试论海信集团营销管理中存在的问题及对策

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1、试论海信集团营销管理中存在的问题及对策目录一、海信集团的简介1二、海信集团营销管理中存在的问题1（一）品牌意识和品牌打造的能力明显不足2（二）对市场营销环境的了解不够2（三）市场定位仍然停留在产品的个性和形象2（四）营销渠道建设及管理能力薄弱3三、加强海信集团营销管理的对策3（一）坚持品牌战略3（二）快速融入当地环境，实现经营管理的本地化4（三）准确市场定位是成功的关键5（四）加强建设及管理自己的营销网络5四、结论7 内容摘要在日趋激烈市场经济竞争中，企业的营销管理工作不但对于促进企业的进步有着重要影响，而且还决定着企业的生存和发展。企业要做强做大，必须拥有一套水平先进的营销管理模式。海信集团

2、是中国电子信息行业的佼佼者。从1969年成立发展至今，经过四十多年的学习、摸索如今已发展成为特大型电子信息产业集团公司。海信集团营销管理工作的成功经验为我国电子信息行业起了不可估量的作用。本文在阐述企业营销管理的意义和作用的基础上，分析了海信集团在市场营销管理方面存在的问题，并提了加强海信集团营销管理水平的对策，这对国内同行业在市场营销管理方面具有一定借鉴意义。关键词：海信集团 营销管理 竞争 环境 渠道 管理的实质，是需求管理，即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。营销管理工作是促进企业进步的重要因素。在生产流通中，营销观念是否超前、营销工作是否到位、营销管理是否完善、营销预测是否准确，

3、直接关系着企业的发展与进步。营销管理工作也是决定企业存在和发展的重要条件。营销和管理是密不可分、相辅相成的，只懂营销而忽视管理，或者只重视管理而轻视营销，都会阻碍企业的生存与发展。因此，一个企业发展到什么样的规模，能否做强做大，和该企业的营销管理水平有着直接关系，海信集团也如此。一、海信集团的简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。 海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系

4、统、现代家居和服务等产业版块。目前，海信拥有海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家分别在沪、深、港三地上市的公司，是国内唯一一家同时持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。 海信是国家首批技术创新示范企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委和中宣部共同推举的全国十大国企典型，全国唯一一家两获“全国质量奖”的企业，拥有国家级企业技术中心、国家级

5、博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、北美、比利时等建有研发机构，初步确立全球研发体系。科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。2011年海信集团全年实现销售收入716亿元。海信品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度中国品牌500强排行榜中排名第38位，品牌价值已达259.87亿元。二、海信集团营销管理中存在的问题一个企业

6、市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。这个过程使企业的活动与外界环境的发展变化相适应，使企业在不断的调节中发展壮大。海信集团，经过40多年的发展，积累总结出了自己一套先进营销管理模式。在开拓国内市场过程中，海信集团在技术和市场营销管理上得到了不断积累和创新发展。海信集团如今已成为国内家喻户晓的家电品牌，销售网络和服务体系覆盖全国各个地区。海信集团虽然已经取得了值得骄傲的成绩，但是在其营销管理上还是存在一些问题。现在，我们就海信集团市场营销管理现状及其存在的问题进行分析。（一）品牌意识和品

7、牌打造的能力明显不足中国企业已经走出了国门，但“走出去”容易，但要想真正“走进去”，品牌的作用是极为重要的。中国企业应该明白：没有品牌的生活将是乞求化的生活，将是终生不稳定的生活。品牌国际化不该是后来的家庭作业，它应该从一上学的时候就开始了。在现代的商业游戏中，终端品牌的拥有者掌握着最终的商业资源配置的话语权。海外营销绝不等于把产品外销。它需要企业真正的进入海外市场，建立自己的机构与渠道，乃至品牌。 而中国企业要想实现真正的国际化竞争力，拥有独立而有效的海外营销能力，是无可回避的不二法门。中国已经有了世界独一无二的制造能力，在我们还不能拥有明显的技术优势的情况下，如果下游没有强大的海外营销能力

