东风日产汽车销售计划书

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1、东风日产汽车营销计划书目 录一、计划概要.1二、当前状况.2三、营销目标.1四、机会和问题分析.1五、预测. . .1 六、营销策略.2七、行动方案.1八、配备和预算.1一、计划概要1、继提前一个多月完成全年产销60万台目标之后，东风日产2010年产销量最终突破66万台，锁定在660999台，同比增长27.4%。这个惊人成绩使得日产品牌以及英菲尼迪品牌在华销售累计超百万台，达到1023638台，与2009年同期相比增长35.5%，中国市场已超越美国与日本，成为日产汽车全球最大市场。2、东风日产已经步入双品牌运营时代。东风日产品牌及整个集团在经历了2010成功的一年之后，我们必须在2011年的经

2、营中更上一个台阶。即便经济复苏刚刚开始，我们的增长速度也超出了行业其他竞争对手。3、东风日产2011年将以77.2万台为目标，力争提前实现产销百万目标。二、营销状况东风日产一直以稳健、持续的发展速度闻名业界。东风日产销量从2004年成立之初的6万台，到2007年的近28万台，其年均增长率达到68.5%；2008年，东风日产在金融海啸冲击下，逆势飞扬，依然保持近30%的同比增长速度；相对于0408年五年来国内乘用车市场整体18.6%的平均增长率来说，东风日产持续、稳定、高速的发展轨迹清晰可见。东风日产这种既稳又快的增长方式被业界誉为真正的“绿色增长”。分析人士认为，企业厚积薄发的综合实力仍然是“

3、东风日产速度”最大的推动力。其中，包括东风日产一贯坚持的车型推新、升级策略：升级后的新轩逸，新天籁，共同成为中高级车市“领涨”功臣，同时助力优化了车型结构，再加上小排量购置税等新政刺激，使东风日产在整体车型原有的良好市场基础上，更上新台阶。由于2010车市出现淡季不淡的现象，在度过了7、8月这传统公认的销售淡季后，中国车市又迎来了“金九银十”好季节，车市出现了空前火爆的景象。在“国家节能产品惠民工程”政策和国庆、中秋假期的双重刺激下，汽车市场的销售气氛陡然火热，各大车企的销量重上高点。东风日产旗下“金砖四车”：天籁、轩逸、TIIDA、骊威2010年销量持续飙升，全年销量均突破10万台大关。其中

4、，天籁全年销量累计高达140842台，同比增长29.8%，并多次在中高级车市拔得头筹；轩逸全年销量突破142511台，同比增长48.2%；TIIDA“两兄弟”年销量更是突破153906台；新骊威家族实现年销114949台的辉煌战绩从品牌来看，随着以绿色环保为主题的“志蓝行动”在全国各地的陆续开展，东风日产品牌的影响力和关注度再次得到了提升，整体销量继续保持高位增长，9月交车74,428辆，同比增长23%前三季度累计销量达到574,114辆，同比增长29.6%。“百年传承”的斯柯达品牌销量也节节攀升，9月交车19,220辆，同比增长34.1%，前三季度累计销售已达133,568辆，同比增长63.

5、60%，增幅远远高于中国汽车市场整体增幅水平。日产（中国）投资有限公司发布了2010年度日产汽车在华销量数据：日产品牌以及英菲尼迪品牌在华销售累计达1,023,638台，与2009年同期相比增长35.5%。其中，英菲尼迪品牌销量实现了双倍增长，达11,513台。2010年，中国市场已超越美国与日本，成为日产汽车全球第一大区域销售市场。日产（中国）投资有限公司董事总经理西林隆表示：“2010年对于日产汽车来说是富有成效的一年。通过不断丰富产品线以及加大对中国市场的投入，在中国这个迅猛发展的市场上，日产汽车将继续保持强劲增长势头。”由日产汽车在华合资公司，东风汽车有限公司（东风有限）控股的东风日产

