人力资源管理师培训(二、三级)绩效管理

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1、绩效管理绩效管理-国家职业资格培训教程赵小云绩效管理n“绩效” 的定义n“绩效管理”的概念n“绩效管理”具体的操作步骤结果?过程?什么是“绩效”绩效包含效率与效果两层含义：绩效包含效率与效果两层含义： 效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；指以较少的投入得到较多的产出； 而效果则是指达到组织的目标。而效果则是指达到组织的目标。 从另外一个角度看从另外一个角度看:效率是以正确的方法来做事，效率是以正确的方法来做事，而效果则是指做正确的事；而效果则是指做正确的事；那么我们就要用正确的方法去做正确的事；那么我们就要用正确

2、的方法去做正确的事；第十四章第十四章 绩效管理概述绩效管理概述绩效的定义绩效的定义绩效是工作结果绩效是工作结果+工作过程工作过程1 一方面是员工的工作结果；一方面是员工的工作结果；2 另一方面是是影响员工工作结果的行为表另一方面是是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。现、工作过程和员工素质。3 简单地说：绩效就是工作结果和工作过程简单地说：绩效就是工作结果和工作过程的统一体。的统一体。20世纪 70年代 后期, 提出了 “绩效管理绩效管理” 的概念 一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环连续不断的循环过程过程： 具体包

3、括具体包括绩效计划、绩效计划、 绩效实施与管理、绩效实施与管理、 绩效考评、绩效考评、绩效反馈与改进绩效反馈与改进 四个环节。四个环节。通常，一个绩效管理过程的结束，就是另一个绩通常，一个绩效管理过程的结束，就是另一个绩效管理过程的开始。效管理过程的开始。7绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考评绩效考评绩效反馈绩效反馈与改进与改进考评结果考评结果的应用的应用二级P249图三级P262图 区别点过程的完整性 侧重的点 出现的阶段 绩效管理一个完整的过程。侧重与信息的沟通与绩效的提高，强调事先的沟通与承诺。伴随着管理的全过程。 绩效考核

4、管理过程中的一个环节和手段。侧重与判断与评估，强调事后的评价。只出现在特定的时期。9绩效管理和绩效考核的对比绩效管理和绩效考核的对比q两个过程的两个过程的人性观不同人性观不同q两个过程的两个过程的作用不同作用不同q两个过程两个过程所涵盖的内容不同所涵盖的内容不同q两个过程两个过程考评结果的使用目的不同考评结果的使用目的不同q两个过程的两个过程的侧重点不同侧重点不同q两个过程的两个过程的参与方式不同参与方式不同q 两个过程达到的效果不同两个过程达到的效果不同第十四章第十四章 绩效管理概述绩效管理概述绩效管理绩效管理(PM)与绩效考评与绩效考评(PA)的区别的区别二级P246三级P262q设计绩效

5、评估体系设计绩效评估体系. .q为参加绩效评估的评估者提供培训为参加绩效评估的评估者提供培训. . q监督和评价绩效评估体系的实施监督和评价绩效评估体系的实施. .q参与规划员工发展参与规划员工发展人力资源部在绩效管理中的职责人力资源部在绩效管理中的职责:填写评分，进行评判填写评分，进行评判提供绩效反馈提供绩效反馈, 制订改进计划制订改进计划.设定绩效目标设定绩效目标帮助下属解决绩效周期中的帮助下属解决绩效周期中的各种问题各种问题各级经理在绩效管理中的职责各级经理在绩效管理中的职责:绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考评绩效考评绩效反馈绩效反馈与改进与改进考评

6、结果考评结果的应用的应用二级P249图三级P262图绩效计划 的制定流程n绩效计划的准备阶段:收集好相关信息n绩效计划的沟通阶段:n应遵循平等、倾听、与员工一起做决定的原则n应选择合适的沟通方式n营造适宜的沟通环境n设定关键绩效指标时，应做到SMARTn主管应了解员工在完成计划中可能遇到的困难，并提供可能的帮助。n计划的审定阶段:双方应在文档上签字组织的战组织的战略发展目略发展目标和计划标和计划年度的公年度的公司经营计司经营计划划 部门的经部门的经营或工作营或工作计划计划员工所处员工所处团队的目团队的目标和计划标和计划 员工个人员工个人的工作描的工作描述述员工上一员工上一个绩效期个绩效期间的绩