8、，把我们的产品迅速、通畅地卖出去，所谓打造国际化品牌，所谓获取可持续发展的利润，以及实现所谓对国际市场的真正理解，进而实现本土化，都将是自欺欺人的空谈。海外营销不等同简单地把产品外销，海信的品牌之路任重道远。（二）对市场营销环境的了解不够一个企业的全部营销活动，实质上是在它生存的社会生态环境中进行的。不管企业的营销活动规划得多么完美，其都不可能在真空中实施，都要受到机遇的摆布及瞬间变化的各种因素的影响和干扰。换句话说，企业同世间万物一样，在很大程度上受到其生存环境的影响。海信集团应该知道，市场营销环境作为影响企业营销活动的重要因素，它不断地为企业创造发展的机会，同时也不断地给企业带来威胁。能否

9、密切地关注市场营销环境并不间断地顺应它，是事关企业生死的问题。海信集团对市场营销环境了解不够，没能理清自己与市场营销环境之间的关系，没能是企业及时、准确地把握营销环境的动态，并采取适应的对策，这势必阻碍了其开拓市场的进度。（三）市场定位仍然停留在产品的个性和形象对于一个全新的市场，企业对自己产品的定位非常重要。海信集团一开始，更多的只是考虑自己设计的产品的个性和塑造产品的形象，而没有注重消费者的社会文化背景。企业在实施市场定位的过程中，必须全面、真实地了解潜在消费者的心理、意愿、态度和行为规律，提出和实施极具针对性的促销方案。只有这样，企业才能从真正意义上确定产品在市场上的适当的竞争地位。（四

10、）营销渠道建设及管理能力薄弱面临新的经济大潮的冲击，面对中国加入WTO，产品同质化日趋严重，品牌差异缺失，消费者需求广泛，产品附加值低下的家电领域迎来了又一次的变革。与以往不同的是，此次变革不再是厂家自身的资源的整合，而是联动了包括经销商、零售商在内的整个流通体系的资源整合，垂直营销、自建网络、直面终端各具特色的家电行业渠道变革在轰轰烈烈的演绎着，许多知名企业也纷纷付诸于行动，进行自身渠道系统的变革。然而，我们看到随着变革的进行，新的矛盾也层出不穷。营销渠道和网络建设十分薄弱是海信集团进一步拓展市场的瓶颈。海信集团要想成功的扩大国内市场还有很多的艰难的路要走，可谓任重道远。三、加强海信集团营销

11、管理的对策 多年全员营销思想的推行，使海信人对营销形成了一套独特的理解，海信观点：营销就是企业以合适的产品满足人们现实或潜在的有形和无形需求，并最终实现企业和消费者双重增值的螺旋上升的管理过程。这一理解既包含了企业之所以成为企业的两个必要条件，一是企业首先要赢利，而赢利又包含了产品的利润和品牌的利润（价值），二是企业的利益来自消费者即顾客需求的满足；又因为加进了无形产品与无形需求的内容，当之无愧的成为区别于其他企业不规范营销的新营销概念。一个企业的营销管理过程，其中就包含了市场分析与研究。我们要分析研究市场，首先就得了解市场营销的环境，给目标市场定位，然后在市场营销的规划与执行采用一定产品策略

12、和竞争战略。（一）坚持品牌战略品牌就其实质来说，代表着卖方交付给买方的产品特征、利益和服务的一贯性的特点。久负盛名的品牌就是优良品质的保证。不仅如此，品牌还是一个更为复杂的符号，蕴涵着丰富的市场信息。品牌，对消费者而言，在现代社会及人们日常生活中的地位与作用越来越重要；对生产者而言，它是企业的一种工业产权，是商品质量的标示，除此之外，它还利于企业创优、便于企业开展促销活动和维护企业及企业其它产品的权利。 据资料显示，家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，1995年国内的家电品牌有200多个，而到了2000年仅剩下20个，短短的5年时间品牌的淘汰率是90%，参照国际经验，有人预测，到

13、2005年，国内家电品牌最终能生存下去的只有4-5家，可以说，家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐。而历来崇尚创新的海信集团，在国内众多家电品牌因循守旧，徘徊在歧路之时，凭着自己的坚持和内部积蓄的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、智能变频、CDMA手机等领域业务拓展出了 全新的天地。但是，海信集团也与国内大多数企业一样，在品牌的建设与管理上，也存在一个从无意识到有意识，从自发到自觉的过程，从产品经营到品牌经营，从粗放的品牌经营到战略性品牌管理。可以说，海信集团一直都在坚持走品牌战略之路，一直在进步，在创新，海信集团正凭借自觉一贯的稳健与创新的风格，从企业文化与人到产品开发与产品推广，在

