精益生产体系培训教材

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1、价 值 流（Value Stream Mapping）重庆长风机器有限责任公司精益生产推进办公室目录目录第一部分：价值流图简介第二部分：现状图绘制第三部分：未来图绘制第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介一、概念一、概念 价值流：价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。 价值流分析：价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。生产流生产流工艺流工艺流信息流信息流+价值流图是一个基本工具价值流图是一个基本工具生生产产流流关注整个系统的流动识别和消除系统和流程中的浪费分析价值流的现状系统地发现问题

2、是讨论生产过程的共通语言信信息息流流第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介一、概念一、概念实施改善计划的基础实施精益制造的蓝图显示信息流、工艺流、材料流的联系是一个量化的工具可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标价值流图是一个基本工具价值流图是一个基本工具第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介一、概念一、概念二、改善类型：二、改善类型：第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介工作小组的焦工作小组的焦点点高层面的管理面向生产线（价值流推进）（价值流推进）焦点在物流和信息流焦点在物流和信息流 流程改善流程改善过程改善过程改善平面改进库存减少拉动系统运转时间转换时间报废人员使用（

3、消除浪费）（消除浪费）焦点在方法与人上焦点在方法与人上 不是指职位的高层流程改善和过程改善流程改善和过程改善流程的改善流程改善焦点在物流和信息流；流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程；流程改善的结果是减少库存，降低前置时间。过程的改善过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费，以人员和工艺流程为焦点。二、改善类型二、改善类型第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介P34无先、后与高、低之分。一个的改进可以促进另一个的改进。两者需要互相促进。二、改善类型二、改善类型第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介流程改善和过程改善的关系流程改善和过程改善的关系目的目的1234问题得到解决

4、过程的了解与培训减少缺陷过程/时间/资源/控制过程和信息的流向可能改进的方向识别出浪费改进流程物流最终目标是降低DTD（也就是前置时间）工艺流信息流开展最大价值化行动价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化能看到整个制造系统；三、绘制价值流图的目的三、绘制价值流图的目的第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介P34A、物流B、工艺流C、信息流在制品原料从供应商来完成品到顾客制造顺序制造基础数据生产计划：物流与制造之间顾客的需求：物流与顾客间进货计划：物流与供应商间三、绘制价值流的目的三、绘制价值流的目的第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介Volume&Trend

5、 Data2002 Metrics - HalewoodEnvironmentJAGUAR CARS(TS_16949)CostMoraleSafetyQualityPeopleDeliveryzLost Time Case Rate2.622.021.524.522.371.290.4800.511.522.533.544.55YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualSeverity Rate22.1313.329.9919.8819.7712.4238.321020304050YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualF

6、irst Time Accident Rate37.1849.236.9236.2532.4839.9339.30102030405060YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualFirst Time Through-21.132.030-35.9-21.4-24.23-2.76-40-30-20-10010203040YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActualFCPA141810001415143014001426500750100012501500YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActual

7、TGWs 3 MIS2894289431685001000150020002500300035004000I 01II01III01IV01Avg01I 02II02III02IV02Avg02 Actual Projection Repairs/1000 0 MIS163145303.6242.47326.56138.52127.57198.0887.96100.9698.4135.44050100150200250300350YTD2001MJJASONDJFMAYTD2002TargetActualBuilt to Schedule97.7572.00100999796990204060

8、80100120YTD2001JFMAMJJASONDYTD2002TargetActual%Parts 接收、焊接、涂装、总装、交付接收、焊接、涂装、总装、交付v 根据顾客需求计算目标时间。 顾客顾客 生产计划部门生产计划部门vDTD计算。 接收点到交付点接收点到交付点v其他公司级价值流图的描述：第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级销售公司6371:15000辆/月CV6:3000辆/月周转箱=10辆宝钢500t卷材5d卷材冲压200t4600件焊接80060辆涂装120辆总装2000辆（6371）1000辆（CV6）发送民生物流加工周期=1s换模