7、效间的绩效考评结果考评结果15(1)计划准备阶段计划准备阶段 收集相关的信息收集相关的信息vAgreed - Agreed - 共识共识vTime-boundTime-bound - - 时间表时间表vRealistic - Realistic - 现实现实vSpecific - Specific - 具体具体vMeasurable - Measurable - 可测量可测量在在T时间内，通过时间内，通过X行为达成行为达成Y结果，以结果，以Z标准来衡量。标准来衡量。常用的绩效考评内容n工作的数量n工作的质量n成本n时效n工作的安全性绩效实施阶段绩效实施阶段n绩效沟通 会议、工作总结、定期面谈、

8、非正式沟通n 信息收集 收集、统计工作表现的记录和绩效收据 非正式沟通方式。非正式沟通方式。走动走动式管理。式管理。开放式开放式办公办公工作工作间歇间歇非正式非正式的会议。的会议。 192）工作记录法。）工作记录法。 3）他人反馈法）他人反馈法1）观察）观察法。法。 . 收集信息是为了在绩效考评中有充收集信息是为了在绩效考评中有充分的依据；进行绩效管理的根本目的是为了分的依据；进行绩效管理的根本目的是为了提高员工的绩效工作能力提高员工的绩效工作能力绩效信息的收集绩效信息的收集绩效考评n考评的内容n考评的主体n考评的周期n考评的方法n考评中的误差绩效考核指标的类别n结果型绩效指标一般为定量指标工

9、作质量、数量、成本、时效n行为型绩效指标一般为定性指标通常为工作能力、工作态度、工作技能评估样表评估项目经营管理类职能管理类技术类业绩评估70%50%40%能力评估15%30%30%态度评估15%20%30%评估标准的评估标准的权重权重四级P144考评的主体n上级考评n同事考评n下属考评n客户考评n自我考评考评周期决定考评周期最主要的因素是 “考评的目的”考评的方法n比较法n量表法n强制分布法n关键事件法n目标管理法（MBO）n关键绩效指标法（KPI）n360度考评n平衡计分卡（BSC）n直线排列法直线排列法n间隔排列法间隔排列法n配对比较法配对比较法 n又称排队法，将员工按照从好到坏的顺序进

10、行又称排队法，将员工按照从好到坏的顺序进行排列。排列。n绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。法。n有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。姓姓名名责责任任心心主主动动性性协协调调性性纪纪律律性性合合计计A11237B23128C343111D425617E566421F654520n操作方法是：在被评价者的某个方面，挑出最好的和操作方法是：在被评价者

11、的某个方面，挑出最好的和最差的；在剩下的被评估者中再挑出此好的和次差的；最差的；在剩下的被评估者中再挑出此好的和次差的；以此类推，直到所有被评估者都被排列在表格中为止。以此类推，直到所有被评估者都被排列在表格中为止。 n这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。差异进行评分评价要容易得多。n把每一位被评估者按照评估要素与其他被评估把每一位被评估者按照评估要素与其他被评估者一一配对，分别比较。每一次比较时，给表者一一配对，分别比

12、较。每一次比较时，给表现好的员工记现好的员工记“+”+”，另一个员工就记，另一个员工就记“一一”所有员工都比较完后，计算每个人所有员工都比较完后，计算每个人“+”+”的个的个数，依此对员工作出评估数，依此对员工作出评估谁的谁的“+”+”个数个数多，他的名次就排在前面。多，他的名次就排在前面。n准确度高，但是操作繁琐。准确度高，但是操作繁琐。工作岗位甲乙丙丁总分甲+3乙_0丙_+_1丁_+2n指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。n这种方法是将员工的表现与一个预定的标准比较，而不是与其它员工比较，因而不受其他员工工作表现的影响。n根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等

13、级。n能够强制对员工的表现做出比较，但强制分配法的缺点是员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。工作分析。找出区别 有效行为和无效行为 的因素。进行面谈。要求被访谈者能对前6-12个月内观察到的具体事件进行回顾。对客户经理进行评估。客户经理的一项关键绩效指标是对客户经理进行评估。客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的管理获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的管理人员记录下这样两件关键事件：人员记录下这样两件关键事件：1 1、好的关键事件：客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨，、好的关键事件：客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真的检查客户返回的产

14、品，有礼回答客户的问题，认真的检查客户返回的产品，有礼貌的向客户作出解释和道歉，并立即给客户签署了退貌的向客户作出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。货单。2 2、坏的关键事件：在业务最繁忙的时期，客户经理王倩、坏的关键事件：在业务最繁忙的时期，客户经理王倩在休息时间过后迟到了在休息时间过后迟到了3030分钟才回到办公室。她错过分钟才回到办公室。她错过了了4 4个来自客户的电话，并且已经有个来自客户的电话，并且已经有3 3个客户焦急的等个客户焦急的等在会客室中，他们是按照王倩约好的时间来访的。在会客室中，他们是按照王倩约好的时间来访的。 1954年，管理大师德鲁克在年，管理大师德鲁克在管理实