14、变与不变之间，悉心演绎着自己独特的且持续的品牌价值。海信品牌经过10多年的发展和策略演进，已经打造成为本土强势个性品牌，正在走上一条品牌与销售齐头并进的良性发展道路。在海外市场的开拓上，海信自主品牌的建设工作在不断推进，全球网络布局日益完善，在南非、阿尔及利亚和埃及等设有生产制造基地，在美国、欧洲设有研发中心，在香港、美国、澳洲、欧洲、南非设有子公司，在俄罗斯、印度、英国、沙特、埃及、北非、吉尔吉斯斯坦设有海外办事机构，海信的电视、空调、冰箱、手机、光收发一体模块等产品正在融入全球130多个国家和地区的大众生活中。 为了海外品牌的建设，1999年之前海信的“Hisense”商标就已经在40个国

15、家和地区注册,截止到2009年，申请注册商标保护的国家和地区已经超过150个。自2005年以来，通过参加CES、IFA等大型国际展会、冠名世界四大网球公开赛澳网赛事主场馆等国际品牌拓展活动。海信品牌的地位和影响力不断扩大，自主品牌的产品销量不断提升。（二）快速融入当地环境，实现经营管理的本地化企业是个经济范畴，是人类社会劳动分工发展和社会化大生产阶段的必然产物。作为国民经济的基本单位，企业与市场营销环境有着互相制约、相互依存的关系。一方面，市场营销环境制约着企业的市场营销活动，企业的营销活动受到各种环境因素及其变化的影响；另一方面，企业的活动也对各种环境因素的变化有一定的影响。企业必须能够随着

16、环境的变化而不断作出适应环境变化的反应，即调整自身的组织、战略和策略等一切可以控制的因素，以达到自身发展与周围环境的平衡。一旦环境发生变化，平衡便被打破，企业必须积极作出反应并适应这种变化，寻求新的平衡。当然，这并不意味着企业只能消极、被动地改变自己以适应环境。企业既可以以各种不同的方式增加自身适应环境的能力，避免来自营销环境的威胁，也可以在变化的环境中寻找新的机会，并可能在一定条件下改变环境，从而取得自己更大发展。现代市场营销理论特别强调企业对环境的能动性和反作用，认为企业对周围环境的关系，不仅有适应的一面，更有积极创造和控制的一面。美国著名教授菲利普科特勒提出的大市场营销理论认为，面对世界

17、范围的贸易保护主义，以及由于不断增高的国际贸易壁垒所造成的障碍重重的营销环境，企业首先应当打破壁垒才能进入市场。而要做到这一点，企业就必须综合运用自己可以控制的手段及各种公共关系、社会学和心理学的技能和方法，影响造成营销障碍的人或组织，使之改变做法。大市场营销理论首先注意到各方面的利益和需求，并认为企业正是通过满足这些利益和需求，争取了有关方面的支持，才使营销环境发生了变化。这种能动的思想，不仅对开展国际市场营销活动有重要的指导作用，对国内跨的区的市场营销活动也有重要的意义。海信集团能否创造性地适应和积极地改变环境，对其本身的生存和发展是至关重要的。一个企业品牌进入陌生的环境后，能否适应本地的

18、水土往往成为生存的关键。海信集团应该坚持走生产、管理本地化的发展之道，只有这样，才能更好的适应和掌控营销环境的变化，获取企业生存的条件。（三）准确市场定位是成功的关键市场定位，就是针对竞争者现有产品在市场上所处的位置，以及消费者或用户对该种产品某一属性或特征的重视程度，为产品设计和塑造一定的个性或形象，并通过一系列营销努力把这种个性或形象强有力地传达给顾客，从而适当确定该产品在市场上的位置。市场定位的最终目的是使产品的潜在顾客觉察、认同企业为产品所塑造的形象，并培养顾客对产品的偏好和引发购买行动。因此，企业在实施定位的过程中，必须全面、真实地了解潜在顾客的心理、意愿、态度和行为规律，提出和实施

19、极具针对性的促销方案。只有这样，企业才能从真正意义上确定产品在市场上的适当的竞争地位。海信集团市场的定位，除了要需要全面、真实地了解潜在顾客的心理、意愿、态度和行为规律之外，还必须制定自己的市场定位策略。当面对已有其他企业先期进入市场的情况时，自己可以采用避强定位策略，即避开最强大的竞争对手企业，而与其他企业处于大致相同的市场位置。采用避强定位策略能够使海信集团较快的站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中树起一种形象，市场风险较小，成功率较高。如果自己具备与竞争对手不分上下的竞争实力，就应该当运用迎头定位策略。由于竞争企业的实力很强，因此这种定位具有较大的风险性。但是，正因为竞争对手是最强大的，所