9、时间=1h使用率=85%有效时间27600s准备量二周加工周期=300s换模时间=10Min使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=90s换模时间=0Min使用率=80%有效时间27600s三班工作加工周期=90s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作300600每日一次周二+周四每周计划每日发运计划生产控制部门6周预测每周传真90/60/30d预测制造周期=23.6d增值时间=188s4.5d90s2.7d90s1.8d300s7.6d1s5d第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级生产线速率Line Rate (L/R

10、) 综合效率OEE一次合格率FTT 在制品数Work in Process (WIP) 生产前置时间Production Lead Time (L/T) 加工时间Processing Time (P/T) 班次 shift 操作人员数# of Operators 公司级价值流图的典型数据:第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级v用数据栏来描述生产的各个区或工作小组。v工艺流、物流和信息流v表示 顾客下一部门（分厂） 供应商 上一部门（分厂）v计算前置时间 分厂的DTDv其他 分厂级价值流图的描述:第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图

11、的层级六、价值流图的层级分厂级价值流图的典型数据:生产线速率Line Rate (L/R)综合效率OEE一次合格率FTT平均故障维修时间MTBF平均故障间隔时间MTTR 在制品数Work in Process (WIP) 生产前置时间Production Lead Time (L/T) 加工时间Processing Time (P/T) 班次shift 操作人员数# of Operators 第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级 描述所有的操作工位.一个数据栏描述一个操作工位 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间周期时间、价值时间、无价值实践、运

12、转时间 、转换、报废、转换、报废 表示 顾客顾客 下道工序的区自然工作组下道工序的区自然工作组 供应商供应商 上道工序的区自然工作组上道工序的区自然工作组 计算前置时间 为区自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他 区工作小组级价值流图的描述:第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级节拍Cycle Time (C/T) 有附加价值时间Value Added Time (VA)无附加价值时间Non Value Added Time (NVA)正常运转时间Uptime (U/T)平均故障维修时间MTBF平均故障间隔时间MTTR 废损率 转换时间Chan

13、ge Over Time (C/T)操作人员数# of Operators 区工作小组级价值流图的典型数据:第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级顾客需求速率（顾客需求速率（ TAKTTAKT ）：）：= 每班有效工作时间/每班顾客需求量最大能力节拍最大能力节拍Maximal Capability TimeMaximal Capability Time （MC/TMC/T）：）：= = 设计最大能达到的节拍计划节拍时间计划节拍时间Plan Cycle Time Plan Cycle Time （P PC/TC/T）：）：等于线速实际节拍时间实际节拍时间

14、Cycle Time Cycle Time （ C/TC/T）：）：某条生产线或工段上作业时间最长的作业员的作业时间换型时间换型时间Change Over TimeChange Over Time ( (C/O) C/O) ：从生产一种型号部件转到另一种部件时间机器可使用率机器可使用率Uptime (U/T)Uptime (U/T)：=（应开动时间-故障时间）/应开动时间包装大小（包装大小（Pack SizePack Size）：）：= 件/包装数据指标含义：第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级有效工作时间（ Available Time ）：减去中

15、断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W W/T/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VAVA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVANVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制数据指标含义：第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级P34目标时间目标时间 Takt Time r制造满足顾客需求的产品,其频率

16、就是目标时间（Takt Time）公式公式第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级Takt Time 运转时间（秒/天）顾客需求量（套/天）目标时间目标时间 Takt Time ( (例例) ) 顾客一年的需求量 = 200,000 件 / 年. 236 天/年. 5 天/周. 1班/天, 8 小时/班 休息时间 = 2* 15 min 工间休息/班 10 min 下班前清扫/班 5 min 小组会/天工间休息是否在8小时内或外,要确认第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级Takt Time 运转时间（秒/天）顾

