供应链案例集

《供应链案例集》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链案例集（30页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、供应链案例供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理.1案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理.3案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道.5案例四：711：一家便利连锁店.7案例五：阿杰乳品公司.8案例六：丰田、福特、通用汽车和大众不同的供应商合作方式.8案例七：惠普台式打印机供应链的构建.10案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例.11案例九：美的的供应商管理库存.13案例十：台湾雀巢与家乐福的 VMI 计划.15案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存.17仅供参考.211案例一：从案例一：从“尿布尿布”的传奇发展看供应链管理的传奇发展看供应链管理20 世纪 80 年代，美国家庭已广

2、泛使用婴儿尿布。尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。基于上述情况，1980 年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商 Proctor & Gamble(简称 P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的 Pamper 牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。“尿布”系统诞生 P&G 非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情

3、。因此，P&G 公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。从此， “尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。沃尔玛于 1988年购买 P&G 的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与 P&G 的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有 4400 家连锁店的全球最大百货零售企业。如今，沃尔玛经营的商品中,P&G 产品占到了 17%，而且

4、还在继续增长之中。与此同时，Kmart 在试用了 P&G 的系统以后，就没再继续使用，加上其他原因，结果企业申请破产保护。同样使用尿布系统的两个零售商，发展的结果如此的不同，其原因在究竟那里呢？沃尔玛和 P&G 的默契 1987 年 Sam Walton 提出：目前做事的方法太复杂了，希望你应该自动送给我 Pamper 尿布，我一个月送给你一张支票。P&G 强烈意识到自己产品的销售好坏程度与经销商的业绩紧密联系在一起，因此十分关注下游的经销商们的营运情况，P&G 破天荒的提出了全新的经营理念。他对下游的经销商们说：“由我来管理你的存货！” 。同时，P&G 提出：与下游的经销商一起来对商品进行定

5、价、促销和追踪服务，并且无2保留的彼此交流双方信息。P&G 的系统理念，变成了供应链管理的普遍准则。沃尔玛和 P&G 双方都很坦率，共同的利益使他们走到一起来了，一切变的那么简单，双方的直百是：沃尔玛的要求是你给我尿布，我给你支票；P&G 的要求是我管理你的存货。供应链管理与流程再造相结合走完从两厢情愿到双赢的历程。要把双方的意愿变成现实，需要完成从理念到实践的过程，其基础是真正实现信息的共享与运用。供应链管理首先要解决以下几个方面的关系：管理角度在相互信赖的基础上，建立战略伙伴关系；合作的目标很明确，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销，双方是为了同一目标、创造双赢而合作的；零售商与供

6、货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家；合作的方式是基于长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作；合作的策略是双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。技术角度双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。流程角度进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。在解决以上几个方面问题的基础上，通过“理念+技术”的解决方案实现既定目标。P&G 的工厂可以根据沃尔玛销售 P&G 产品的情况，来安排生产、包装和商品配送的时间，从而真正实现供货商来管理零售商的商品库存的构

7、想，进而达到准时生产和零库存的境界。为了达到上述目标，沃尔玛建立了自己的电子商务平台。由于沃尔玛的上游有 3 万多家供货商，而超市与总公司联系更为复杂。其运营管理系统十分庞大，并有自己的卫星通信系统。即便如此，系统的建立按照集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二等三原则进行统一设计。系统可靠、安全、方便灵活。全球各超市的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。创建于 1960 年的沃尔玛的座右铭是“把最好的价值带给顾客” ，到 2002 年年底为止：沃尔玛在美国本土有 3244 家超市和 Sams Club；在美国以外的 9 个国家有 1080 家连锁商店