20、以竞争过程往往相当惹人注目，甚至产生所谓轰动效应，使企业及其产品可以较快地为消费者或用户了解，企业也易于达到树立市场形象的目的。值得注意的是，不论海信集团在市场定位时采用何种定位策略，都必须考虑企业自身资源、竞争对手的可能反应、市场的需求特征等因素。（四）加强建设及管理自己的营销网络当前家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，在突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业

21、肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量，毕竟，占家电总销量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显的非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。海信集团应该明白，家电企业在以渠道结构扁平化和关系互动化为方向进行渠道变革与创新时，不可盲目学习其他企业的经验，而必须在分析自身产品的特性和复杂性的基础上进行渠道设计的变革。取消哪些渠道层次，又设计什么样的渠道模式，必须实现渠道的接触性和家电产品复杂性之间的良好匹配。渠道接触性

22、的差别在于公司与客户的相互作用、服务和他们能提供的支持三方面。产品的复杂性与渠道的接触性是研究渠道与产品适应性基本出发点。家电产品中，需要大量服务、培训和支持的复杂产品，如数码摄像机、冰柜等，更适用于能提供买卖双方可以充分相互作用的“高接触性渠道”（比如派出自己的销售人员）。反之，简单的产品特别是一些中小家电，如随身听、收音机等。用低接触性的渠道（没有相互作用）会更有效率，比如利用网络营销就可以大大节省成本，在现实分销中，识别产品的复杂性和渠道的接触性间的良好适应性是构建适宜的产品渠道的基本出发点。随着大型家电连锁零售业态的迅速成长,中国家电市场营销渠道正处于冲突多发、重组加剧的演变阶段。处于

23、变革环境中的家电制造企业如何调整自己的渠道关系,取决于外部环境的不确定性、中间商对下游渠道创造增加值的能力和制造商的可替代性三个变量的不同组合。家电制造企业与中间商建立怎样的渠道关系取决于外部环境的不确定性、中间商对下游渠道创造增加值的能力和制造商的可替代性三个变量的不同组合。基于我国家电市场营销环境的差异以及厂家和商家双方的议价能力,家电制造企业与中间商的渠道关系有以下八种类型:在三、四级市场,为市场交易型、中间商主导型、长期关系型和制造商主导型;在一、二级市场,分别为短期关系型、中间商领导型、伙伴关系型和制造商领导型。面对中国家电市场渠道环境的显著变化,家电制造企业要根据上述变量,选择建立

24、适当承诺水平的渠道关系,从整个产品价值链优化角度寻求竞争优势。海信集团在加强建设自己营销渠道的同时，还需加强营销渠道的管理。主要是企业要对分销渠道的常规检查、督促与鼓励工作。海信集团对于现在的销售渠道加强管理，应主要从以下几个方面;一是对经销商进行系统的培训；二是制定完整的业务计划；三是运用信息网络技术，建立正规的财务控制系统及对二级批发商和零售商也应建立完善的管理系统。由于竞争环境变化，营销目标的改变，会使单个企业身不由已，迫使企业对产品价格、分销渠道、促销方式等不断进行调整。企业的竞争表现在分销渠道上就是“拥有更好的渠道管理技术的竞争者会寻找机会，以相当的或者更低的整体价格，通过提供相当的

25、甚至更高的服务水平来拉拢消费者，从而提高企业产品销售额。四、结论在营销管理实践中，企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平，然而，实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况，采取不同的营销管理对策，进而有效地满足市场需求，确保企业目标的实现。参考文献：1. 兰苓， 市场营销学 ， 北京：中央广播电视大学出版社， 2005.12。2. 科特勒 阿姆斯特朗，楼尊译，市场营销原理 （第13版），2010。3. 所罗门、卢泰宏、杨晓燕著，消费者行为学（第8版中国版），2009。 4. 科特勒凯勒，王永贵等译，营销管理，2009。5罗森布洛姆，营销渠道管理，机械工业出版社，2003。 6刘庆元，企业战略管理，第2版，北京：中央广播电视大学出版社，2006.8。7