6、乘用车公司（东风日产）2010年的整体销量达到创纪录的660,610台，与2009年同期相比增长27.3%。另外，同为东风有限控股的郑州日产汽车有限公司（郑州日产）也为日产汽车在华销售的提升做出了重要贡献：全年销售总量达到100,100台，与2009年相比增长率高达78.6%。2010年，日产汽车在中国市场的几款明星车型：天籁、骐达、轩逸，分别在各自的细分市场中拥有突出表现，各款车型的月平均销量均超过了10,000台。其中，日产品牌旗舰车型天籁全年销量达到140,842台，继续保持着其在中级车市场中的优异表现。自2009年始，日产汽车的销售增长连续两年领跑在华日系车企。2011年，日产汽车期望

7、通过加大自身投入及产品线的持续丰富，年总销量突破115万辆三、营销目标日产（中国）投资有限公司发布了2010年度日产汽车在华销量数据：日产品牌以及英菲尼迪品牌在华销售累计达1,023,638台，与2009年同期相比增长35.5%。其中，英菲尼迪品牌销量实现了双倍增长，达11,513台。2010年，中国市场已超越美国与日本，成为日产汽车全球第一大区域销售市场。由日产汽车在华合资公司，东风汽车有限公司（东风有限）控股的东风日产乘用车公司（东风日产）2010年的整体销量达到创纪录的660,610台，与2009年同期相比增长27.3%。另外，同为东风有限控股的郑州日产汽车有限公司（郑州日产）也为日产汽

8、车在华销售的提升做出了重要贡献：全年销售总量达到100,100台，与2009年相比增长率高达78.6%。在2011年，日产汽车在中国市场的几款明星车型：天籁、骐达、轩逸，各款车型的月平均销量定在（就我个人而言）超过了12,000台。其中，日产品牌旗舰车型天籁全年销量达到150000台，希望继续保持着其在中级车市场中的优异表现。自2009年始，日产汽车的销售增长连续两年领跑在华日系车企。2011年，日产汽车期望通过加大自身投入及产品线的持续丰富，年总销量突破115万辆四、机会和问题分析东风日产在问题上有着三点纰漏，第一从负责人的访谈中我们得知产能是迫在眉睫的。第二虽然2010年销售状况强劲，但我

9、认为东风日产的安全性能有很多人并不是很放心。第三此问题是每个企业或者公司都存在的问题，或多或少的工作人员素养低，造成一些后续要特别服务的事项。机会是东风日产的汽车在同等价位或更低价位情况下性价比比较高，且这几年日产汽车的总体情况处于上升状态，所以东风日产更要抓住这个上升的机会，把超越大众的决心拿出来。纵观东风日产机会和问题，我个人认为缺点大于优点是一件好事，怕就怕在找不出问题，只要找到问题那解决问题应该不存在什么问题。就上面的 的机会和纰漏我认为产能和安全性能这两个问题要解决不是难题，最让企业头疼的就是人的问题，一个企业或者公司说管理好坏那其实就是在说员工的自觉性和素养，管理的本质就是在管人。

10、那么东风日产汽车那种厚积薄发的劲头更应该用在员工的身上，这样企业才能长久不衰。五、预测 说实话我并没有去过东风日产汽车的生产线或者旗舰店，我只能大概的阐述一下我个人对东风日产的一个人是和预测。从各方面搜集的资料我知道东风日产的新销售家园已经落在了亚洲或者说是中国，且东风日产的销售旺季也已经到来，更应该抓住机会，趁热打铁，占领三分之一的中国市场是有可能办到的。但是问题的关键是在跟政策相应的同时，环境也在一步步恶化，所以这就使得新能源无污染汽车变得更受欢迎，所以在这方面我们有希望并且有信心把新能源汽车搞起来，再为环境保护做贡献的同时也会占领市场份额，其中我通过做市场调查得知那个值得一提的是电动跟汽