15、践管理实践一一书中，首先提出：书中，首先提出：“目标管理与自我控制目标管理与自我控制”的主的主张。张。395、目标管理法、目标管理法德鲁克德鲁克认为认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。才能确定每个人的工作。目标的具体的分类目标的具体的分类 目标大体可以目标大体可以 分为三大类分为三大类 中期目标中期目标:通常是指三年通常是指三年到五年以上到五年以上 短期目标短期目标: 一般是指一般是指一年以上一年以上 长期目标长期目标:一般是一般是5年以上年以上 40制定目标制定目标目标实施目标实施目标分解目标分解检查实施检查实施结果及奖惩结果

16、及奖惩信息反馈及处理信息反馈及处理41组织目标管理的流程组织目标管理的流程问题问题解决方法解决方法设立低水设立低水平目标平目标分析目标与现状的差异，消除差异的条件，不把目光集中与实现目标的困难度；先估计乐观值(最好的情况），在估计悲观值（最差的情况），最后协商期间的目标值。缺乏信心缺乏信心通过目标研讨会来增进信心沟通，主参与者明白整体关系，并使组织的每个成员的明白获得公认；（或）以小组形式，在部门内创造一种善意的竞争气氛。强压目标强压目标以“三现”“现场、现物、现实”的方式，用数据、用事实提出足够的理由，强调部属对目标的共享。目标大目标大而复杂而复杂把大目标分成几个不同阶段的小目标目标设定常见

17、的问题表目标设定常见的问题表42n关键绩效指标的含义 企业关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标和工具，是企业绩效管理的基础。企业关键企业关键绩效指标绩效指标 部门部门关键绩效指标关键绩效指标个人关键绩效指标个人关键绩效指标44关键绩效指标的构成可以分为三个层次关键绩效指标的构成可以分为三个层次 A公司的一个关键公司的一个关键绩效指标是：绩效指标是：市场占有率第一。市场占有率第一。B公司的

18、一个关公司的一个关键绩效指标是：键绩效指标是：利润第一利润第一 C 公司的一个关键公司的一个关键绩效指标是：客户绩效指标是：客户满意度优先满意度优先不同的企业绩效指标是不一样的不同的企业绩效指标是不一样的企业关键绩效指标：企业关键绩效指标： 主要是指由企业愿景、价值观、使命和战略目标决主要是指由企业愿景、价值观、使命和战略目标决定的。不同的企业有不同的关键绩效指标。定的。不同的企业有不同的关键绩效指标。45部门的关键绩效指标部门的关键绩效指标 主要是根据企业根据绩效指标和部门职责而定，不主要是根据企业根据绩效指标和部门职责而定，不同的部门有不同的关键绩效指标同的部门有不同的关键绩效指标部门部门

19、关键绩效指标关键绩效指标人力资源部人力资源部员工综合素质、员工综合素质、HR系统的信息化程度、员工满意度系统的信息化程度、员工满意度财务部财务部利润率、回款率、资产运行情况利润率、回款率、资产运行情况市场部市场部市场占有率、品牌知名度、渠道有效性市场占有率、品牌知名度、渠道有效性科研部科研部核心技术的领导地位、产品多元化、市场战略的一致性核心技术的领导地位、产品多元化、市场战略的一致性生产部生产部产品质量、产品数量、生产效率产品质量、产品数量、生产效率46指标指标计算计算权重权重目标目标实际完成实际完成起草日常文件起草日常文件的及时准确性的及时准确性每超过规定时间每超过规定时间1天，扣天，扣5

20、0发现差错，扣发现差错，扣5030文档的完整性文档的完整性月查一次，不按规范归档，扣月查一次，不按规范归档，扣50文件缺失扣文件缺失扣50%10会议记录及时会议记录及时准确性准确性每超过规定时间每超过规定时间1天，扣天，扣50发现差错，扣发现差错，扣5020文件收发及时文件收发及时准确性准确性每超过规定时间每超过规定时间1天，扣天，扣5020行政部经理行政部经理满意度满意度行政部经理评价行政部经理评价20行政部秘书行政部秘书KPI指标表指标表471、罗列指标2、筛选指标： SMART原则，数量控制在5个左右。3、设置权重 主要考虑对企业的影响。 是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工

