基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析

《基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析（31页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、基于BSC的KPI绩效管理考评体系探究以KPI（关键绩效指标）为导向摘 要：从理论分析着手,提出了以BSC理论为基础的KPI绩效管理指标体系设计方法,将成熟的KPI方法和先进的BSC理论结合,有效应用于管理实践,并针对KPI在实践应用中的难点,进行了有针对性的改进,并以此设定了某公司绩效考核KPI的基本框架。在企业绩效管理系统中，绩效考评指标体系占据着确保企业价值实现的核心地位，发挥着重要作用。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部控制过程和活动。一个设计科学的KPI体系能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用，通过

2、KPI体系的有效实施，企业可以达到理想的绩效水平，实现预期的经营目标。文章在借鉴前人研究成果的基础上，详细阐述了与绩效指标体系和KPI相关的基本理论，并结合企业实际，针对当前企业引入KPI过程中易出现的问题，辅之实际操作，对企业KPI绩效考评指标体系设计流程和方法进行详细论述，同时强调了KPI体系实施的条件和相关注意事项。从理论分析着手,提出了以BSC理论为基础的KPI绩效管理指标体系设计方法,将成熟的KPI方法和先进的BSC理论结合,有效应用于管理实践,并针对KPI在实践应用中的难点,进行了有针对性的改进,并以此设定了某公司绩效考核KPI的基本框架。在行业竞争来愈激烈的今天，科学规范的项目管

3、理工作己成为提高建筑施工企业核心竞争力的重要手段。客观、公正、准确地对建筑施工企业项目部人员进行绩效考核，并据此优化人员结构、提高员工薪酬水平和执业能力，对提高企业项目管理水平具有重要意义。文章结合绩效考核相关理论知识及项目部的实际情况，试着对建筑施工企业项目部员工绩效考核进行设计，力图设计一套简单易行，能真正提高员工绩效水平、满足企业发展需要的绩效考核体系。关键词：建筑施工；项目部；绩效考核；平衡计分卡(BSC);关键绩效指标(KPI);绩效管理；指标体系；程序；目 录摘 要：I目 录II一、引言3二、企业绩效考评指标体系综述8（一）绩效管理之于人力资源管理体系的地位分析8（二）绩效管理的五

4、个环节及绩效指标体系研究的重要性9（三）传统绩效考评指标体系的不足10三、KPI的概念及意义11（一）KPI的概念11（二）建立KPI体系的意义12四、选择KPI的原则13（一）基本原则13（二）SMART原则13五、以KPI为导向的绩效考评指标体系设计程序14（一）确定工作产出15（二）建立考评指标17（三）设定考评标准23（四）审核KPI指标25（五）修改和完善KPI指标和标准26（六）KPI绩效考评指标体系的最终确定27六、建立KPI绩效考评体系过程中应注意的问题28七、结语28注释：41参考文献：4131一、引言1BSC与KPI的概论 BSC(平衡记分卡)是The Balanced S

5、corecard英文简写。BSC通过财务、客户、内部经营流程、学习与成长这四个不同的维度把企业战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,来系统地衡量、控制和提升组织的业绩。 KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是依据关键业绩领域,通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。 KPI应用的前提假定是人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标;应用KPI时,要求将企业宏观战略目标进行层层分解产生可操作性的战术目标,用这些

6、目标监测和调整企业的经营活动。执行KPI体系的目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力并保证企业持续地取得高效益。该体系指标的构成是通过财务与非财务指标相结合,既体现关注短期效益,又兼顾长期发展的原则;KPI的作用是其本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程;将KPI的值和权重用于收入分配体系,有助于推进企业战略的实施。 KPI考核体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统,通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化,从而达到提高整体业绩的目的。 2基于BSC的KPI绩效管理指标体系设计方法 平衡积分卡是从财务、客户、内部运营和

7、学习成长四个方面来分解组织战略,而且这四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。基于BSC的KPI就是依据平衡积分卡的思路,是企业经营者从该企业战略目标出发,从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来对个人或组织的业绩进行考核的方法。 KPI指标的确立需遵循两个基本原则: (1)SMART-精明原则,即Specific具体的描述;Measurable可以衡量的;Achievable可以通过努力实现的;Result oriented有结果导向性的;Timed有时间性的。 (2)20/80原则。“20/80”定律揭示:对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素,KPI指标能反映被考核者80%