8、。每周的顾客流量达 1 亿人次，年营业额达 2465 亿美元，年利润 80 亿美元。名列“财富”世界 500 强榜首。沃尔玛能取得如此好的业绩，即使是在全球经济不景气时，仍能立于不败之地。3除了信守“把最好的价值带给顾客”的原则外，沃尔玛的 CEO 能不断的进行企业的创新，与他们及时采用最新的技术和管理理念分不开。沃尔玛巧妙的将供应链管理思想，流程再造思想和电子商务技术融合在一起，使沃尔玛保持了持续稳定增长的势头。问题：实现供应链管理需要解决的问题有哪些？案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即便已经在这方面投入巨

9、大的资本和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即便已经在这方面投入巨大的资本和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。为什么会产生如此大的差异呢？已经成功进入中国，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。麦德龙公司于 19

10、64 年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他 19 个国家迅速成长并活跃于全世界。它是财富500 强企业之一。1995 年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至 2000 年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群了。电脑结合人脑下单电脑结合人脑下单电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟

11、踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。早在 20 世纪 70 年代，麦德龙的最高领导人之一 Conradi 先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。当然，采购预测是

12、影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量4和交货数量是否相符。一般的订货程序电脑根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据电脑的预测并参考其它的因素（如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。建立标准化操作建立标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每

13、个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业缺少的。据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，(宜家也是如此)不但节省了店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。限定客户降低成本限定客户降低成本麦德龙整个供应链的运作

14、，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放 24 次。如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少

15、操作成本，进而减少人员成本。其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。比如，其他零售超市可能需要 40 万种商品去满足他们的顾客需求；麦德龙只需要 15 万种，前者需要的品种是后者的双倍。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以做到有效控制品种数目。否则，公司就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。问题：问题：通过该案例，了解掌握供应链管理的策略方向。案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道仅四十余年的发展，Wal-Mart 便已成为美国

16、最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售5商。沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难于实现的标语天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。在供应链管理方面，早在 80 年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应 QR 这一现代化供应链

17、管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。QR 模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：沃尔玛通过 EDI（电子数据交换）系统把 POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解 Wal-Mart 的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用 EDI 系统在发货前向沃尔玛传送 ASN（预先发货清单） ，这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机

18、器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统 EFT 向供应方支付货款，把 ASN 和 POS 数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制 VMI（供应商管理库存） ，在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对 POS 信息和 ASN 信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以 ASN 形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行 CRP（连续库存补充） 。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个

19、供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。目前沃尔玛由对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术 RFID。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以，2005 年 1 月大约 100 名供应商开始把贴有 RFID

20、 标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006 年 1 月还有 200 多名供应商按要求应用 RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的 RFID 要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪 70 年代沃尔玛在6俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。从强制性质采用 RFID 这一技术来看，对于供应商的要求，沃尔玛的严格在业界也是闻名的，其标准也成了多家企业效仿借鉴的对象。从其官方网站对于供应商的要求来看，沃尔玛可以说做到了包罗万象：供应商对于当地法律的遵守，对于其雇工

21、的劳动时间、种族歧视，对于供应商的工作环境尤其是环保方面的要求，对于与沃尔玛合作的商业机密等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，这些培训是多方参与的，并且沃尔玛每年还将这些培训的结果公之于众。可以说，沃尔玛对于供应商的要求不仅是产品质量的考察，其更注重供应商的整体素质。这也就不难理解为什么沃尔玛强制性推行 RFID 能够得以实施的原因了。沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制订的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其

22、战略核心就是大批量定货的物流环节通过提高效益而控制成本。其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从 70 年代条形码的推行，到 80 年代物流管理理念的创新，再到当今作为 RFID的主力倡导者。可以说，沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。案例问题：案例问题：1、沃尔玛对物流管理的理解？ 2、沃尔玛对供应商的要求有哪些？为什么会提如此多的要求？3、沃尔玛供应链管理的具体做法画成图示4、归纳下沃尔玛成功的原因？5、说说沃尔玛供应链管理的策略方向？案例四：案例四：711：一家便利连锁店：一

