绿地房地产开发有限公司工程管理人员绩效考核方案优化

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1、绿地房地产开发有限公司工程管理人员绩效考核方案优化第1章绿地房地产开发公司简介1.1绿地房地产开发公司概况1.1.1绿地房地产开发公司企业发展情况绿地房地产开发公司隶属于绿地集团，绿地集团是中国企业500强和中国房地产龙头企业之一，在2010年中国企业500强排名中位于第96位，在中国房地产企业排名中位居第2位。绿地房地产开发公司有限公司成立于2007年9月，承担着绿地集团在京、津、冀地区房地产业务的经营运作任务，公司经过三年多的发展，已具有一定的规模和实力，目前在北京和周边地区都有不同类型的住宅及商业项目，公司根据项目所属地成立相应的项目管理公司，目前绿地房地产公司下设两个城市管理公司，五个

2、项目管理部，由公司统筹进行管理。自进入京津冀地区以来，绿地房地产公司结合市场和消费者的需要，依托绿地集团丰富的房地产开发经验及品牌影响力，开发了一批颇具市场影响力和号召力的项目，既有大型综合产业项目“天津蓟县盘龙谷文化城项目”及“河北香河华北自由贸易区项目”，又有北京市区商业住宅综合体项目“北京大兴绿地中央广场项目”及“北京房山绿地新都会国际花都项目”，2010年，绿地房地产公司获取北京市朝阳区大望京项目用地，规划建设成为集5A写字楼、北京市顶级城市豪宅、北京望京区域最大商业办公区于一体的超高层项目。绿地房地产公司积极贯彻“和谐绿地、共建共享”的理念，把项目开发与当地文化产业紧密结合在一起，形

3、成了区别于一般房地产开发的独特运作模式，如今，绿地房地产公司在北京房地产市场已占有一席之地，并获得了良好的口碑。绿地房地产公司在成立短短的三年时间里，由于项目定位准确，把握市场方向强，每一个项目都实现了“当年拿地、当年开工、当年销售”的目标，2008年完成销售额8800万元；2009年完成销售额13.64亿元；2010年绿地房地产公司销售业绩更是实现了新的跨越，销售额从上一年的十多亿元上升到80多亿元。其中首个进入北京市区的项目“新里西斯莱公馆”凭借53亿元的销售金额，位列2010年度北京市住宅项目单项销售额冠军。经过数年努力，绿地房地产公司已发展成为集住宅开发、文化产业、商业于一体的综合型地

4、产公司。在未来的发展中，公司一方面将承担起快速建设时期的社会责任，延续目前高速增长的势头，通过快速的、规模化的项目开发迅速地占有市场份额。另一方面，将积极拓展商业类项目，通过经营部分持有性物业来谋求长期稳定的发展，从而向周边市场形成辐射，建立起以北京为中心的京津冀区域市场。1.1.2绿地房地产开发有限公司组织架构根据房地产行业特点及公司现阶段发展阶段，绿地房地产开发公司的组织结构采用的是直线职能制，如图1.1所示：1.1.3绿地房地产开发公司人力资源管理状况绿地房地产公司北京总部担负整个京津冀地区的管理职能，并分别在河北的香河县和天津的蓟县下设两个城市管理公司，独立开发运营和财务核算，北京总部

5、进行监督和指导。在北京市区和周边成立了大兴、望京、密云、顺义及房山地区成立了五个项目管理部，由北京总部直接管辖。绿地房地产公司现有员工350人，主要部门设置为总经理办公室、工程管理部、规划设计部、材料采购部、合约成本部、营销管理部、前期开发部、市场发展部、文化产业部、企业管理部、财务部、行政人事部、招商运营部十三个部门。1.1.4绿地房地产公司工程管理人员介绍3房地产公司工程管理人员办公地点在工程项目施工现场，所属部门为工程管理部，具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人员的工作贯穿于房地产建设项目

6、开发、施工、竣工、交楼及移交的整个过程。工程管理人员代表开发单位对施工现场进行安全、质量、进度、造价的全过程管理，协调施工单位、监理单位、其他作业队之间的关系。参与各分项工程的检查，参与工序质量验收。根据工程进度计划制订阶段性计划，并根据计划进行定期检查，以确保工期和质量。房地产公司的工程管理人员根据一个建筑物结构特点的水、电、风全部内容特点，因此具有给排水专业、通风专业、强电专业、弱电专业、消防专业、土建专业、园林专业等。工程管理部作为公司工程项目的前沿部门，工程管理人员身处工程管理一线，统筹管理各总包单位、分包单位、监理单位至少十几家，相关方（第三方）多，工程管理人员所承担的工作任务涉及的

7、范围广而且复杂，各个专业工程师之间工作相互交叉运行，造成工作复杂性和难度都较大。绿地房地产公司现有工程管理部人员为180多人，工程管理部的人员组成主要为主管工程的副总经理、工程总监、工程部经理、工程主管、水暖工程师、电气工程师、土建工程师、精装工程师、园林景观工程师、土建预算师、安装4预算师、装修预算师等。在工程管理人员中，以男性员工为主，占整个工程管理部门人员的90%。40岁以下的员工占整个部门的比例超过50%，成为公司工程管理发展的主要力量；学历分布其中具有博士学位人员占1%；硕士以上学历占10%，本科以上学历占80%,专科以上学历占10%。公司在人员招聘上比较重视对专业知识和技术经验丰富

8、的专业人才的引进，从而为公司工程施工管理技术和管理能力的提升打好了一个良好的基础。1.2绿地房地产开发公司工程管理人员绩效考核的现状1.2.1绿地房地产公司现绩效考核内容绿地房地产公司成立的时间较短，发展的速度又非常快，相应对人力资源管理的重视程度不够，因此在员工绩效考核管理方面还是沿续以往的传统人事考核绩效考核制度，实施绩效考核的主要目的就是为了发放奖金。原有的绩效考核只是由人力资源管理部门制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后根据考核表中对被考核人的工作态度、过去一段时间的工作表现由上级领导通过以主观印象为主进行打分考核并辅以语言描述评定，考核按满分100分计分