11、油混合的车型越来越受欢迎。六、营销策略东风日产凭借其在中国大陆市场近7年的积累，已经成为日产汽车全球最大市场。但现在东风日产面临着更多的市场先进者和垄断地位厂商的挑战，其发展空间受到挑战，市场占有率虽然上升但是新型能源车的出现和发展必将逐渐露出额头并有可能取代传统车型。 而原来和新进入的厂商除了不断推出新车型占领细分市场外，其蚕食市场的最主要手段就是以原有的群众基础和新能源汽车冲击市场。 面对激烈竞争，东风日产也在竭力争取其车坛更高的地位，技术含量高的新车型投放市场的步伐明显加快。但是从整体上看，其价格与原有的厂商相比依然坚挺。并且，有关负责人公开在媒体上表示“市场的领导者在机会的情况下会主动

12、降价的”，“东风日产汽车价格相对而言较低，其造车成本不是很高，但实际上单车质量一般”。为简便起见，我们将东风日产视为博弈的一方，而将所有的竞争对手视为博弈的另一方（对手）。两个博弈矩阵分别表示东风日产为低成本企业和高成本企业，我们可以看看在这两种情况下，其对手是否进入市场。一、给定对手进入市场的情况下，东风日产选择低价斗争行动还是高价合作行动，取决于其成本类型。如果它是高成本企业，则高价合作是最优策略；如果它是低成本企业，则质量低价斗争是它的最优策略。二、对手不知道东风日产的真实成本类型。如果假定对手知道东风日产为低成本企业的概率为P，则对手选择进入时的期望利润是40P+(-10)*(1-P)

13、0，解得P*0.2，即P*0.2时，对手进入市场。也就是说，对手是否进入市场依赖于它“知道”东风日产为质量低成本企业的概率，这是对手对于可能性的一种主观判断。三、显然，对于处在垄断地位的博弈另一方，若是低成本企业，它将在博弈中占据最主动的地位，因为它可以通过采取单一的低价行动向对手发信号，从而获取最大利润；若是高成本企业，他将在博弈中占被动地位，从而获得的利润将相对较少。不完全信息动态博弈与价格策略不完全信息动态博弈中，两种情况，一是垄断者降低价格并非是为了放弃最大利润，而是向进入者传达自己低成本的信息。这样，如以上博弈矩阵所示，对手进入就会无利可图，只有选择不进入，从而达到垄断者维护市场地位

14、、继续占有垄断利润的目的;二是新进入者降低价格不是为了利润，二是向垄断者传达自己有低成本进入的信息。这样，如上述博弈矩阵所示，对手想维持垄断地位就会面对价格战，降则亏，不降则维持不了垄断地位，于是有可能会向新能源和其他方向发展，以达到垄断的目的。东风日产营销策略博弈分析的结论一、如果东风日产是质量低成本企业，并且对手也深知其作为质量低成本企业的概率超过一定的P*而采取进入行动时，东风日产的最优行动是高价合作和质量低价新能源。这样，虽然将一部分自身利润分给对手，自己还能够保持一定的利润。就目前东风日产的价格特点而言，可以视同低价策略，这是当东风日产为低成本企业并且这一点被对手以较大概率确认后，它

15、所能采取的最优策略。从这个意义上讲，东风日产目前的质量低价和新能源策略是正确而有效的。二、既然是不完全信息博弈，那么东风日产作为低成本企业这一信息就不应该透露给对手。也就是说，即便东风日产是低成本企业，如果此时东风日产发出低成本的信号，并能影响到对手以为其为质量低成本企业的概率P(使P变小，P P*)，则会蚕食对手，这样，东风日产将获得应有的利润。而东风日产“单车成本低”的说法直接向对手发出了一个使P增大的信号，虽然这种信号并不可靠，但它却会产生严重的负面影响。从市场营销及博弈的角度来看，这无疑是一个败笔。三、既然是不完全信息动态博弈，如东风日产为新进入者，完全可以主动提高质量水平，价格有机会