23、家便利连锁店 7-11（Seven Eleven ）公司在 200 多个国家开设有 17000 多个分店，是世界上最大的便利连锁店。它在日本有 7000 多家分店，在美国有近 5000 多家分店。 1974 年，第一家 7-11 便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。7-11 公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。7-11 公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。 7-11 的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品

24、。从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。7-11 公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。 77-11 公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本， 1 个郡（大体相当于美国的一个县）就有 2 家以上 7-11 连锁店。7-11 的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。7-11 连锁店在美国的分布， 1994 年以前并不集中， 1994 1997 年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。这一战略与其

25、在日本国内的区位战略一脉相承。这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。 在日本，新鲜食品在 7-11 公司的销售额中占很大比例。绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的 10 点发出订单。所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。日本的 7-11 公司努力避免由卖方直接供货

26、给商店。相反，所有进货都通过 7-11 的配送中心并在此集中，然后再运到商店。而他的区域布局战略有助于推进这种供应战略。 在美国，7-11 公司也采用一种类似的方法。他们将新鲜食品引入连锁店。7-11 公司曾经决定避免现场加工制作，而是让供应商为其加工新鲜食品，然后在当日内送到商店。在美国，7-11 公司仍然用综合配送中心来复制日本模式，由配送中心接收供应商的产品并运送到商店。而且这种经营方式在美国同样取得了成功。无论在日本还是在美国，7-11 公司都对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。7-11 公司采用该信息系统找出周转慢的商品

27、，分析新产品的业绩。信息系统在 7-11 公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。7-11 公司在供应链设计中做出了明确的选择。案例问题：案例问题：1、7-11 连锁便利店的供应链管理秘诀是什么？2、具体是如何实施的？案例五：阿杰乳品公司案例五：阿杰乳品公司阿杰乳品公司提供牛奶、奶制品和一系列相关产品的家庭配送服务。罗杰经营管理这家奶制品公司已有 12 年的时间。公司的产品包括一系列奶制品及与奶制品相关的其他服务。 公司经营管理公司的核心部分就是建立并维护信息系统。该信息系统包括了罗杰为之提供产品和服务的 500 个顾客的全部信息，如日常订单、特殊订单、配送地点、支付方式等等。系统每天必须自动计

28、算两天内所有商品的可能销售量。罗杰在此计算的可能销售量的基础上增加一些安全量，以防顾客需求的变化。然后把订单发给伊门奶制品厂。该工厂距离公司大约 150 公里。伊门奶制品厂是华南和广州地区的牛奶批发商，工厂每天把新鲜8牛奶送到清远附近的集中存放点，再把罗杰订购的奶制品送到广州的冷冻仓库。第二天早上 5：30，罗杰从冷冻仓库收集订单，然后向各家进行配送。通常情况下，他当天的配送工作必须在下午 1：30 前完成。但每周的周五需要从顾客那里回收货款，所以这一天会花费更多一些时间，这通常要在下午 5：00 以后完工。 因为阿杰乳品公司必须面对运作中的几个特殊问题，如日需求数量的变化。所以罗杰必须备有存

29、货，但又不能持有太多，因为奶制品的保质期非常短，如果不能及时配送，这些奶制品只能扔掉。罗杰的目标是将这种浪费控制在 2%以内。此外，节假日要照常提供服务，伊门公司有时不能正常供货也是罗杰必须面对的问题。罗杰关心的主要问题是要在长期内维持其销售额不变。但当今人们可以很方便地到超市购买牛奶，配送到家的需求在不断下降。广州地区的牛奶工厂已经从 1987 年的 10 家下降到了 2003 年的 3 家。罗杰的大多数顾客是多年来消费其配送的牛奶的老顾客，但是该公司正准备发展新的服务方式，包括发送订单、提供特殊服务、代购一些其它产品等。 案例问题：案例问题： 1描述牛奶的供应链。 2阿杰乳品公司在供应链中