9、。根据岗位级别的不同，又分为基础员工和干部员工两个层次，具体考核内容稍有区别，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别，其中优秀（90100分）、良好（7589分）、合格（6074分）、60分以上为不合格。1.2.2绿地房地产公司绩效考核办法绿地房地产公司每个季度实行一次绩效考核，每个季度结束下个季度初由人力资源部门下发绩效考核通知，内容包括绩效考核用表、考核时间节点、考核流程及考核关系。考核级别主要根据普通员工和干部员工进行划分；考核内容为所有员工填写工作总结报告，在绩效考核表上员工首先进行自评，然后由上级主管领导进行考核，员工使用基层员工用表，经理级以上员工使用干部员工考核表，员工和干部在

10、考核内容有不同的侧重点，干部员工在工作能力方面侧重考核的是领导能力；员工侧重于考核执行能力。考核方法为自上而下考核，由上级主管直接考核下级。员工的自评分并不占任何权重，只是作为上级领导评核时的一种参考。部门考评结束后由人力资源部门进行汇总，根据绩效考核的结果核发员工绩效奖金。1.2.3绿地房地产公司工程管理人员绩效考核内容工程管理部门考核者为各级各类被考核者的直接上级，工程部经理以上人员的考核者为总经理办公室。被考核者包括工程管理部门的所有员工，其中试用期员工和一年内请假超过考核期二分之一以上的员工不在考核范围之内。工程管理人员的考核与公司其它部门相同，即一个季度考核一次，考核级别也是根据公司

11、的整体要求分为普通员工和干部员工两个层次，经理级以上员工使用干部员工考核用表；经理级以下员工使用普通员工考核用表。如表1-1所示，根据员工的行政级别不同有不同的侧重点。秀；75-89分为良好；60-74分为合格；60分以下为不合格。考核结果为合格以上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发放，公司将考虑重新岗位培训或者是解除劳动关系。工程管理部门的考核流程是每个季度结束下个季度初，根据人力资源部发布的公司总体绩效考核时间，首先员工进行个人工作总结，并进行自评，个人将工作总结报告和自评的考核表提交给上级领导，由主管领导进行评核，个人自评并不占任何的权重，只是作为领导评核

12、时的参考。工程部经理的考核流程为也是首先是自己进行自评，然后由主管项目的总经理进行考核，考核权重占60%，总经理办公室的几位领导再进行考核，权重占40%。主管工程的总经理（通常为项目公司的总经理）考核流程是首先自评；然后由公司主管领导进行评核，考核权重占60%；最后由总经理办公室领导考核，考核权重占40%。考核结束后由人力资源部门进行考核分数汇总，并存入员工个人的档案中。7第2章公司工程管理人员绩效考核存在的问题及成因分析2.1绿地公司绩效考核存在的问题由于居高不下的房地产价格市场，政府土地供应量的减少，国家出台的各项严厉政策使房地产企业面临着更加激烈的竞争。绿地房地产开发公司在快速发展的同时

13、，已逐步意识到了绩效管理工作的重要性，因此试图通过绩效考核手段激励和约束员工，以提高其工作业绩，最终达到增强企业整体素质和提升企业核心竞争力的目的。公司自2007年实施绩效考核管理制度开始，由于有些工作并没有真正落实到实处，使绩效考核管理，尤其是工程管理人员的绩效考核准备工作不到位，工作流程单一，在企业的战略管理过程中并没有起到太大的作用。具体分析主要有以下几点：（1）绩效考核方式单一目前，公司的工程管理人员绩效考核主要是每个季度结束后下个季度初根据职务说明书写一份工作总结，这样的一份工作报告仅是对一个季度工作的完成情况进行文字性描述，缺乏具体的量化指标，造成了考核内容空洞乏味。上级主管领导根

14、据员工工作报告内容进行考核，基本上是根据对每个员工的主观印象，以工作态度为主进行考核，这完全是一种事后考核，这种绩效管理体系没有与公司战略管理目标相结合，个人目标、部门目标和组织目标不能保持一致，从而使绩效管理无法提高个人的能力素质，绩效管理对于促进员工和组织的绩效起不到应有的作用。（2）绩效考核内容设置不合理工程管理部门主要是由工程经理以上的中层管理人员和各专业工程师为主的基层管理人员组成。工程经理作为公司中层管理人员的中坚力量，他们又负责工程管理部整个部门的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至于整个公司的业绩都有重要的作用；各专业工8程师主要是对自己的

15、专业工作负责，在考核上与工程经理考核内容基本相同，没有体现出该专业应有的专业性。原有的绩效考核体系虽然在考核表上工作能力一项根据职级的不同稍有区别，但是并不能完全体现出职级的不同，考核的内容也相应不同的管理特点。（3）考核指标及标准的设计不科学在房地产公司中，工程管理部门所涉及的岗位众多，各个专业的工作性质和工作内容都存在很大的差异。不同专业的工作时间节点和完成工作计划的时间也并不是一致的。目前，绿地房地产公司工程管理部门的土建、水暖、电气、园林景观、装修、合约等各专业的工程师采用的是同一套考核标准，考核的内容相同，考核项目所占的权重相同，不同的岗位之间没有区别，比如说土建、水暖、园林景观冬季

16、不能施工，而电气和装修专业冬季是可以施工的，不同岗位人员考核内容一样，从实际工作角度出发，造成了考核的不适用，与实际工作相悖，从而形成工程管理部门各专业员工的绩效考核结果相近。这样的考核结果不能体现出不同岗位员工的真实工作情况，使得考核成绩不具有科学性和说服力，被考核者也不会认真对待。（4）考核缺乏公平性绿地房地产公司工程管理人员的考核方式是由上级管理者直接对下属进行考核，考核时也会出现晕轮效应的现象，即根据员工某一方面的因素来全面判定被考核人的绩效考核结果。有时考核者也存在根据自己个人的偏见和喜好等非客观因素来评定被考核者；由于近期效应的影响，考核人也容易根据下级员工近期的工作表现来评定工作