16、调整的情况下适当维持，即向对手发出其质量低成本的信号，逼迫对手不进入或萎缩其自有市场。而东风日产“价低但质量一般”这一说法有悖于好质量最优价格策略。四、东风日产“低价格但质量一般”的市场营销宣传是极为不妥当的。首先，虽然消费者在乎的是汽车的销售价格（消费者剩余），不是厂家利润的多少，但是自身安全和价格比起来自身安全更重要。其次，大家都知道，汽车的研发环节是需要很大的资金投入的，需要相对比较高的利润率作为支撑，而东风日产 的质量一般会被人们以讹传讹，会引发人们对其后续研发能力的担忧，从而影响其客户的品牌忠诚度。五、东风日产 “低成本要求高质量，也就导致了低回报”的逻辑是不能令人信服的。高质量并不

17、一定是高成本，否则怎么会有“物美价廉”之说呢？并且，东风日产有先进的造车技术，而先进技术的使用以及大规模生产，应该是有利于降低单车成本的。因此，东风日产“高质量低回报”的说法如果成立，那么我们就可以认为东风日产存在X低效率现象，即生产未能达到现有技术条件下的生产可能性边界。也就是说，东风日产有可能因为曾经的低价垄断使得它减少了降低成本的压力，从而滋生了X低效率，而消费者却要为这一低效率买单。六、对于东风日产和对手的博弈分析，同样也适用于某个细分市场的车型。如果东风日产能够积极采用新技术（包括新能源），提高其生产效率（降低X低效率），使其某个车型的成本再次降低，那么它有更大的机会在某些细分市场上

18、占有博弈的主动地位，获取较高的利润。七、行动方案随着互联网进入中国大众的工作、生活，网络信息对网民的影响力越来越强。互联网具有影响面广、影响力大、传播速度快、受众直接、成本低、形式多样等诸多方面的优势。通过网络载体进行品牌产品的深度推广，不失为创新有效的全新推广尝试。全新推出的新天籁外观稳重大气，内饰豪华温馨，舒适性不错，网友称“有坐沙发的感觉”，做工、配置、空间、动力各方面表现的也不错，质量比较稳定；逍客网友比较满意逍客的外观时尚前卫，是很多消费者看重它的主要原因之一；车内整体空间不大，后排及后备箱空间小；CVT变速器起步肉；操控安静舒适；油耗经济，网友的满意度较高；安全配置齐全，安全性能好

19、；整体质量稳定。除此之外轩逸阳光等几大系列车型作为主角，以网络情景剧的形式，全面诠释这两大系列车主的生活方式与风格，直观地展现品牌与产品内涵，促使消费者更好地理解两系列产品的价值核心。 我觉得在原有的网络基础上我们可以再加上更贴心的服务 送车试车全在家里，所有的手续尽量能在家里或者消费者认为比较舒适的地方都可以完成。尤其是售后服务这一块，一定给其他销售商做一个标杆或领跑者，让消费者知道现在中国的汽车后服务市场能达到国外的水平。选择上面系列车型进行品牌网站建设，其基础建立于前期充分的市场调研。现在我没有做过东风日产的市场调研所以没有发言权，只是以我这个年龄段的思想去理解和想。八、配备和预算1、营

20、销队伍：全年合格的营销人员不少于（视公司建制而定）人；2、所有工作重心都向提高销售倾斜，要建立长期用人制度，并确保营销人员的各项后勤工作按时按量到位。3、时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。全力打造一个快速反应的机制。 4、协调好代理商及经销商等各环节的关系。根据技术与人员支持，全力以赴完成终端任务。5、拓宽公司产品带，增加利润点。6、必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。7、为加强机构的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，但不得对任何外来人员泄露公司价格等机密，在与客户交流中，如遇价格难以定决定时，须请示公司领导；8、为达到责任目的及确定责任体制，公司可以贯彻重奖重罚政策