30、处于何种位置？阿杰乳品公司的物流活动都包含了哪些特殊活动？ 3阿杰乳品公司在物流服务方面面临的主要问题是什么？案例六：丰田、福特、通用汽车和大众案例六：丰田、福特、通用汽车和大众不同的供应商合作方式不同的供应商合作方式大型汽车制造商们在与供应商合作和零部件标准化上的观点有一些有趣的不同之处。 1、与供货商合作、与供货商合作 丰田的执行副总裁 Tadaaki Jagawa 宣布这家日本的头号汽车生产商接到了一份来自福特的“邀请” ，希望他们加入福特的一个暂时定名为汽车交易网（AutoXchange）的网上汽车市场。在这个市场中，汽车制造商们和供应商们可以更高效地完成交易并降低成本。福特和通用正在

31、为建立最大的网上汽车交易市场而开展竞争，以便赢得更大的规模经济。现在，他们两家都在努力争取其他汽车制造商的支持。它们都宣称，建立这个有数千亿美元的产品和服务交易在其上完成的网络市场，能够让供货商在全球范围内赢得更多的订单，并且将使供货商和制造商们大幅度降低成本。 Jagawa 说，丰田认为，互联网市场只是提高效率的一种手段，而不是目的。因为采购过程所涉及的不仅仅是价格问题，还包括质量、提前期、零件配送等多个方面。Jagawa 说，所以丰田公司并不准备把这些竞争性零部件放到一个类似于通用公司的交易网（TradeXchange）这样的开放市场上去；这与丰田公司把供货商当做合作伙伴的经营哲学背道而驰

32、。 “我们通过保证长期合约来帮助供货商降低成本；如果把这些部分放到一个开放市场上去，就把我们和供货商置于一种对立竞争的关系中了” 。 Jagawa 强调，丰田与通用公司的谈判中始终抱着一种“开放的心态” 。他说，虽然9这意味着丰田公司只会把原材料和一些旧的通用部件的交易放到通用或者福特公司的系统里完成，丰田公司对让自己的采购系统变得更加高效仍然感兴趣。 2、汽车零部件的标准化、汽车零部件的标准化 丰田公司与通用汽车公司的一些谈判也涉及到了零部件标准化的问题。这将使两家公司以及通用公司计划的其他参与者能够共享一个通用的电子采购平台，并且能将这个在线网络的效能最大化。丰田公司和大众公司也在努力达成

33、一项合约，以便在欧洲销售的汽车的某些零部件能够标准化。Jagawa 说，自从去年夏天起，两家公司就在谈判到底哪些零部件能够实现标准化。但他补充道，因为两家公司在对通用零部件的定义上有着“巨大的差距” ，所以谈判进展非常缓慢。他说道， “大众公司提出了 2030 个零部件作为标准化的可能对象；而我们打算最多只完成几个。 ” 丰田公司一直声称计划与德国汽车生产商一起完成零部件和工作平台的标准化工作，以降低其在欧洲的运营成本。由于丰田在欧洲的销量有限故而难以降低成本。去年，丰田在欧洲的汽车销量还不到 600000 辆。Jagawa 谈到，在丰田公司与通用公司和大众公司的谈判中，都因为一个共同的原因而

34、难于达成初步的共识双方在 “竞争性” 零部件的定义上分歧太大。丰田公司认为，竞争性零部件的定义十分广泛，甚至包括滚珠轴承，在某些情况下，连电线接头也应该包括在内。而通用和大众公司似乎认为，很多零部件都可以标准化而并不会降低其竞争力。Jagawa 说， “他们认为我们可以在整车的车型设计和外观上开展竞争，我们则认为我们是通过一个零件一个零件的竞争才能制造出富有竞争力的汽车” 。 案例问题：案例问题： 1、通用公司和福特迅速地推进了大型互联网市场的发展，以创造一个供货商必须通过竞价来争抢订单的环境。他们认为这些互联网市场将会有助于削减成本，因为竞价机制将会提高效率。你认为供货商将会如何看待这些互联