17、业绩的优劣，使考核的标准在主观上就出现了不公平的现象，从而使得一些虽然工作努力、成绩较好，但是不擅于处理人际关系的员工很难得到公平的待遇。（5）绩效考核工作培训宣传不到位自绿地房地产公司开始实施绩效考核制度开始，就绩效考核管理的实施目的，具体要求和考核办法公司人力资源管理部门并没有与各部门进行沟通和探讨。正式实施前也没有进行相应的绩效考核培训，公司实施绩效考核的目的只9是作为核定奖金的依据。人力资源部门每次根据发放奖金的时间节点向各部门发布绩效考核通知，因此员工普遍认为公司的绩效考核只是走个形式，首先工作的好与坏是上级领导一个人说了错，奖金发放的多少也只是与上级领导一个人有关。员工没有认识到绩

18、效考核的重要性，又由于工程管理人员平时工作中本身任务又重，因此认为公司实施绩效考核是人力资源部门的人没事找事，有些员工也认为公司是想通过绩效考核来克扣自己的奖金。这样造成员工只是被迫的参与到绩效考核中来，绩效考核变成了形同虚设，所以根本就不会用心去对待。（6）公司领导并没有真正认识到绩效管理的重要性在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，公司人员队伍也不断壮大，尤其是工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。公司试图通过各项管理措施将公司的管理水平上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢抓工期，往往将绩效管理变成了口头上的重视，因此在实际的贯彻和实施时，

19、公司管理层和员工都是被动的执行绩效管理，普遍认为绩效考核没有公司的其它方面那么重要。由于管理层的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只是当作一种形式，到考核时间节点了，被动的参与考核，被动的执行考核。（7）考核者的考核过于主观化绿地房地产公司的工程管理人员的考核主要以表格的形式进行打分考核，考核内容主要是被考核人对自己以往的工作情况进行自我总结，自我评价，然后上级主管根据被考核人的工作态度、阶段性的工作表现及专业能力等进行打分考核。因为目前的绩效考核指标基本是以行为态度为主的定性指标进行考核，没有具体的可量化的定量指标。工程管理人员本身的工作环境比较艰苦，大部分时间一周只能休息一天，又经常加班

20、，项目离家远的员工通常一周只能回家一次。因此考核人认为被考核人的工作表现都很好，工作都很努力，尽管个别员工有些小问题，但是考虑到被考核人的工作辛苦，绩效考核的结果又与奖金挂钩，所以基本上还是忽略问题，给员工的考核分数相对较高。有些考核者认10为工程任务本身就重，不能因为绩效考核的结果影响员工的积极性，给员工造成心理压力，进而无法按期完成工程计划。2.2公司工程管理人员绩效考核存在问题的成因分析（1）考核定位狭窄导致考核目标缺失考核定位是绩效考核的第一步，所谓考核定位其实质就是企业为什么要实施绩效考核？通过绩效考核要解决什么问题？最终要达到的目的是什么？考核定位准确了，接下来实施考核的各个环节才

21、能取得想要达到的满意结果。考核定位模糊主要是因为有些企业看到其它企业在实施绩效考核，自己也想实施，但是通过绩效考核要解决什么问题却并不清楚；有些企业实施绩效考核的目的性比较单一，为了考核而考核，或者是为了工资的评定和奖金的分配，使考核最终流于形式。企业实施绩效考核，定位必须清晰，即绩效考核的首要目的是通过在企业管理的过程中进行监督和控制，核心目标是为了改善和提高组织绩效。只有这个考核目的明确了，再考虑其它的目的使绩效考核在企业中发挥更大的作用。绿地房地产公司将绩效考核定位于为了核发奖金，考核定位过于狭窄，造成了员工只关注于眼前利益，而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。这

22、样使绩效考核的实施不能从实际情况出发公平的评定被考核者的成绩。员工也存在考核前一段时间在工作中努力进行表现，试图取得一个理想的考核分数，从而获得更多的奖金。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益，而忽视了绩效考核本身的功能，考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。（2）考核体系设计不科学导致考核角度片面绩效考核是每个企业实现组织战略目标、提高企业核心竞争力的重要手段。一个科学完整的绩效考核体系应包括绩效计划的制定与指标体系的构建、绩效管理的过程控制、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节，这几个环节循环往复组成一个完整的系统。绩效考核的第一个环节是制定绩效计划，这个环11节也是

23、实施绩效考核是否成功的关键和基础。绩效计划制定的是否科学，将直接影响着绩效考核整体的实施效果。有了明确的计划之后，就要根据计划构建绩效指标和与之相对应的标准。确定好绩效计划和指标体系之后，员工就可以根据计划开展工作。绩效考核管理除了关注工作目标完成情况及结果之外，也要重视中间的绩效形成的过程，在整个绩效考核期要进行有效的控制管理，管理者需要对员工的工作进行指导与反馈，通过持续的绩效辅导沟通使整个绩效的过程能够顺利进行。在与员工持续不断的沟通辅导过程中，了解员工的工作表现，从而能对员工做出正确考核评估，评估之后就绩效考核的结果进行有效的利用。在整个绩效考核流程中，绿地房地产公司把绩效评估当成了绩

24、效管理，在一系列的环节中，只有绩效评估这一环节，将绩效计划制定这最重要的一个环节都给省略了。没有科学合理的绩效目标是不能保证组织和部门目标准确的贯彻实施；未建立适宜的考评指标，致使绩效考核不能正确的引导员工的行为趋向于组织的战略目标，员工也失去了努力的方向和目标。房地产行业本身在施工管理过程中，由于规划设计不断的变更，工程施工也会随着设计的变更而经常出现返工停工的现象，工程施工管理计划是需要根据实际情况的变化而随时进行调整。绿地房地产公司没有绩效目标制定环节，在绩效评估前未与部门和员工进行有效的沟通；在绩效实施的过程中又没有量化的具体绩效评估标准，这样也无法给员工提供必要的支持和指导。绩效反馈