17、客需求量（套/天）运转时间的计算：480215105435min43560200000236 30.8秒/件生产节拍（生产节拍（C/T）生产节拍是基于工厂或区域的制造系统参数而设定的满足顾客需求的制造产品的速率。生产节拍可通过减去规定的工间休息时间和制造系统的损失（如:转换时间、废损率和停工时间）来得到。生产节拍总是快于目标时间Takt Time; 它可能导致生产过剩和员工过多。 目标就是消除减少制造损失使目标与生产节拍的差距最小化。 改进制造系统的参数以改善生产节拍。第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级生产节拍（例）生产节拍（例）假若:顾客一年的需

18、求量 = 200,000 件 / 年. 236 天/年. 5 天/周. 1班/天, 8 小时/班 休息时间 = 2* 15 min 工间休息/班 10 min 下班前清扫/班 5 min 小组会/天 制造参数:转换时间 15 min (1次班）)停线时间 5 % (平均) 每班费损率 2 % (平均) 每班第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级生产节拍（例）生产节拍（例）每班的可用时间每班的可用时间: :工作时间 480.00 min 班工间休息 30.00 min 班WG会议 5.00 min 班清洁 10.00 min 班可生产时间（负荷时间）可生

19、产时间（负荷时间）= = 435 435 min min 班班转换时间 (15 min 次) 435 min 班-15 min每次转换时间 = 420 min 班.停机 (5%) 班 420 min 班 21min (5%)= 399 min 班报废 (2%) 班= 399 min 班 8 min (2%)= 391 min班价值运转时间（净时间）价值运转时间（净时间） = 391 = 391 min/min/班班第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级生产节拍（例）生产节拍（例）计算生产节拍时间计算生产节拍时间: :净时间 / 班 生产节拍 = -顾客

20、需求量 / 班391 min/班 x 60 秒 = - 848 件/班 = 27.66 秒 件第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级目标时间生产节拍小结目标时间生产节拍小结目标时间(Takt Time)是基于实际的顾客需求和规定的休息时间计算得到的。目标时间(Takt Time )是控制生产过剩和人员过剩的工具。生产节拍是基于实际的顾客需求、规定的休息时间、制造系统的损失计算出的。生产节拍是基于制造系统的参数以满足顾客需求的手段。目标时间(Takt Time) 受顾客需求量(或规定的休息时间)的改变而变化。生产节拍受制造系统的参数的改变而变化。第一部分

21、：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级六、价值流图的层级选择一个关键零件/产品系列：? 关注顾客所需的情况 所有产品的复杂程度第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介七、绘制价值流图产品的选择七、绘制价值流图产品的选择选择的原则:? 所经历的流程最长 价值比较高第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介七、绘制价值流图产品的选择七、绘制价值流图产品的选择P34v 价值流的相关概念v 绘制价值流的目的v 价值流的类型v 价值流的层级v 数据指标v 产品系列选择小小 结结第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介P12P3P9P13P23P32以图形及文字描述当前整个生产制

22、造过程机械公司_2_小時月生产计划表物料需求通知单MP&L管制部品: 右前轮室板品 号: 97BG 16A044 AC推动箭头超市（货架）月生产计划表推动箭头200件/天库存一、现状图的定义一、现状图的定义第二部分：现状图第二部分：现状图制造过程过程（工艺）框也可以用于支持的部门每一内部过程在你考虑给出另外的数据框时都应将其分离。无论是否已经是一个流，它是主要的观察对象(工位、生产线、车间、公司)。外部来源用于表示顾客、供应商、外部的制造过程每一外部过程在你考虑给出另外的数据框时都应将其分离。数据框通常用于记录一个制造过程的相关信息用于判定过程或其他要素的数据表现。要仔细，它们“驱动”改进过程