35、网市场？ 2、相对于让供货商们互相竞争，丰田公司似乎更乐于把供货商当作合作伙伴。他们的观点是不是太过时了？ 3、以上这些观点分歧的一个主要原因在于丰田公司是如何定义“竞争性”零部件的。可是通过互联网上的贸易网站可以很容易地买到这些零部件。到底谁是对的？滚珠轴承和电线接头是竞争性零部件吗？标准化好吗？案例七：惠普台式打印机供应链的构建案例七：惠普台式打印机供应链的构建1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于 1939 年。惠普台式机于 1988 年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990 年达到 600000 台，销售额

36、达 4亿美元） ，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。 10DeskJet 打印机是惠普的主要产品之一。该公司有 5 个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为 6 个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要 7 周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2. 存在的问题存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布 16 个国家，销售服务部门节点分布 110 个国家，而其总产品超过 22 000 类

37、。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压 110 伏和 220伏的区别，以及插件的不同） 、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization） 。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过 JIT模式满足分销中心的

38、目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在） 、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测

39、的准确性也是一个主要难点。3. 任务任务减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。4. 解决方案解决方案供应商、制造点（温哥华，Vancouver） 、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电11路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembl

40、y andTest）和总机装配（FAT，Final Assembly And Test） 。PCAT 过程中，电子组件（诸如 ASICs、ROM 和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT 过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略） ，实现了根据不同

41、用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（DC -Localization） 。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到 98%的订货服务目标，原来需要 7 周的成品库存量现在只需要 5 周的库存量，一年大约可以节约 3000 万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施 JIT 供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量） 。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的

42、目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。5.效果效果安全库存周期减少为 5 周，从而减少了库存总投资的 18%，仅这一项改进便可以每年节省 3000 万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例制造和销售任何产品都需要很多合作伙

43、伴：零部件供应商、设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司照明产品分部对良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于 Cleveland 的 26 家组装工厂的产品线，一天 24 小时不停生产，不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器上的一个部件出了毛病，也就意味着整个生产线停工。以前这家公司对付这种问题只能用老办法：当机器部件故障导致生产停止时，就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种全新的眼光看这个问题：利用 Internet 来和商业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止。 利用 Internet，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应

44、链系统，使得合作者之间配合默契，就像一个实体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完成订单，支持敏捷制造。 12以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样，一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期要处理 100150 次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道： “机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西。 ”一般地说，通用照明产品分部的采购过程要花 22 天。 但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种流

45、水线式的过程，整个过程只需花 8 天。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司 55 个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN） ，这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。把 TPN 集成进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用 TPN 给出初步报价。 工厂个人领料部门使用一个 IBM 大型机订单系统，每天一次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的一个 Unix 系统和图纸光盘机把申请的零部件的

46、代码与 TIFF 格式的工程图相结合，自动装载，之后一种基于 Windows 桌面工具自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在 TPN 上输入他的报价单。通用照明产品分部把采购系统和 TPN 集成起来这个工程花了信息系统人员 3 个月的时间。虽然信息系统人员不得不做些 C 语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调，因为太多的人员和物资，包括买方卖方、工程人员等的许可输入。 根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上 TPN 后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期缩短了一半，降低了 30的采购过程费用，而且由于联机报价降低成

47、本，使原材料供应商也降低了原材料价格。案例问题：案例问题：1、通用照明分部采购存在的问题及原因分析。2、通用照明分部是如何改善采购工作的？3、改善后的效果如何？案例九：美的的供应商管理库存案例九：美的的供应商管理库存价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡过度竞争压力之下，将进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。 阴晴无定的四月，历来是空调市场战云密布的季节。“价格战”正在成为所有厂家话题中的热点。一线品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“供应商管理