25、和面谈是绩效管理取得成功的关键一步，没有与员工就绩效计划目标进行有效的沟通和反馈，首先员工不能明确绩效考核的目的，这样对绩效考核工作的参与积极性不高，完全是一种被动状态，公司要求考核就考核。绩效管理各个环节的侧重点不同，但是它们是紧紧相连，环环相扣的。每一个环节的工作做得不到位，都会影响其它环节的实施和效果。绿地房地产公司为了节省时间，只注重考评结果，而忽视考评过程。绩效考核本身是一个动态持续的过程，所以企业不能孤立地进行考核。12（3）绩效考核方法选择不当绩效考核管理最终的目的是提高组织绩效，但是考核方法选择不当，不但不能提高组织的绩效，相反会带来一些不利的影响，如伤害到员工的感情和影响企业

26、文化等。现在可以选择的绩效考核方法众多，究竟哪一个才是适合本企业的考核方法？归根结底要从企业的实际情况出发，适合的才是最好的。对于处于创业期的中小型企业来说，目标管理法比较适合；对于处于发展期的中型企业来说，目的是通过绩效考核提高企业竞争力，并解决员工之间的利益分配问题，KPI比较适合这类企业。绿地房地产公司以前采用的绩效考核方法比较单一，只是简单的为了考核而考核，选择的绩效考核方法未能与企业战略目标挂钩，从而使公司耗费了大量的人力、物力、财力，结果却不能取得令人满意的效果。绿地房地产公司到目前为止成立三年多的时间，现企业正处于快速发展期，公司需要科学化的手段规范人力资源管理，因此公司需要采取

27、战略性绩效管理，即采用KPI关键绩效考核法从企业的整体发展情况出发，通过战略分析研究，并在此基础上进行目标分解和指标设计，使个人绩效与组织目标结合，自上而下分解组织目标，又自下而上人人对组织目标负责，个人绩效提高的同时，企业的目标也随之提高了。（4）缺乏绩效考核可依的考核标准评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度，对于不同的岗位需要有不同的考核指标和标准。工作绩效的标准应建立在对工作进行分析的基础上，它反映各个岗位的职责和相关特征。在制定标准时也要考虑这些标准是否与企业的战略有关？标准是否可测量？绩效考核的目标和评价标准应由员工和上级主管领

28、导共同制定和完成，制定的绩效目标由于客观情况发生变化也要随之进行更改，从而保证与组织战略目标保持一致。考核的目标要尽可能的量化，在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标，并用数据、用实例记录员工的表现，用事实说话，从而增强员工的认同感，这样的考核才能真正的在企业中发挥作用，并起到促进员工提高工作绩效的作用。13绿地房地产公司所采取的考核指标实质上是没有评价标准和绩效目标的，更谈不上与企业的战略目标挂钩了，工程管理部门的所有岗位使用相同的考核量表，考核时基本上是进行主观上的评价，没有可量化的考核标准，凭领导的主观印象给员工打分。根据房地产行业中工程管理部门职级的不同，各个岗位特点的不同，应根

29、据考核对象的不同和岗位的不同设置相应的考核内容与评价标准。工程管理部门由工程经理和各专业工程师组成，对于工程经理应侧重于对部门的管理和领导能力的考核；各专业工程师主要是代表房地产工程的水、电、暖通、土建等专业，根据这些专业的不同，各专业在工程施工计划中所占的时间节点的不同，完成的时间不同从而设置不同的考核内容与评价标准，使考核的目标与企业的战略目标相符。（5）缺乏及时有效的绩效辅导沟通和结果反馈绩效辅导沟通是绩效管理的一个非常重要的环节，绩效目标确定好之后，要通过不断的绩效辅导沟通以保证绩效考核不偏离确定的目标。管理者要与员工就绩效考核的内容和标准协商沟通之后达成一致，在执行绩效目标的过程中，

30、由于外部环境的变化以及内部一些实际情况的制约，使绩效计划总会受到一定程度的影响，这时就需要领导和员工及时进行沟通，领导应及时掌握下属员工绩效目标阶段的完成情况。如果是由于外部环境的变化应及时对绩效计划进行更改；如果是内部原因应就员工遇到的问题了解情况后，应尽快协调解决，以推进绩效计划的顺利完成。绩效考核不是领导给员工一个分数考评就结束了，上级主管应与员工进行一次或者是多次的面对面的沟通。通过与员工进行绩效面谈，一方面是让员工了解自身的优缺点，上级领导对自己的期望是什么？还有哪些需要改进的地方？员工借此机会也可以提出在绩效目标完成的过程中遇到的困难，需要上级领导给予什么样的支持等。管理者也应借助

31、考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，使员工明确下一步的发展方向；也通过这种坦诚的交流了解员工的思想变化，这是鼓舞员工士气，更好的激励员工的时候，以促使员工能更好的开展下步工作。绿地房地产公司在绩效考核期内，管理者与员工缺乏有效的沟通过程，到了考核评估时只是根据考核表中的各项内容给员工一个分数就结束了。每次绩效考核结束后，人力资源部门将相关的绩效考核结果进行统计分析并归档，公司根据员工的绩效考核结果评定员工的绩效奖金。在这个过程并没有给员工相应的绩效结果的反馈，员工也不清楚自己的奖金是如何计算出来的？在工作中自己的优点是什么？还有哪些需要改进的地方？这些员工都没有从自己的主管领导那里得到任何