8、以上的工作成果就可以了。 虽然基于BSC的KPI是企业经营者从财务、顾客满意度、内部流程和学习成长四个方面来考核,但是这四个方面是相互支持、相互依赖的。换句话说,基于BSC的KPI指标体系里存在着因果关系,如图1所示。摘要:从理论分析着手,提出了以BSC理论为基础的KPI绩效管理指标体系设计方法,将成熟的KPI方法和先进的BSC理论结合,有效应用于管理实践,并针对KPI在实践应用中的难点,进行了有针对性的改进,并以此设定了某公司绩效考核KPI的基本框架。 1 绩效考核存在问题分析(1)绩效管理与组织战略脱节。目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和

9、指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。(2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。(3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩

10、效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。(4)绩效考核指标过少、不成体系。GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。2 基于BSC的关键业绩指标设计为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分

11、析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实

12、现企业长远战略目标。(1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。(2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。(3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。(4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为

13、不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩

14、效指标与考核标准。3 公司绩效考核实施3.1 公司绩效考核评价绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。3.2 考核周期考核周期设置不宜过长,也

15、不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。第三,要考虑绩效考核的成本。 综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期

16、定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。3.3 考核程序(1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;(2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;(3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;(4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负

17、责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;(5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。3.4 绩效面谈反馈与申诉综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。随着经济全球化和信息时代

18、的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。人们越来越多地认识到，人力资源是“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。德鲁克曾指出，人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。这一观点越来越受到学者和企业家的普遍认同和推崇。实践告诉我们，谁能更重视人力资源开发和管理，重视探知员工需求并使之与企业目标保持一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期

19、，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。其思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效考评犹如一把双刃剑，把握好了可以激发员工的积极性，提高企业整体效率，创造最大经济效益；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理的转变阶段，如何寻找符合当前我国企业自身特点的合理有效的绩效考评方法，使绩效考评在人力资源开发与管理中充分发挥积极作用，是我国企业面临的重要课题，也正是本文研究的意义所在。二、企业绩效考评指标体系综述（一）绩效管理之于人力资源管理体系的地位分析人力资源管理体系是构建

20、组织核心竞争力的重要机制，是提升组织竞争优势的主要因素。企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联（见图11）。其中，绩效管理（图中虚线部分）在其中占核心地位，起到重要作用。事实上，目前几乎所有公司都在运用正式或非正式的评估手段对其员工进行绩效评估。绩效评估（performance appraisal）就是按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。绩效评估一般有两个前提条件：一是员工充分了解他们自己的绩效标准；二是主管人员对员工进行反馈、开发与激励，以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更高的标准工作，目的都是为了提高绩效。尽管评估是为了提升员工

21、工作效率并不是什么新鲜的理念，但是跟过去相比，现在的管理者们都比较慎重地对待评估程序，将其视为一个一体化的概念。这个程序包括设定目标、员工培训、评估和奖励等环节。我们将其视为整合的、一体化的绩效管理。因此，可将绩效管理定义为一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。绩效管理是管理者设定员工工作目标与内容、提升员工工作能力，以及评价和奖励员工工作成果的过程，是在员工的绩效如何有效地促进公司宏观目标实现的框架下进行的。（二）绩效管理的五个环节及绩效指标体系研究的重要性由图11可见，绩效管理内包含五个环节：绩效指标的生成、绩效计划的制定、

22、绩效计划的实施、绩效评估以及绩效反馈。绩效指标的生成是企业绩效管理实施的第一个环节。所谓绩效指标，是指对管理对象的职责细化，是用来衡量公司、部门或者员工绩效递进过程中的一种工具。如果说绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反馈这四个环节所组成的循环构成了绩效管理的具体流程的话，那么，绩效指标的生成则是决定绩效管理成败的前提环节。现代绩效管理理论认为，绩效指标不仅是测定企业愿景与目前战略发展程度的工具，也是制定与企业战略相关的计划以及提高其履行效率的工具。企业的绩效管理立足于绩效指标，绩效指标的设立是绩效考评的基础和起点，是企业绩效管理得以顺利进行的前提条件。就其具体作用而言，绩效指标