21、作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。成本大大降低。成本大大降低。有效地促进员工行为的改进。有效地促进员工行为的改进。辅助工作变得简便、快捷。辅助工作变得简便、快捷。评分人员的工作量得到大大的降评分人员的工作量得到大大的降低。低。评分结果的准确性得到进一步提评分结果的准确性得到进一步提高。高。 互联网的互联网的360度考评的优点度考评的优点 首先，向员工发送考评时间与考评首先，向员工发送考评时间与考评指导的信息。其次，员工向评分人员发指导的信息。其次，员工向评分人员发送电子邮件，送电子邮件，50基于互联

22、网的基于互联网的360度绩效考评过程度绩效考评过程n到目前为止，在到目前为止，在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前10001000位公司中，有位公司中，有40%40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。n平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与

23、总额。经理们看到了工公司绩效的广度与总额。 作为一种绩效管理方法，其原理是把公作为一种绩效管理方法，其原理是把公司或企业的战略目标分解为四个具体的司或企业的战略目标分解为四个具体的目标：目标：财务目标、客户目标、内部流程、财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习创新与学习，然后在把这些目标层层往，然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。下分解，成为各部门的目标和个人目标。平衡计分卡关键绩效指标平衡计分卡关键绩效指标财务方面财务方面 - 利润率利润率 - 收入增长收入增长/组成组成 - 资产回报率资产回报率 - 毛利率毛利率 - 股票市值股票市值内部营运方面内部营运方面 - 产

24、品（服务）质量产品（服务）质量 - 产品开发产品开发 / 创新创新 - 事故回应速度事故回应速度 - 安全与环境影响安全与环境影响 - 劳动生产率劳动生产率 - 产品开发周期产品开发周期 - 生产周期生产周期 - 生产计划生产计划 / 销售额销售额 - 预测准确率预测准确率 学习与发展方面学习与发展方面 - 员工满意度员工满意度 - 重要员工的保有率重要员工的保有率 - 关键技能的发展关键技能的发展 - 继任计划继任计划 - 领导能力的发展领导能力的发展客户方面客户方面 - 市场份额市场份额 - 新客户的增加新客户的增加 - 现有客户的保有率现有客户的保有率 - 客户的利润率客户的利润率 -

25、客户满意程度客户满意程度 - 品牌形象品牌形象 / 识别识别 - 新产品的市场表现新产品的市场表现53平衡计分卡（平衡计分卡（BSC)BSC)的基本内容的基本内容财务指标财务指标顾客角度顾客角度内部流程内部流程学习与发展学习与发展净资产收益率净资产收益率客户满意率客户满意率准时交货率准时交货率作业质量作业质量作业周期作业周期员工技能员工技能BSC四个维度相互之间的逻辑关系四个维度相互之间的逻辑关系54外部和内部的平衡奖与惩的平衡长期目标与短期目标管理业绩和经营业绩财务、非财务衡量方法结果和过程平衡25146355平衡计分卡平衡什么？平衡计平衡计分卡分卡平平衡什么衡什么阶段阶段实施内容实施内容第

26、一阶段：第一阶段：确定战略愿景确定战略愿景这一阶段的主要工作是建立公司愿景与战略，并澄清愿景，取这一阶段的主要工作是建立公司愿景与战略，并澄清愿景，取得一致。公司的愿景与战略要简单明了，并对所有部门有意义，得一致。公司的愿景与战略要简单明了，并对所有部门有意义，使所有部门都可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的愿景与使所有部门都可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的愿景与战略。战略。第二阶段：第二阶段：沟通和链接沟通和链接成立平衡记分卡小组或委员会，解释公司的愿景和战略，建立成立平衡记分卡小组或委员会，解释公司的愿景和战略，建立财务、顾客、内部业务、创新与学习四类具体目标，并为四类财务、顾客、内部

27、业务、创新与学习四类具体目标，并为四类具体目标找出最具意义的业绩衡量指标。加强企业内部沟通与具体目标找出最具意义的业绩衡量指标。加强企业内部沟通与教育，利用各种沟通渠道，如内部刊物、公告栏、信物、标语、教育，利用各种沟通渠道，如内部刊物、公告栏、信物、标语、会议等，从而让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与会议等，从而让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标业绩衡量指标第三阶段：第三阶段：规 划 并 设 定 指规 划 并 设 定 指标标这一阶段的主要工作是设定指标、制定行动计划、分配资源和这一阶段的主要工作是设定指标、制定行动计划、分配资源和设定里程碑，即确定每年、每季、每月