32、的反馈，久而久之，员工认为绩效考核只是走一种形式，绩效结果都是领导说了算，与自己一点关系也没有，这样造成绩效评估对于提高组织的绩效并没有起到相应的作用。（6）考核结果乏力导致考核失效绩效考核评估结束之后，应将考核结果与人力资源管理的其它环节相衔接，如应用在制定绩效改进计划、薪酬调整、奖金分配、职务调整、组织培训、员工职业生涯发展及人力资源规划、正确处理内部员工关系方面等等。传统绩效考核目的只是将考核结果应用在员工的薪酬、奖惩和晋升上，现代绩效考核管理强调将员工能力的不断提高和企业绩效的持续改进和发展作为其最根本的目的。根据绩效考核的结果分析员工工作中存在的问题从而进行量身定制的培训，这样使企业

33、的培训更具有针对性，不但满足了完成工作任务的需要，又可使员工获得免费的学习机会，这样做使企业和员工都实现了双赢。绿地房地产公司只是将绩效考核的结果应用在奖金发放方面，未与员工的其它利益和企业的发展结合起来，使绩效考核所起的作用大打折扣。导致员工关注的只是眼前的经济利益，忽视了自己在企业中的长远发展。同时使公司也未真正感受到实施绩效管理给企业带来的契机和优势。绩效考核的目的是使企业、组织和个人都能达到高绩效，所以房地产企业实施科学的绩效管理制度应与员工的利益紧密结合起来，考评结果不仅应用在员工的资金发放上，也应该通过绩效考评措施关注员工的晋升、培训等精神激励及发展；好的企业的绩效考核制度，要能促

34、进企业的文化发展、提高企业整体的核心竞争力，通过持续不断的绩效考核管理，提升企业的品牌价值和公司形象。15第3章公司工程管理人员绩效考核方案优化设计3.1公司绩效考核方案优化设计的依据3.1.1绩效考核的流程一个完整的绩效考核通常是由计划准备阶段、考核实施阶段、分析评价和结果运用阶段四个环节组成，这几个环节组成一个动态的、循环的系统并紧密联系、环环相扣。（1）计划准备阶段计划准备阶段作为绩效考核的第一步，这个环节准备的好坏将直接影响后续的绩效实施和考核结果的准确与否？在此阶段应由公司应成立绩效考核小组，人力资源部牵头制定绩效考核实施方案、实施流程、根据绩效考核对象确定考核人员，培训考核人员等基

35、础性工作。绩效考核小组应有公司高层管理者参与，因为有了高层领导的支持，将更有利于考核工作的顺利推进和实施。其他小组成员应在知识、能力、专业技能方面有一定的互补性，以便于对工程管理人员的各个专业的员工都能进行全面正确的考核。在考核培训上也就考核者和被考核者的不同采取不同的培训内容。（2）考核实施阶段考核实施阶段是整个绩效考核管理工作的核心，在此阶段参加考核的人员应该全面了解绩效考核的目的和意义，熟悉绩效考核流程、方法、步骤，以及操作原则。重要的内容人力资源部应向全体参与绩效考核的工作人员和员工进行相应的指导，内容主要包括如何制定绩效目标？如何获取关键绩效目标？目标应如何分解？各种绩效表格如何进行

36、填写等等，举例说明填写要求，协助完成所有考核表的填写工作。在此环节也要注意搜集整理员工与绩效考核相关的资料，以保证资料来源的可靠性和准确性，主要包括：考勤记录、奖惩记录、16现场观察记录、以及事故报告等。（3）分析评价阶段分析评价阶段是根据公司绩效考核方案确定的周期及考核方法进行考核评估，此阶段主要是根据考核实施阶段确定的工作目标及衡量标准来考核员工实际完成情况的过程。在绩效评估过程中，考核者往往由于各种主客观因素而导致绩效考核的结果出现偏差，主观因素主要是由人为因素造成的，如经常出现的晕轮效应、近期效应、趋中效应及对比效应等，公司应通过系统的考核培训尽量避免出现此类问题；客观因素是由于在考核

37、过程中缺乏必要的监督控制，未能严格按照考核标准执行，考核过程形式化和缺乏沟通等因素造成的。因此想要取得正确合理的绩效考核结果，公司高层领导必须参与并给予高度重视，人力资源部门做好指导检查工作，以保证评估的各个步骤都能严格按照操作执行。（4）结果运用阶段绩效结果应用是绩效考核的后续工作，应与人力资源的其它环节相衔接：主要有制定绩效改进计划；招聘和选择；薪酬及奖金分配；职务调整；员工职业发展开发；沟通改进工作；培训与再教育；人力资源规划；人力资源开发；正确处理内部员工关系。通过这几个步骤建立的较为完整的绩效考核系统相对于传统的绩效评价有了较大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型

38、绩效考核系统。3.1.2绩效考核的内容绩效考核的内容体现了一个企业对员工的最基本的要求，因此绩效考核想要取得令人满意的效果，必须从企业实际情况出发，遵循科学、合理、实用、准确的原则，结合具体的考核方法进行全面客观的考核。一套完整的绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面。17（1）工作业绩考核工作业绩是员工工作结果的直接反映。工作业绩考核主要是通过对员工完成工作的数量、质量、效率等进行全面考核，员工工作结果产出的大小也直接反映了他对企业做出的贡献有多少？因此在实施工作业绩考核时要采取定量的指标，通过具体的量化的指标准确衡量员工的实际工作完成情况；也要通过定性的指标对员

39、工进行客观的评价，定量指标和定性指标有效的结合，通过科学的考核了解员工在工作中的改进情况，使员工顺利的完成企业设定的目标。绿地房地产公司的工程管理人员根据职级的不同分为工程经理和工程师，工程经理的业绩主要是反映一个部门完成工作的业绩水平，工作主要是以管理为主，具体细节工作相对少，因此对工程经理的工作业绩主要是通过KPI关键业绩进行考核，并辅以每月的目标完成情况进行考核，通过这两方面的结合全面考核工程经理的实际绩效；工程师的工作是更加具体的详细的工作，而且随着工程施工进度和主客观情况工作计划经常有变更情况出现，通过每月工作计划考核一方面可以随时反映实际工作完成情况，也使公司随时了解工程施工计划完