23、是实施绩效考评的重要基础，是建立绩效考评体系的中心环节。通过对职位工作职责进行评价而建立的绩效指标，为绩效考核的实施提供了基本的依据。有效的绩效考评指标是绩效考评取得成功的有力保证：它可以在极大程度上避免因主观的人为因素而造成的评估偏差，使绩效考评趋于客观、公正；它保证了员工对立足于绩效指标而建立的绩效考评系统的认可，从而使绩效考评更有效率，真正实现企业内全面绩效的提高。反之，如果没有绩效指标，绩效考评就会毫无根据。倘若按照不合理的绩效指标对员工进行考评，不仅不能对员工形成有效的激励，无法促进工作绩效的提高，而且会极大地损害企业的整体利益。由此可知，绩效指标体系的构建与完善对绩效管理乃至整个人

24、力资源管理系统起着不可替代的作用。如果说绩效管理处于人力资源管理核心位置的话，那么绩效考评指标体系便是核心之中的核心。（三）传统绩效考评指标体系的不足随着市场经济的发展和管理水平的提高, 我国大部分企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系。但是目前很多绩效指标体系设计过于简单, 无法衡量员工的绩效水平, 总的来说主要存在以下问题：1、注重过去，忽视未来。传统的绩效评价指标体系往往评价的是企业或员工的过去的业绩与行为, 其目的主要是作为制定员工薪酬和职位提升的依据。面向过去的绩效评估不能使企业预测市场的变化, 引导企业向正确的方向发展。传统的绩效评价指标体系目的是对员工过去业绩的考核,

25、 而不是提升员工素质和能力, 使绩效考核失去存在的意义。2、强调定性，忽视量化。公司对员工的考评只根据事先确定的业绩指标, 对员工业绩进行定性考评,超过业绩指标便是优异, 达到业绩指标便是合格, 业绩指标没有量化, 无法公正合理地区分员工的绩效水平。3、侧重财务，忽视其他。传统的绩效评价指标体系注重的是财务指标的评估,强调利润、成本等财务指标, 忽视了非财务指标的评价。4、闭门造车，忽视变化。传统的绩效评价指标体系很少将评价体系与企业自身的战略相联系, 没有与企业的核心竞争优势挂钩，没有考虑到企业内外部环境的具体变化。5、制度欠全，标准缺乏。缺乏具体科学的衡量标准的绩效管理制度，比没有制度更糟

26、。现如今大多数企业的绩效考核只是靠印象、靠感觉、靠直觉，不只是缺乏客观性，无法准确衡量员工业绩，甚至还会破坏主管与同事间的信任关系。三、KPI的概念及意义（一）KPI的概念管理大师德鲁克曾说过，“如果你不评价，你就无法管理”。对组织绩效的评价一直是组织管理中的一个关键点和难点。随着经济全球化和科技的日益发展，许多评价组织绩效的方法不断涌现，KPI就是近年来在企业中得到广泛应用的一种绩效评价方法。KPI是关键绩效指标的简称，亦即英文Key performance indicator的缩写。它不仅特指绩效考评指标体系中哪些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且

27、也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。具体地说，KPI是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或成员的个人绩效进行全面跟踪、检测和反馈。它大体包括以下三个方面的具体涵义：1、KPI是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键

28、绩效指标。2、KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。因此，基于KPI指标对组织绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同语言。由此可见，KPI指标体系与一般的绩效考评指标体系有着明显的区别（见表11）。表11：KPI体系与一般绩效考核体系的区别基于KPI的绩效指标体系一般绩效考核体系假设前提假定人们会采取一

29、切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了组织战略目标的达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结

30、果的过程。与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（what），且指标绩效改进出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。（二）建立KPI体系的意义1、关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估尽可能建立在量化或行为化基础之上。2、建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键。通过确定正确的关键绩效指标体系，可以达到把个人和部门的目标与企业整体的目标联系起来。对于主管而言，可以阶段性地对部门或个人的

31、关键绩效指标输出进行评估和控制，引导下属朝着正确的目标发展；可以定量和定性地对直接创造价值和间接创造价值的贡献做出评估。3、关键绩效指标是之于对组织目标起到增值作业的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评估，就能够保证真正对组织目标有贡献的行为和努力受到正向激励。4、关键绩效指标有助于：根据组织的发展规划或目标计划来确定部门或个人的绩效目标；监测与绩效目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门或个人。5、通过在关键绩效指标上的沟通和承诺，在对工作绩效的期望、工作表现和团队行为、未来发展趋势方面，管理人员和员工就有了“沟通标准”和“共同语言”。四、

32、选择KPI的原则（一）基本原则1、整体性。KPI必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。2、增值性。KPI必须具有增值性，它应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。3、可测性。KPI必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。4、可控性。KPI必须具有可控性，其结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，数值的大小或者高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛

