖励制度年薪制度分红制度生产奖金制度技术开发奖金 薪酬及绩效评价（四）三星人才经营实践n绩效评价绩效评价CEO评价的标准：内部成果指标和外部指标。 内部指标分为两个，一个是EVA的标准，它是公司的自由资本和所创造利润的百分比，还有一个就是他到底培养了多少核心人才，这是人才成本的指标。 外部的指标有股票的收益率、核心竞争力指标。CEO的下

24、面是事业部长的评价体系，内容就是他的业务的利润是多少、资金周转率是多多少、产品的品质怎么样，还有6西格玛的进行情况是怎样的，以及CEO提供的目标完成情况是什么样 员工激励三星人才经营实践n薪资奖励和荣誉激励 n责任心激励n授权激励n忧患意识激励人文关怀三星人才经营实践n领导非常重视与其下属的人际关系，尽力体谅下属的需求和感受。重大决策均是在向下属咨询并与其充分商议之后由高层做出 n为公司员工提供最好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境 n设立了“生涯规划中心”CDC，主要负责职员的生涯管理 n强调“终生职场”的观念，解决工薪族的三大烦恼：自己和家人的健康、子女教育和养老计划n“让太太影响丈夫

25、” 待遇待遇感情感情事业事业在几何结构中，三角在几何结构中，三角结构是最稳固也最不结构是最稳固也最不易变形的。易变形的。n事业：公司前景事业：公司前景 个人在公司发展空间个人在公司发展空间n待遇：现在的待遇待遇：现在的待遇 将来可能的待遇将来可能的待遇n感情：对公司的认可感情：对公司的认可 对团队的依赖对团队的依赖留人新观念留人新观念待遇是物质凝聚，待遇是物质凝聚，事业和感情则是事业和感情则是精神凝聚。待遇精神凝聚。待遇是核心。是核心。如何保持公司的吸引力如何保持公司的吸引力 理想理想/ 价值价值精神精神情感情感基本需要基本需要一般水平一般水平具竞争力水平具竞争力水平行业领先水平行业领先水平u基本工资基本工资u健康保险健康保险u学习机会学习机会u团队团队u工作工作/ /生活平衡生活平衡u奖金奖金/ /价值承认价值承认u绩效管理绩效管理 u行业发展行业发展u职业的优越感职业的优越感u绩效激励绩效激励u有效的领导有效的领导u积极向上的企业文化积极向上的企业文化u个人参与个人参与u多元化价值观多元化价值观待遇吸引力待遇吸引力感情吸引力感情吸引力事业吸引力事业吸引力