40、成的进度和质量。（2）工作能力考核工作能力的考核要比工作业绩的考核要难一些，因为员工的工作能力相对于业绩的表现更内在一些，它主要是通过员工在工作中所表现出来的能力来评价能力的高低。企业在对员工的工作能力进行考核时，通常考察员工的专业技术能力、学习创新能力、执行能力、团队协作能力、人际交往能力等等。在对工作能力的考核中，要根据企业对员工的需求角度出发设定一系列指标对员工的能力进行正确的评估。绿地房地产公司工程经理从管理的角度出发主要考核其管理能力、领导能力、计划能力、沟通能力及团队建设能力；工程师作为具体工作的实施者主要考核其专业技能、执行能力、沟通能力及团队协作精神。（3）工作态度考核工作态度

41、是指员工在工作中所持有的评价与行为倾向，主要包括工作的认18真度、责任度、努力程度等。由于工作态度所包含的因素比较抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。员工工作态度的好坏直接反映了工作能力向工作业绩转化的效果，因此现代员工在招聘选人环节更加注重员工工作态度方面的素质，工作态度决定工作结果。企业也应对员工进行积极正确的引导，使员工最大限度地发挥自己的工作能力创造最佳的工作成果。绿地房地产公司对工程经理的工作态度主要考核其带领团队的积极、认真及奋斗精神；对员工主要侧重其完成工作的责任心和认真负责态度。3.1.3绩效考核的方法目前房地产企业应用最广泛的主要有关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（B

42、SC）、目标管理（BMO）等，这三种方法各有优缺点。每个企业应根据自身的实际情况，确定适合企业的考核方法。（1）关键绩效指标法关键绩效指标法是根据二八原则，即找出影响企业的关键因素并与企业战略目标相挂钩的一种评价方法。根据企业的战略目标进行层层分解，转化为可操作的绩效指标，并由事前计划，事中控制和事后反馈三个纬度，对整个绩效考核过程进行全程跟踪。关键绩效指标的核心是从各种绩效指标体系中选择最重要的指标，将企业的战略目标转化逐步分解到部门，再分解到员工个人的一种过程，全员对企业的战略目标负责，这是一种新型的激励约束机制，从而提升企业的竞争力。KPI虽然与企业战略目标结合，但是也有不足之处，一是定

43、量化的指标是否结合企业绩效产生关键性的影响；二是在指标上的分解和选择上技术要求很高。（2）平衡计分卡平衡计分卡最早是由美国哈佛商学的罗伯特S卡普兰（Robert.S.Kaplan）教授和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿（DavidP.Norlon）共同在哈佛商业评论上发表的一篇名为平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系的文章中，19正式提出了平衡计分卡（The Blanced Score Card,简称BSC）的概念。两位学者当初提出平衡计分卡的概念主要是为了完善绩效评价管理，随着研究的深入，他们将平衡计分卡演化为一个新型的企业战略实施与完善的管理系统。平衡计分卡主要是将企业内部与外部条件，通过影响企

44、业的几个因素，主要就财务指标、顾客、内部流程与学习与发展四个方面设计出相应的评价指标，以使系统全面、快速的反映企业的整体运营状况，为企业的战略管理目标的实现服务。平衡计分卡的不足之处在于实施难度较大，而且四个纬度并不适用每一个企业；考核指标的因果关系也难以建立；指标的评价常常带有主观性，BSC的实施周期比较长，在短期内难以看到效果。（3）目标管理法目标管理法最早是由“现代管理之父”彼得德鲁克在管理实践一书中提出目标管理（Management By Objectives,简称MBO）,德鲁克认为，目标管理，就是依据目标进行管理。公司确定好最高的经营目标后，根据目标进行层层的分解到部门以及员工个人

45、，并根据目标的完成情况对员工进行考核。目标管理与其它绩效评估方法相比有许多优势，可以激励各层次人员，提高组织的管理效率；有助于改进组织的职责分工，并通过目标管理有助于改进组织结构的职责分工，从而促进上下级之间的沟通交流和了解，改善上下级之间的关系。从绩效考核方法本身的特性来看，KPI关键绩效指标法与平衡记分卡都是以战略为导向的绩效考核方式，并侧重于将企业战略发展转化为企业和员工的具体行动，满足了较大企业偏重于管理的发展需要。KPI关键绩效指标法强调将企业中的各种指标进行有效量化，以强调以战略为导向，将员工的目标与企业的战略目标紧密结合。平衡记分卡将企业的战略目标进行层层分解，通过落实财务、顾客

46、、内部流程、学习和发展四个方面的指标，并将此目标进行层层分解。20平衡记分卡主要适用于经营实体，很难适用于个人。目标管理法由于明确了工作任务，可以对部门和成员都形成一种激励，并且进行有效的管理，各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与协作和各自的任务，目标管理方式的实施可以真正地提高组织管理的效率。但是实施目标管理必须要有一些必要的条件，即组织要有明确的战略、并具有团队精神，同时也应有开放式的组织结构及有效的反馈机制。由此可见，每一种绩效考核办法都有其优点也存在相应的缺点，没有一种绩效考核方式是十全十美的。因此要根据企业不同的考核定位和考核对象进行选择，企业在实施绩效考

47、核管理时可以单独选用一种考核模式，也可以综合使用几种考核模式。企业选择什么样的绩效考核模式，除了考核目的和对象之外，也要根据企业的实际情况，选择适合自己企业特点的考核方法，设计出科学合理，容易操作的绩效考核体系，进而实现企业的战略目标，达到绩效考核的目的。房地产公司作为典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域性强及工作关系复杂等特点。区别于其他传统产业，其各部门工作内容和性质差异性较大，各部门和各岗位之间工作既有串行又有并行运作，工作内容相互影响，难以明确判定责任。绿地房地产公司目前正处于企业的快速发展期，现有项目近十个，企业的管理基础和各项制度的建设不是很完善，但是企