33、勤劳作可以达到的水平上。5、关联性。KPI指标之间必须具备一定的关联性。指标之间在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主观与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。（二）SMART原则确定关键绩效指标有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词的第一个字母的缩写。S代表的是specific,意思是指“具体的”；M代表的是measurable,意思是指“可度量的”；A代表的是attainable,意思是“可实现的”；R代表的是realistic，意思是

34、“现实的”；T代表的time-bound,意思是“有时限的”。表12体现了在确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做符合这些原则，怎样做不正确。表12：SMART原则含义表原则正确做法错误做法Specific具体的说明切中目标，适度细化，因势而变抽象未经细化，复制其他指标举例安全报告完成：安全报告在安全会议举行前10天完成并上报主管领导安全报告完成：及时完成安全报告Measurable可度量的说明数量化的、行为化的，数据或信息具有可得性主观判断，非行为化描述，数据或信息无从获得举例出勤状况：年无故缺勤次数不超过5次出勤状况：年度出勤状况良好Attainable可实现的说明在付出努力的情况

35、下可实现，在适度时限内实现过高或过低的目标，时间过长举例销售额：2009年的销售额比2008年销售额提高20销售额：以后10年销售额比2004年翻5番Realistic现实的说明可证明的，可观察的假设的，不可观察或证明的举例工作态度：产品的次品率5%工作态度：工作认真负责Time-bound有时限的说明使用时间单位，关注效率不考虑时效性，模糊的时间概念举例自用户投诉起24小时内拿出令用户满意的解决方案及时处理所有用户投诉五、以KPI为导向的绩效考评指标体系设计程序企业建立绩效评估的指标体系，无论是应用于组织、团队或是个人的绩效考核，都基于以下目的： 能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出； 针对

36、每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计KPI体系（参见图12）。（一）确定工作产出不同层次的绩效指标都是由组织战略目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，因此，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的。工作产出是设定关键绩效指标的基础，可以是有形的产品，也可以是一种作为结果的状态。工作产出可以针对

37、某个员工也可以是针对某个团队的。工作产出通常是以企业级关键绩效指标、部门级绩效指标为导向或是以业务流程为导向。在分析工作产出时，需要区分和界定被评估对象是组织内外的哪些客户，必须提供哪些产品或服务，这些产品或服务在被评估对象的工作中所占的比重如何。1、确定工作产出的方式通常我们可以采用绘制客户关系图来明确工作产出。客户关系图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。绘制客户关系图的核心思想是将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户，这样的客户包括内部客户和外部客户。例如我们通过客户关系图（图13）来确定销售秘书的工作产出：从客户关系图我们可以看出这个部

38、门秘书的客户主要有三类：一是部门经理，二是部门内的业务人员，三是财务部门的相关人员。在这里，我们将秘书的上级经理也作为他的客户。销售秘书对部门经理的工作产出有： 起草日常信件、通知等。 录入和打印文件 收发传真、信件。 接待来客向部门中业务人员提供的工作产出有： 差旅安排。 会议后勤。 其它日常服务。向财务部门提供的工作产出有 为财务部门提供其需要的数据和相应的票据。应用客户关系图，我们不仅可以不仅适用与对个体的工作产出进行分析，也适用对团队的工作产出。使用客户关系示图的方式来界定工作产出进而对绩效指标进行评估的好处是能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强

39、每个个体或团队的服务意识。同时能够使我们清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。这种直观的方式使我们全面地了解个体或团队的产出，不易产出大的偏差或遗漏。2、确定工作产出遵循的原则：（1）增值产出原则增值产出原则是指工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。（2）客户导向原则凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户的概念，这里把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。（3）结果优先原则工作产出应尽量表现为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过

40、程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。（4）设定权重的原则各项工作产出应该有权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间的多少来设定权重。（二）建立考评指标建立KPI评价指标首先要明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点即是考评企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出这些关键结果领域的关键绩效指标（KPI），这些KPI定为企业级KPI。然后各系统的主管对相应系统的

41、KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分、分解为更细的KPI及职位的绩效衡量指标，这些绩效衡量指标就是员工考评的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。1、KPI的类型常见的关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。数量一般表现为产量、销售额、利润等；质量一般表现为准确性、独特性、返修率、破损率等；成本一般表现为单