48、库存”（以下简称 VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。13水面无波，但是其汹涌暗流所指，正是应对一触即发的凶险价格战。零库存梦想零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其招数始终围绕着成本与效率。在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。据业内统计数据，全国厂商估计有 700 万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少 5-7 天的零部件库存和几十万台的成品库存。在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些

49、让其“汗颜”。例如，戴尔（例如，戴尔（DELLDELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”，美的空调的流程总监匡光政不由地叹服。而实行 VMI 的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商的台湾 IT 企业。海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。（dan）有了戴尔的标杆和海尔的压力。美的在 2002 销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里的“链主”（通常也叫核心企业），

50、供应商则追求及时供货（JIT）。对于美的来说，较为稳定的供应商共有 300 多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有 15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现 VMI 的难度并不大。对于这 15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间 3-5 天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通

51、知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在 ORACLER 的 ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。14供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套 ORACLE 的 ERP 系统，而是通过互联页（WEB）的方式，登录到美的公司的页面上。原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化美的在每年年初时确定供货商，并签下总协方式。当价格确定供货商，并签下总协议。当价格确定下来以后，美的就在网上发布每次的采购

52、信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。匡光政提到，实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的 ERP 系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。VMI 以后，美的零部件库存周转率在 2002 年上升到 70-80 次每年。零部件库存也由原来平均的 5-7 天存货水平，大幅降低为 3 天左右，而且这 3 天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下

53、降、库存成本直线下降近一年来，美的的材料成本大幅下降。但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力部分长线材料、10%的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货：例如镀梓板就需要两个月左右的存货，有些材料甚至更长需要六个月库存。消解分销链存货消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在经销商环节上，美的几年前已经有基于 ORACLE 开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的实时对账和审核而以

54、前是半年一次的手工性的繁杂对账。在前端销售环节，宝洁等公司则成为美的新在前端销售环节，宝洁等公司则成为美的新“标杆标杆”。匡光政介绍，宝洁为全国几个大区域总代理都安装了软件，每一套软件据说价值不下于五六百万。这样区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水宝洁很清楚”。这种管理模式启发出美的管理思路的新变革，匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。15理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经

55、销商的库存“实际是我们自己的库存”。这种存货管理上的前移，被匡认为是提高服务水平和服务质量重要一步和家电业可能的发展趋势。这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。匡提到，很多经销商没有系统，自己的库存常常是一个月最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像 DRP（分销资源计划），但以前的 DRP 限于企业内部的物流

56、和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行东大金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。而美的与金算盘的付费方式是试点的经销高用一套美的就购买一套。目前，试点的经销商一般是中小型的直销型经销商在全国有一千家。在此基础上，美的准备大规模推开这套系统。目前美的大代理商和二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露，下一步重点将以大代理为主，方案上会更周到。“这种方式包括（美的的原材料）供应商也有可能实施”。对于记者质疑这样做是否成本很高时，匡广政认为这样的方案能提高供应链的配套能力和协同能力，

57、是值得的。他提到，库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头2002年度，美的销售量同比 2001 年度增长 50%-60%，但成品库存降低了九万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。目前美的空调成品的年库存周转率大约接近 10 次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高 1.5-2 次。目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于十次的韩国厂商，因此美的的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。案例问题：案例问题：请分析美的是如何实现供应商管理库存的？案例十：台湾雀巢与家乐福的案例十：

58、台湾雀巢与家乐福的 VMI 计划计划雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利雀巢(HenriNestle)设立于 1867 年，总部位于瑞士，行销全球超过 8l 国，200 多家子公司，超过 500 座工厂，员工总数全球约有 22 万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零16售集团，1959 年设立于法国，全球有 9061 家店，24 万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有 23 家店。 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在 ECR(Efficient Consum