48、业有非常明确具体的经营目标，所属的绿地集团有近二十年的房地产开发经验，并具有一套非常成熟的房地产开发项目管理流程，对于工程开发计划和各个节点的管理已非常成熟。综合考虑以上因素，绿地房地产公司选择KPI关键绩效指标法和目标管理法相结合作为绩效考核的方法，通过将企业的战略目标进行层层分解，公司的经营目标与员工的日常工作紧密联系起来，并通过建立绩效考核指标体系，随时监测目标的完成情况，让员工真正参与到企业的发展中来，并与企业一起成长。3.2公司工程管理人员绩效考核方案优化设计的原则和基本思路3.2.1公司工程管理人员绩效考核方案优化设计的原则绿地房地产公司的工程管理人员绩效考核方案优化设计的原则是根

49、据企业实际情况出发，在解决原有问题的基础上，绩效考核目标与企业发展战略相结合，坚持以绩效导向为原则。科学合理地从多角度对员工实行定性和定量的考核，鼓励工程管理人员积极参与公司的管理过程，踊跃发表自己的意见。在具体执行的过程中，考核的各个环节要相互连贯和匹配。根据房地产公司工程管理人员的特点实行各有侧重的、差异化的绩效考核指标。在优化设计绿地房地产公司绩效考核方案时，要遵循公开、公平和公正性；客观性与可靠性；定期化与制度化；可行性与实用性；反馈与申诉原则，以保证绩效考核制度真正起到提高企业绩效的作用。3.2.2绿地公司工程管理人员绩效考核方案优化设计的基本思路从上述绿地房地产公司人员绩效考核现状

50、分析中可以看出，公司需要重新建立一套规范的工程管理人员绩效考核方案，以解决目前企业存在的问题。通21过设计一套科学、合理、实用的绩效考核方案，帮助企业客观公正的评价员工的工作业绩和表现，通过良好的沟通，增强企业的凝聚力，从而为绿地房地产公司整体绩效的提高奠定基础。绿地房地产公司工程管理人员绩效考核方案优化设计的基本思路为：（1）根据绿地房地产公司的经营目标确定部门的目标和员工个人目标；（2）进行员工工作分析，确定绩效考核指标体系及权重；（3）采用KPI关键绩效指标法和目标管理法对工程管理人员进行考核；（4）建立绩效反馈机制，就考核过程与结果与员工进行双向沟通；（5）建立考核后的评价机制。3.3

51、工程管理人员绩效考核优化方案设计通过绩效考核方案的优化设计，对工程管理人员的工作业绩、工作态度以及工作能力的成果进行正确的分析和评价，并利用员工晋升、岗位调整、薪酬福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等多种人力资源管理手段，提高每位工程管理人员的素质和能力，做到人尽其才，人适其职，确保业务健康发展，实现公司整体战略目标。优化后的工程管理人员绩效考核系统图如图1.2所示：233.3.1绩效考核目标的设定绿地房地产公司的绩效目标主要分为三个层次，首先是企业的目标，然后根据企业目标分解到部门目标，再由部门目标分解到员工的目标。目标分解的过程是自上而下，再自下而上对各级目标负责。这些目标方向一致，环环

52、相扣，互相配合，形成统一协调的目标体系，通过提高各岗位的绩效达到提高公司整体业绩的目的。绿地房地产公司2010年完成销售额80亿元，为配合绿地集团在2012年进军世界500强的战略目标，2011年的销售任务是完成120亿元的销售目标。目标管理要求每一个分目标都明确到人。因此根据绿地房地产公司2011年年度经营目标分解工程管理部门的目标，再根据部门的工作节点分解到工程部门各个岗位的目标，在目标分解的过程中要上下进行充分的沟通，达成目标一致。3.3.2绩效考核周期绩效考核的周期主要是指多长时间进行一次绩效考核，有日考核、周考核、月度考核、季度考核和年度考核。一个企业多长时间进行一次绩效考核，需要根

53、据企业实际情况确定，也要考虑考核的效果和成本两大因素。绩效考核的频次越多，周期就越短，对过程的把握要求就越细，对员工的激励效果也越好，但相对这样考核的成本也就越高，绩效考核的周期太短也存在考核的结果难以认定的问题；考核的频次越少，周期就越长，对过程控制的难度就越大，也容易失去发现问题和改善绩效的机会。绿地房地产公司采用“季度考核+年度考核”的考核模式，其中工作目标完成情况采用月度控制的方式，比较符合公司实际情况。一是房地产行业开发周期比较长，绩效考核频次多，短时间内看不到某些成果。二是房地产的工程项目的连续性较强，短期内许多指标统计比较麻烦，比较适合实行关键指标的业绩考核；实行季度考核能够了解

54、员工的工作业绩和工作态度；实行年度考核能够综合把握员工的综合素质的提高程度，通过这种方式比较好地实现了过程控制和结果检验的结合。3.3.3确定工程管理人员的绩效考核体系及内容员工绩效考核的内容，需要从企业对员工的要求和经营目标确定，选择的考核内容是否科学、合理，将直接影响绩效考核的结果。根据绿地房地产公司的实际情况，并考虑到与现行考核办法的承接，对工程管理人员的考核内容根据职级主要分为两个层次，经理级以上员工考核（即工程经理考核）；经理级以下员工考核（即工程师考核）。根据职级的不同考核内容和周期也有相应的不同，见下表工程经理和工程师考核内容与考核周期表。通过设定关键绩效指标（KPI），考核员工

55、重点工作的完成情况，由于工程经理的绩效反映的是工程管理部门的绩效，因此KPI考核应用在对中层管理以上人员的考核上。工程经理实行季度考核和年度考核相结合的形式，其中季度考核和年度考核的KPI指标是不同的。工程经理的绩效考核也是作为工程管理部绩效考核的依据。A选择KPI的原则a.结果导向原则：选择KPI时要以结果为优先，通过分析岗位工作产出情况，确定出主要和次要的项目，再根据重要程度进行筛选，确定出关键的KPI指标；b.SMART原则：选取KPI指标时要遵循SMART原则，即考核指标是要具体的、可衡量的、可以达到的，并有时间限制要求；c.少而精原则：KPI指标主要是反映工作的主要要求，并对工作业绩