42、位产品的成本和投资回报率；时限则通过供货周期、到市场的时间、及时性来体现。在建立评估指标时，我们可以从试图回答以下这些问题的角度来入手，你会发现当这些问题都得到回答以后，关键绩效指标也就出来了。这些问题是： 通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限） 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标我们把它们列出来。 如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成的好不好？能否描述一下工作结果完成的好是什么样的状态？有哪些关键衡量因素？2、建立KPI的方式通常有三种方式建立企业的KPI体系：依据

43、部门承担责任的不同来建立KPI体系；依据职类、职种工作性质的不建立KPI体系；依据平衡计分卡建立KPI体系。限于篇幅，本文仅以“依据部门承担责任的不同来建立KPI体系”为例进行重点介绍。依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成指标。这种方式的优势在于突出部门参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。依据部门承担责任不同建立KPI体系示例如表13所示表13：依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认

44、识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培

45、训覆盖率3、选择KPIKPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广。如果直接以这种指标进行监控的话，指标会显得非常多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当时需要重点关注的关键绩效指标。通常有三种方式来选择KPI：第一种是外部导向法，即标杆基准法。通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验要素和重点绩效进行监控；第三种是采用平衡计分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。本文将以

46、成功关键分析法为例进行详细阐述。成功关键分析法，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPI。通过成功关键分析法选择KPI，可以分为三个步骤：第一，通过鱼骨图分析，寻找成功关键要素。即确定企业KPI维度，也就是明确要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。寻找成功关键，基本上要涉及三方面的问题：一是这个企业为什

47、么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；二是分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为企业持续成功的障碍；三是要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。第二，进一步对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。三是确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素地要求；量化性，尽

48、量使用量化衡量标准，避免凭感觉、主管判断来影响考核结果地公正、公平；易测算性，考核测算地数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。成功关键分析法示例如图14所示。4、确定指标权重权重是一个相对的概念，是针对某一个指标而言的。权重表示的是某一指标的相对重要程度。虽然关键绩效指标KPI均是来自于企业战略目标和经营重点，但是在一定的时期内，各个KPI对于企业战略目标和经营重点的贡献和重要程度是有所不同的，有大小轻重之分。KPI的这种在贡献和重要程度上的区别要求企业必须为各个KPI赋予能够体现出这种区别的权重。科学的KPI权重设计可以促使企业更加高效地分配和利用自身所拥有的有限的资源。在一个既定

49、的时期，企业可利用的资源总是有限的，同时各KPI的重要性又有所不同。通过权重的设计，有助于企业把更多的资源聚焦于对企业来说更为重要的KPI上面。科学的KPI权重设计可以有效引导员工的工作行为，使员工明确自己的工作重点和主要职责，从而更合理地分配自己的工作时间。科学的KPI权重设计也有助于管理者在绩效管理过程中对员工进行更富于针对性的指导和控制。确定指标权重的方法主要有主观经验法、强行排序法、德尔菲加权法、倍数加权法、层次分析法和权值因子判断法等。本文将结合实际就倍数加权法和权值因子判断法做一详细说明。（1）倍数加权法倍数加权法是首先选择出最次要的考核要素，以此考核要素为1。然后将其他考核要素的

50、重要性与该考核要素进行比较，得出重要性的倍数，然后再进行统一处理。比如对市场营销人员考核要素的加权，若共有六项考核要素，下面的六项要素中，我们假设“工作实践”最为次要，其它要素的重要性与“工作实践”相比，重要性倍数关系如表14所示。六项合计倍数为1.5+1+2+3+5+2=14.5，故各项考核要素权重分别为1.5/14.5，1/14.5，2/14.5，3/14.5，5/14.5，2/14.5。最后换算成百分数即为各考核要素的权重。倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。另外，我们也可以不选用最次要考核要素，而选用更具有代表性的考核要素作为基准倍数。表14：倍数加权法示例

51、考评要素与智力素质的倍数关系A品德素养1.5B工作实践2C 智力素质1D 推销技巧3E 销售量5F 信用2（2）权值因子判断表法权值因子判断表法的具体操作步骤如下：组成评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他的相关人员，根据对象的不同，可以确定不同的专家构成。由专家填写评价权值因子判断表（见表15）。评价方法是将行因子数值和列因子数值进行比较，比如采用4分制，则非常重要的KPI指标为4分，比较重要的KPI指标为3分，重要的KPI指标为2分，不太重要的KPI指标为1分，很不重要的KPI指标为0分。表15：某专家评价权值因子判断表对所有专家（此处为8个）所填写的权值因子判断表进行统计，将统计的结