59、er Response有效顾客反应)方面的推动更是不遗余力。1999 年两家公司更协议在 ECR 方面做更密切的合作，台湾雀巢在 1999 年 10 月积极开始与家乐福公司合作，建立整个 VMI计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 一、雀巢与家乐福的关系现状一、雀巢与家乐福的关系现状 雀巢与家乐福的关系只是单纯的买卖关系，家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，决定购买的种类和数量，所以雀巢对家乐福设有相对应专属的业务人员，在系统方面，双方各自有独立的内部 ERP 系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行

60、与供货商以 EDI 联机方式的推广计划，与雀巢的 VMI 计划也打算以 EDI 的方式进行联机。 二、双方的投入和实施计划二、双方的投入和实施计划 雀巢与家乐福计划在一年内建立一套 VMI 系统并运行。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入为止。具体来讲可细分至五个子计划阶段:1、评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行性，合作前双方评估各

61、自的运作能力、系统整合、信息实时程度、彼此配合的步调是否一致等，来判定合作的可行性。2、高层主管承诺与团队建立。双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节并做出内部投入的承诺，确定初步合作的范围，开始进行合作。3、密切的沟通与系统建立: 双方人员每周至少集会一次讨论具体细节，并且逐步确立合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、建立评分表、系统选择与建置等。4、同步化系统与自动化流程。不断的测试，使双方系统与作业方式及程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题作出处理。5、持续性训练与改进:。回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，还要不断思考库存

62、管理与策略问题以求改进，长期不断进行下去，进一步研究针对促销品的策略。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置专门的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变为物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。 经费的投入上，在家乐福方面主要是在 EDI 系统建置的花费，也没有其他额外的投入，17雀巢方面除了 EDI 建置外，还引进了一套 VMI 的系统，花费约 250 万新台币。 三、运作模式三、运作模式目前整个 VMI 运作方式分为五个步骤，说明如下:每日 9:30 前家乐福用 EDI 方式传送库存与出货信息至雀巢公司。 9:30-10:30 雀

63、巢公司将收到的资料合并至其销售数据库系统中，产生预估的补货需求并将之写入后端的 ERP 系统中，根据实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。 10:30 前雀巢公司以 EDI 方式传送建议订单给家乐福。 10:30-11:00 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品种)后回传至雀巢公司。 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单备货并出货。四、实施四、实施 VMI 所取得的成果所取得的成果 在具体的成果上，除了建置了一套 VMI 运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行 VMI 运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的 8

64、0左右提升至 95(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由 70左右提升至 90左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的 25 天左右下降至目标值以下，订单修改率也由 6070的修改率下降至现在的 10以下。在双方合作关系上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点陆续浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作

65、为市场需求预测和库存补货的解决方法。另一方面雀巢在原来与家乐福的 VMI 计划基础上，也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。 案例问题：案例问题：1、什么是 VMI？实施 VMI 对企业有什么要求？2、为了实施 VMI，雀巢和家乐福作了哪些工作? 3、VMI 的运行给雀巢和家乐福带来了什么好处? 4、供应商库存管理一般分为几个步骤？案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存联合库存管理是一种上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。它把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念

66、出发，同时参与，共同制定库存计划，实现了供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。 第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略。它通过协调企业之间18的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务.通过外包给第三方物流承包商，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。采用第三方物流系统，企业可以获得如下好处：降低成本；是企业更加集中于核心业务的发展；改进服务质量；快速进入国际市场；获得信息咨询；获得物流经验；减少风险。 武汉中百物流配送有限公司现状武汉中百物流配送有限公司现状 武汉中百物流配送有限公司是武汉中百集团股份有限公司下属子公司，它拥有自己的大型商品配送中心和农产品加工配送基地；有自己大型的仓储基地以及和现代化的机械设备；运用了先进的管理信息系统和智能化仓库技术，从而优化了企业的供应链，形成了较为完善的物流配送体系。作为中百集团的另外两个子公司，中百仓储的生鲜品种卖场成功实现了“清洁环保绿色散场”的经营理念，向顾客保证“