56、能产生重大影响，并可以包括大部分工作内容，考核指标最好以3-6个为宜。BKPI确定方法a.选择KPI时主要是以职位说明书为基础，在详细了解该岗位工作内容后并提炼出主要工作；b.考核指标包括定量指标和定性指标，定量指标是可以量化的工作指标，定性指标主要是通过客观考核了解员工的工作完成情况；c.在选择KPI关键指标时管理者和员工要进行双向沟通，就指标达成一致意见；d.根据公司发展和经营管理方向，并结合部门和岗位职责情况，KPI考核体系每年修订一次，以保证考核目标的准确性。CKPI考核体系构成a.考核标准：根据KPI的考核标准加以说明；b.KPI权重：根据岗位KPI指标所占岗位业绩形成的大小来确定相

57、应的权重；c.信息来源：考核依据的信息是如何得到的。下面以工程管理部门经理的关键工作指标表为例，说明KPI考核的具体内容：如表1.3所示，绿地房地产公司工程部经理KPI考核表。（2）目标完成情况考核为了准确把握考核的准确性和及时性，除了通过KPI指标对工作结果进行考核外，公司对员工的非KPI工作完成情况也进行评估，即通过目标管理法对员工的工作计划完成情况进行考核。每个月动态衡量各岗位员工的工作完成情况和工作效果，重点对工程管理部门经理的绩效指标及完成情况进行控制。每月月初由公司总经理办公室召开工程管理会议，根据公司年度经营计划分解到本月的工作目标，区分出本月重点工作和一般工作。每个岗位都有对应

58、岗位职责的任务绩效指标，工作业绩的考核依据是岗位说明书上的工作职责和根据工作计划所规定的工作任务，根据工作的完成情况来确定。下面以工程管理部门经理的月度绩效考核表为例，说明月度绩效考核指标的具体内容：如表1.4所示，绿地房地产公司工程部经理工作月报考核表月度工作计划完成情况考核是作为员工季度计划完成情况考核的基础分数，即季度考核时取三个月计划完成情况的平均分，年度工作计划完成情况考核取季度考核成绩的平均分。绿地房地产公司每个月只是进行业绩考核，即重点考核工作目标完成情况。每个月结束下个月初根据月度工作计划考核表中各项内容进行填写，并对上个月工作完成情况进行考核。员工首先进行自评，直属领导进行考

59、核，隔级领导再进行复核。员工将填写完成的月度考核表交给直属领导进行保管，在季度考核时作为业绩考核的计算依据，最后交人力资源部存档保存。（3）能力态度考核能力态度考核主要是通过考察员工在本岗位工作上所具备的能力、工作态度、思想情况等进行考核，每个季度考核一次。能力考核是员工承担岗位时所必须具备的专业能力，以此反映员工在工作中完成各种任务的可能性。通过员工在工作中的行为进行观察、分析和评价。能力考核针对各个岗位的不同要求，所考察的侧重点也相应不同。态度考核主要考核员工对待工作的态度和工作作风，对员工在工作中表现出来的态度和努力程度进行观察、分析和评价。工作态度是工作能力转化为业绩的中间媒介，在很大

60、程度上决定了能力向业绩转化的结果。对于工程管理部门的管理岗位和普通工程师，由于工作内容和要求不尽相同，因此采用不同的能力态度考核内容，工程经理侧重于考察计划领导能力；工程师侧重于考察执行和沟通能力。分别如表1.5所示，工程经理和专业工程师能力态度考核内容。3.3.4考核指标权重的确定绩效考核指标权重主要是指该指标在整个指标体系所占的比重，以及该指标对于不同的考核主体评价时的相对重要性程度。对于不同的考核主体对于被考核者的要求不同，不同条件下完成工作成果所需要的时间和工作业绩的成效都是不同的，而且不同的考核指标的重要程度也是不一样的，因此确定考核的指标权重非常重要。权重设计的科学合理与否，对于员

61、工完成工作任务所关注的程度也不相同，引导员工将主要精力去完成权重大而且相对重要的工作，这样使企业的管理者能更明确的去考核员工的工作绩效。根据绿地房地产公司员工绩效考核的目的，对各项指标的权重进行合理的分配。绩效考核的KPI考核、计划完成情况考核、能力态度考核根据工程管理部门中层管理人员（工程经理）和基层员工（工程师）的侧重点各不相同，采用不同的权重比，如表1.6所示，工程管理部员工绩效考核内容及权重分配表。第4章公司工程管理人员绩效考核优化方案的实施与评估4.1公司工程管理人员绩效考核优化方案实施绩效考核工作如果想要取得好的效果，不仅需要做好先期的设计工作，同时也需要有好的实施。就如同房地产公

62、司建造房屋，首先需要准确的规划设计定位，也需要后期工程管理人员具体的实施管理，两者结合，相辅相成，才能共同建造出美观、实用、功能齐全，让老百姓放心住的好房子。绩效考核在方案实施阶段涉及许多方面的配合，参与考核人员、相关制度的建立、考核前培训、方案实施的进度、过程的监督与控制及效果评估等方面都是方案实施中要考虑的问题。（1）成立绩效考核管理委员会绿地房地产公司领导层非常重视这次优化后的绩效考核方案的实施，为此公司专门成立了考核管理委员会，由总经理担任考核小组的组长；公司的主管工程的副总经理担任副组长；人力资源部牵头组织实施。公司的总经理对考核作指导性领导并参与工程部高级管理人员的考核，对于员工的考核只做监督检查工作。（2）绩效考核培训为了使各级考核人全面掌握考核相关技能，熟悉考核的相关环节，准确把握考核标准，掌握绩效考核方法，以保证考核的公平性，克服考核过程中常见的问