23、（成本、时间、质量、人工）。裝配XXX供应商C/T = 45 sC/O= 30 m2 人人二、绘制现状图的符号二、绘制现状图的符号第二部分：现状图第二部分：现状图库存数量及时间必须附记只用于显示典型的大量生产的状况，显示一个不受控的现存零件的数量和其滞留的平均时间。卡车出货运输频度要记录推动系统在下道工序需要前，物料被生产和运送至下一工序；通常基于计划完成品到顾客二、绘制现状图的符号二、绘制现状图的符号第二部分：现状图第二部分：现状图2次周200件/天或货架（超市）物料库存货架要表明最大/最小库存显示上道工序的一个受控的零件库存。它有三种存在的原因： 工序需要转换 工序与供应商或顾客距离较远

24、工序能力不足以保证顾客需求物料从一个工序到另一个工序拉动通常要显示传输的节拍时间 只用在拉动系统先进先出看板信号上道工序的一个按计划生产的受控的零件库存FIFO最大20件二、绘制现状图的符号二、绘制现状图的符号第二部分：现状图第二部分：现状图看板箱方便收集看板看板到达改善重点/课题标示根据过程状况須要重点改善之课题以实现价值流的追求安全库存缓冲架安全库存量必须标示增加运转时间快速转换二、绘制现状图的符号二、绘制现状图的符号第二部分：现状图第二部分：现状图手动信息流例如生产计划,运送计划电子信息流计划信息要注明频次拉动看板拉动看板每周的计划产量安排二、绘制现状图的符号二、绘制现状图的符号第二部分

25、：现状图第二部分：现状图操作者操作者人数须标示拉动顺序一个用于未使用货架的分装过程拉动系统.均衡生产目标与实绩生产量与目标值能随时显示查看检讨生产计划根据库存的要求调整生产计划二、绘制现状图的符号二、绘制现状图的符号第二部分：现状图第二部分：现状图 站在客户的立场上，有四种增值的工作 - - 使物料变形使物料变形 - - 组装组装 - - 改变性能改变性能 - - 部分包装部分包装增值活动物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！三、绘制现状图的要点三、绘制现状图的要点第二部分：现状图第二部分：现状图 使用一张大纸来展示（A2/A3即

26、可） 过程、数据栏在下半部分 供应商和顾客在上半部分 作为一个“链”而不是平面来展示 显示库存 显示运输方式和频率 显示生产控制的信息流 显示前置时间 显示操作时间第二部分：现状图第二部分：现状图三、绘制现状图的要点三、绘制现状图的要点l成立一个小组l 小组必须是由有关系的相关部门的人员组成,l 通常: 生产 管理者和操作者 工程师 MP&L（物流工程师）l确定一个负责人即价值流经理(通常是区域的主管，如分厂厂长、班组长)第二部分：现状图第二部分：现状图三、绘制现状图的要点三、绘制现状图的要点关于价值流经理价值流经理 向现场最高管理者汇报； 是现场人员，而非职员； 领导绘制现在和未来价值流图，

27、并制定从现在状态转换到将来状态的实施计划； 控制实施过程的各个方面； 每天应在实施的现场； 使实施具有最高优先权； 保持并完善实施计划； 为了达到结果坚持亲自参与工作。第二部分：现状图第二部分：现状图三、绘制现状图的要点三、绘制现状图的要点铅笔, 直尺, 橡皮擦A2 / A3 的纸计算器开放和坦诚，尊重事实决心最好不借助于电脑！最好不借助于电脑！绘图用的工具绘图用的工具第二部分：现状图第二部分：现状图三、绘制现状图的要点三、绘制现状图的要点区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成为改进的焦点。 (消除浪费)确定价值流图的范围第二部分：现状

28、图第二部分：现状图三、绘制现状图的要点三、绘制现状图的要点理解当前过程 从顾客要求着手；包括订单数量与包装大小 绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒着走 (从发货点开始到原材料入库)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图四、绘制现状图的步骤四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图第二部分：现状图 给每一工艺过程加上数据框没有标准时间 (使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据:- 生产周期时间 - 产品批量大小 - 包装尺寸- 作业准备时间- 工人数目- 工作时间- 机器正常使用时间- 产品变更- 一次性合格率 记录库存/在制品数量定义关键零