28、业绩衡量指标的具体数设定里程碑，即确定每年、每季、每月业绩衡量指标的具体数字，同时注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系字，同时注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系第四阶段：第四阶段：反馈和学习反馈和学习积极听取员工的反馈意见，经常采用员工意见修正平衡记分卡积极听取员工的反馈意见，经常采用员工意见修正平衡记分卡的衡量指标，改进公司战略的衡量指标，改进公司战略平衡记分卡的实施过程及内容平衡记分卡的实施过程及内容56 十一种误差十一种误差1对比效应误差对比效应误差 2首因效应误差首因效应误差 3晕轮效应误差晕轮效应误差 4与我相似误差与我相似误差 5中间趋向误差中间趋向误差 6过分宽

29、容误差过分宽容误差 7 7过份苛刻误差过份苛刻误差 8 8归因误差归因误差 9 9工作性质影响误差工作性质影响误差 1010企业情况影响误差企业情况影响误差 1111技术性困难技术性困难 57绩效考评中的误差绩效考评中的误差n对比效应误差对比效应误差 是指考评者倾向于通过将员工与其他人比是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工。较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工。n首因效应误差首因效应误差 当管理者开始对某个员工做出了满意或不当管理者开始对某个员工做出了满意或不满意的评价，又忽视了（或在感觉上曲解了）满意的评价，又忽视了（或在感觉上曲解了）随后的信息，

30、以至于一直保持着对员工的最初随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。印象时，就产生了首因效应误差。n晕轮效应误差晕轮效应误差 是一种普遍的心理现象，即对一个人进行是一种普遍的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。 n与我相似误差 考评者倾向于给那些看起来与自己相似的人较为有利的评价。n中间趋向误差 是指上级把大多数员工的表现评为中等。n过分宽容误差 是指上级评核员工宽松，往往评定员工绩效为理想，但员工实际表现差劲，即

31、上级过于高估员工。n与我相似误差与我相似误差 考评者倾向于给那些看起来与自己相似的人较为有利的评价。n中间趋向误差中间趋向误差 是指上级把大多数员工的表现评为中等。n过分宽容误差过分宽容误差 是指上级评核员工宽松，往往评定员工绩效为理想，但员工实际表现差劲，即上级过于高估员工。n过分苛刻误差过分苛刻误差 是指上级以苛严的标准进行评核，绝大部分员工被评为差劣绩效水平，实际上却是表现出色，即上级过于低估大多数员工。n归因误差归因误差 上级将员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响评核的中肯性。n工作性质影响误差工作性质影响误差 当员工的工作表现受制于外在因素时，对员工当员工的工作表现受制于外在因素时

32、，对员工的绩效考评就会变得不合理。的绩效考评就会变得不合理。n企业情况影响误差企业情况影响误差 企业的情况，包括资源和工作环境、工会的态企业的情况，包括资源和工作环境、工会的态度等，这些也会影响绩效考评的合理性。度等，这些也会影响绩效考评的合理性。n技术性困难技术性困难 是指所使用的评核表格的信度和效度，以及是指所使用的评核表格的信度和效度，以及评核结果是否有高度的准确性的问题评核结果是否有高度的准确性的问题考评者能力、水考评者能力、水平、经验的差异平、经验的差异而产生的误差而产生的误差考评方法本身产考评方法本身产生的误差。生的误差。信息收集的渠道信息收集的渠道及可靠度差异产及可靠度差异产生的

33、误差。生的误差。 误差误差产生产生的的原因原因原因原因66考评者的观察重点应该放在被考评者的工考评者的观察重点应该放在被考评者的工作上，而不要过多关注其他方面。作上，而不要过多关注其他方面。措施措施 对工作中的每一个方面进行评价，而不是只对工作中的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价。做笼统的评价。在考评表上不要使用概念界定不清的措在考评表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成理解的误差。辞，以防造成理解的误差。一个考评者不要一次考评过多的员工，以一个考评者不要一次考评过多的员工，以免前紧后松，有失公允。免前紧后松，有失公允。对考评者和被考评者都要进行必要的绩效对考评者和被考评者都要进行必要的绩效管理的培训。管理的培训。 67减少绩效评估误差的措施减少绩效评估误差的措施绩效反馈与改进绩效反馈与改进 美国有一家研究所进行的一项调查表明：管美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效面谈制定改进计划绩效结果的应用n薪酬调整n人事调整n在职培训n员工职业生涯规划