52、果折算为权重。如表16所示：表16：对权值因子判断表进行统计和折算权重评价指标考评人员评分总计平均评分权值调整权值12345678指标1151416141616151612215.250.2540.25指标2168101212121188911.1250.1830.20指标386556798546.750.1120.10指标4810101212111288310.3750.1730.20指标556776558496.1250.1020.10指标68161210898128310.3750.1730.15合计6060606060606060480601.0001.00客观地说，上述几种KPI权重

53、的设计方法都有自己的优越性和局限性，有各自具体的适用范围和应用条件。对于企业来说，并不存在最优的权重设计方法。企业可以根据自身特点和绩效管理的要求综合使用其中的几种方法，让自己的KPI权重设计尽可能的科学、客观，准确反映企业的战略要求和经营重点。（三）设定考评标准当我们完成对指标的设置之后，我们就需要对指标设置评估标准。一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上应该分别达到什么水平。指标解决的是我们需要评估问题的内容，标准解决的是被评估者工作做得“怎样”或完成“多少”的问题。当界定好了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的指

54、标，标准通常是一个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则说明被评估者存在着绩效不足的问题，需要进行改进。定量的指标一般有两种制定评价标准的办法：1、加减分法。采用加减分法确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(见表17)。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。表17：定量指标标准设定示例（一）指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱台班为基数，得分

55、为20分，每1箱则1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定。2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每0.01kg件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定。3质量检验20分自检滞后2分次；自检漏顶1分项；记录不真实2分次；记录不及时1分次；记录不规范1分次，不保底。2、规定范围法。经过数据分析和测算后，考核就可以以标准达成的约定来进行评价（见表18）表18：定量指标标准设定示例（二）指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90销售预测准确率 10080 销售预测准确率9060 销售预测准确率80销售预测准确率603029分28

56、25分2420分1910分项目管理20分项目进度报表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率80，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率60，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力2019分1815分1412分116分对于非量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户或者组织战略目标的角度出发，需要回答例如“客户期望被评估者做到什么程度？”或者“战略目标

57、期望被评估者做到什么程度” 这样的问题，具体参见表19。表19：定性指标评估表示例评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建

58、立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责项目管理“建设项目动态表“上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力“建设项目动态表“上报及时率大于80。完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依居；对大项目监控得力“建设项目动态表“上报及时率大于60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般。“建设项目动态表“上报及时率小于60，完整性差；项目分析对

59、计划和预测提供的依居不明显；对大项目监控不得力（四）审核KPI指标在确定了工作产出，关键绩效指标和标准后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核，确认这些指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而适时调整工作产出、绩效考核指标和具体标准提供所需信息。经过一系列测试，以确保关键绩效指标的客观性、相互的兼容性。审核应包括三个方面：指标的特性审核、成本质量时间平衡审核、指标相互关系审核。1指标的特性审核主要是针对“现有的关键绩效指标”与“确定关键绩效指标的原则”的符合性而进行的审核。2成本质量时间平衡审核主要是针对现有的关键绩效指标在成本、质量和效率方面的平衡性进

60、行审核，以保证相互之间的平衡，确保组织绩效目标的达成。3指标相互关系审核主要是确保指标之间的关系为中性或者正关系。如果有任何负关系的情况出现，也就是说设立的指标会导致行动方案或员工行为的自相矛盾和冲突，所以，必须对指标做出适当的调整。审核应主要从以下几个方面进行：1工作产出是否为最终产品由于通过KPI进行评估主要是对工作结果的评估，因此在设定KPI的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，我们尽量不去追究过程中过多的细节。2关键绩效指标是否是可以证明和观察的在设定了关键绩效指标之后，我们就要根据这些关键绩效指标被对评估者的工作表现进行跟踪和评估，所以这些K

61、PI必须是可以观察和证明的。3多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果能否取得一致如果设定的这些关键绩效指标真的是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的行为性评估标准。在这样的基准上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。4这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标关键绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是我们所抽取的关键行为的代表性问题，也是我们十分关注的一个问题。因此在审核关键绩效指标的时候，我们需要重新审视一下被评估者主要的工作目标，看看我们所选的关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。5是否从客户的角度来界定KPI在界定关键绩效指标的时候，应该充分体现出组织内外客户的意识。因此很多关键绩效指标都是从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准当作被评估者的工作目标。所以我们需要审视一下，在设定关键绩效指标中是否能够体现出服务客户的意识。6跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作我们不仅仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估，