29、件 ，统计其库存数量理解当前过程四、绘制现状图的步骤四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图第二部分：现状图 展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率 展示工艺过程之间的物流 展示信息流 画出时间线包括交付周期时间和加工时间理解当前过程四、绘制现状图的步骤四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图第二部分：现状图制作现状图表示出顾客要求 长安汽车18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作四、绘制现状图的步骤四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图第二部分：现状图制作现状图画出基本的生产过程长安汽车18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作5d卷

30、材4600（左）2400（右）1100（左）600（右）1600（左）850（右）1200（左）640（右）2700（左）1440（右）加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%有效时间27600s准备量二周加工周期=39s换模时间=10Min使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%有效时间27600s两班工作加工周期=62s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作冲压200t点焊1点焊装配装配发送平台111四、绘制现状图的步骤四、绘制现状图的步骤第二部

31、分：现状图第二部分：现状图制作现状图表示材料流长安汽车冲压200t4600（左）2400（右）点焊11100（左）600（右）点焊1600（左）850（右）装配1200（左）640（右）装配2700（左）1440（右）加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%有效时间27600s准备量二周加工周期=39s换模时间=10Min使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%有效时间27600s两班工作加工周期=62s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作111发

32、送平台18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作每日一次宝钢500t卷材5d卷材周二+周四四、绘制现状图的步骤四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图第二部分：现状图制作现状图画信息流和推动箭头长安汽车18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作宝钢500t卷材5d卷材冲压200t4600（左）2400（右）点焊11100（左）600（右）点焊1600（左）850（右）装配1200（左）640（右）装配2700（左）1440（右）发送平台加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%有效时间27600s准备量二周加工周期=39s换模时间=10M

33、in使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%有效时间27600s两班工作加工周期=62s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作111每日一次周二+周四每周计划每日发运计划生产控制部门6周预测每周传真90/60/30d预测四、绘制现状图的步骤四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图第二部分：现状图制作现状图画生产时间线条和数据长安汽车18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作宝钢500t卷材5d卷材冲压200t4600（左）24

34、00（右）点焊11100（左）600（右）点焊1600（左）850（右）装配1200（左）640（右）装配2700（左）1440（右）发送平台加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%加工周期=39s换模时间=10Min使用率=100%加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%加工周期=62s换模时间=0使用率=100%加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s准备量二周有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作制造周期=23.6d增值时间=188s4.5d40s2d62s2.7d46s1.8d

35、39s7.6d1s5d111每日一次周二+周四生产控制部门每周计划每日发运计划6周预测每周传真90/60/30d预测四、绘制现状图的步骤四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图第二部分：现状图五、案例五、案例第二部分：现状图第二部分：现状图XXX工厂工厂XXX生产线生产线现状图是帮我们识别浪现状图是帮我们识别浪费，绘制未来图的基础费，绘制未来图的基础五、案例五、案例第二部分：现状图第二部分：现状图小小 结结1) 从顾客开始倒着走2) 绘制基本的生产工艺流程3) 给每个工艺过程加上数据框4) 添加库存数据5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流6) 展示工艺过程之间的物流7) 展示信息流8) 绘制时间

36、线（包括供货周期时间与增值时间）第二部分：现状图第二部分：现状图一个关于产品、过程和信息流的理想状态的目视化工具,它表示:消除浪费达到物料的同步化流动在平准平准水平上的拉动生产运用精益概念和技术按顾客需求驱动产生一个详细的执行计划第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图一、未来图的定义一、未来图的定义要点要点 1 1 明确目标时间明确目标时间( (Takt Time)Takt Time)生产一个零件或产品的时间(节拍）要基于销售的速率,满足顾客的需求. 与销售速度同步. 满足顾客需求的产品制造的频率就是目标时间(TAKT Time)公式 运转时间 分/天Takt Time = - 顾客需求量

37、/ 天第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图二二 、绘制未来图的要点、绘制未来图的要点要点要点 2 2 制定流动方式制定流动方式在生产一个产品的时间内,将已加工的产品传送至下一工位。 （传送时间在节拍内）使用拉动/先进先出作为传送流动方式。第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图二二 、绘制未来图的要点、绘制未来图的要点设备可能有不同的节拍。对多品种生产需要转换。只运送单一产品已不现实。过程不稳定（如：质量问题、故障等）而导致流程不能连续。不要使用自己的“独立”计划（运用拉动系统）。要点要点 3 3 使用使用“货架货架”对连续流进行产品控制对连续流进行产品控制第三部分：未来状况图第三部分：未

38、来状况图二二 、绘制未来图的要点、绘制未来图的要点确定主要工艺过程.要点要点 4 4 设法做到设法做到“一个流一个流”传送传送第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图二二 、绘制未来图的要点、绘制未来图的要点最小的完成品库存对顾客的变化能较快反应较小的货架加强转换要点要点 5 5 在主要的工艺过程中对不同产品的生产时在主要的工艺过程中对不同产品的生产时间要进行均衡分配间要进行均衡分配 ( (混线生产混线生产) )第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图二二 、绘制未来图的要点、绘制未来图的要点按照完成品移动回收的看板应与生产指示的总量相一致满足运行的时间 = 目标时间（Takt time） 装

39、满的数量（发放的看板）负荷要点要点 6 制定一个基本的（小的）拉动量，用于发放制定一个基本的（小的）拉动量，用于发放和收回，以尽可能与主要工艺过程的生产变化相协调和收回，以尽可能与主要工艺过程的生产变化相协调 第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图二二 、绘制未来图的要点、绘制未来图的要点小批量。较快的转换时间。降低库存。要点要点 7 7 在主要工艺过程的上游工序在主要工艺过程的上游工序, ,发展其具有发展其具有“当天生当天生产当天的（或当班、小时、货盘、滑动斜架）产当天的（或当班、小时、货盘、滑动斜架）”能力能力第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图二二 、绘制未来图的要点、绘制未来图的

40、要点制定未来状态制定未来状态参考现状图,在未来状态计划中确定出当前棘手的问题确定将要达到的目标(可以多个) 选择的优先度 列出可能的措施制定未来的状态第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图三三 、绘制未来图的步骤、绘制未来图的步骤计算目标时间尽可能做到一个流 决定货架位置 (先进先出FIFO, 空箱回收装置)调整实现混流（平衡化）在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进? 在当前状态图上画出你所有的想法。在当前状态图上画出你所有的想法。第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图三三 、绘制未来图的步骤、绘制未来图的步骤行动计划行动计划制定一个改进计划（运用PDCA)通过评估确定出改进的优先顺序申请

41、进行问题解决将较大改进提出并放入分厂（部门）、公司的计划中第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图三三 、绘制未来图的步骤、绘制未来图的步骤第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图四、价值流计划四、价值流计划第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图五五 、价值流评审、价值流评审确定未来图的发展策确定未来图的发展策略并制定改善计划略并制定改善计划第三部分：未来状况图第三部分：未来状况图六六 、案例、案例重要事项重要事项 价值流图是动态的 来自价值流图的行动必须符合公司的远景和目标 团队工作 使用正确的数据（来源于现时、现场和现物） 经常的参阅价值流图以评估发展状况总总 结结价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明和理解过程的步骤，突显出过程的前置时间和浪费。如果维持价值流图的动态性，可以帮助我们确定改善行动的优先顺序和制订行动计划，实现在一个组织中执行精益的战略。结 束 语精益价值流在开发过程中必须尊重人的因素，但尊重人的因素不能同“尊重旧的习惯”相混淆。开发一个精益价值流要暴露一系列浪费，这意味着企业所有部门的人们必须改变习惯。 迈克.鲁斯约翰.舒克谢谢 谢！谢！