公司管理体系策划方案

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1、企业运营管理体系管理类公司管理体系运作策划方案一、目的：根据制造业公司的实际运行情况，为进一步提升管理效率，解决公司在运行过程中存在的管理问题，将公司内部运作管理合理的进行划分和理顺，逐步完成公司内部运作管理的规范化和秩序化。二、范围：1、适用于公司内部运作的所有部门和业务流程。2、适用于分公司和直属职能部门及分公司下属部门的管理与衔接。3、适用于公司质量管理体系和技术管理体系及供应管理体系的衔接。三、框架内容：公司管理体系一般情况下划分为以下四个方面，一是业务流程管理；二是工作任务流程管理；三是日常工作管理；四是职能与职责管理。1、业务流程管理。主要是指公司在经营过程中，从输入至输出过程流程

2、的管理，通常分为：生产计划流程管理；供应流程管理；财务计划流程管理；销售预测计划流程管理；质量管理流程管理；技术控制流程管理；行政办公流程管理和人力资源流程管理。（1）生产计划流程管理。是公司内部运行管理的核心之一，通常是指从客户订单受理至产品交付的计划流程管理，一般情况下包括生产计划的制订和生产计划执行二大部分，按生产计划的时间段可以分为年度目标计划、季度生产目标计划、月度生产主计划、每周生产计划和每天生产作业指令，作为公司内部生产计划流程管理应侧重于月度生产计划、每周生产计划和每日生产作业指令的制订与执行衔接。生产计划在制订与执行过程中，会受到内在和外在因素的影响，内在因素主要有生产条件、

3、生产能力、产品结构、工序安排及人员技术结构等；外在因素主要包括销售计划的准确性和及时性、配套供应能力、客户对产品的特殊需求等。尤其在制订月度生产计划时，必须全面考虑上述内外影响因素。对在生产计划执行过程的监控中，需要注意及时收集技术、质检、供应方面的信息，不能忽视技术与质检对生产计划的反馈信息。（2）供应流程管理。是公司生产计划的最为重要的配套流程管理，直接关系到生产计划执行效率和配套成本控制。供应计划通常是指与供应商洽谈配套供应至配套验收进入公司仓库的流程管理，一般包括配套市场开发（或供应商开发）流程和配套供应过程控制流程二个方面，在配套市场开发流程管理中，主要包括：供应商的选择评审控制流程

4、、供应合同管理流程；在配套供应过程流程控制方面包括：物质实际采购实施管理流程、配套供应计划管理流程。供应流程管理中其中对配套供应市场开发流程和配套供应计划流程管理尤为重要，前者是保证，后者是对生产计划是否能够顺利开展的基础。对供应商的选择既要按照“质量、价格与服务”进行考虑，同时应需要延伸至后期对供应市场的动态选择，即所谓的后备供应市场的选择。供应计划方面应考虑采购周期、生产计划的周期、配套的属性（通用配套、单一配套）、安全库存等方面的因素，在考虑供应计划时，一定要有明确的计划分解与任务分工，注意过程的监控，原则上由供应条线的总助和供应部经理共同负责监督。（3）财务计划管理流程。是对公司运行效

5、率的分析与控制，通过财务数据统计与分析的手段来监控公司的运行状况，其计划流程一般包括：一是财务预算计划流程控制；二是财务结算计划流程。财务预算计划管理流程侧重于对公司资本运作和实际成本控制预算二个方面，前者必须围绕公司整体战略目标或发展规划进行，主要涉及资本的投入与回报率及回报周期的预算，后者是对实际已发生的生产运作及销售、管理等成本的控制预算，对于公司现有的经营体系是十分重要的工作内容，也是分公司及各部门运作管理的标准，对此，财务部门应将以前所发生的实际成本逐项进行分类，并与分公司及各部门进行必要的沟通与协调，作出合理的成本预算管理流程方案。对于财务结算计划流程的控制，不能简单地只对结果进行

6、评估，而是要在其过程中，划分相应课目和阶段加以分析和控制，及时发现问题，及时进行评估，并将其分析评估结果及时告之公司管理层和其对应的分公司和职能部门，便于在其过程中，加以进行必要的调整和修正，目前一般公司比较重视其全部的结果，或者是全部项目的分析，而缺少分类项目的分析，因此，财务部门应考虑实际情况，做好财务结算流程的项目具体的分类明细。（4）销售预测计划流程管理。销售预测计划是对现有经销网点、以往销量、公司主要产品类型和公司内部生产能力等诸多因素进行综合分析的基础上形成，通常与经销代理商达成的预计销售任务目标就是月度销售预测计划，销售预测计划对于公司的整体经营的改善是十分必要的，主要包括：销售

7、预测计划因素的统计与分析流程管理；销售预测计划工作流程的管理。而销售预测计划因素的统计与分析流程是基础性的工作，主要涉及到对经营网点过去情况的统计分析，一般情况下，可以考虑分为半年、三个月或一个月为一个周期，应与经销点进行必要沟通；对公司内部生产情况进行分析，主要是对生产的产品类型、库存情况进行分析，也就是对客户订单实际完成与交付情况的统计与分析，尤其是对生产周期和采购周期要充分考虑；对销售市场预测进行分析，必需考虑经销网点直接的产品市场信息，需要区分各销售网点的销售淡旺季，以及销售网点自身的潜在市场的发展趋势，公司销售部门应加强与各经销网点的信息沟通与联系，这是做好销售预测计划的首要条件。销

8、售预测计划工作流程的管理，可以由销售部牵头组织或由公司总经理亲自牵头组织进行其工作流程实施控制流程，包括数据与分析的收集整理，评估分析会议的组织，任务目标的确定与实现过程的监控等。(5)质量管理流程管理。是公司对其产品质量和服务质量的流程管理，根据公司的实际情况，公司应严格以ISO9000质量管理体系的要求为指导原则，公司现有的质量手册、程序文件和作业指导书对产品的质量管理流程都有相应的明确，一般可以划分为：产品实现过程的质量控制流程和对客户服务的质量控制流程二部分。这里需要补充的是对产品实现过程流程的衔接管理流程，涉及到质量检验标准的制订、检验岗位的设置、检验方法与程序实施、质量问题的发现与

9、处理、质量信息的反馈与改进。从产品实现过程来看，可以分为配套质量的检验与控制流程、公司内部生产装配发货的质量检验与控制流程。作为公司目前以配套加工为主导的生产模式，对配套质量的检验与控制流程十分重要，需要由技术部门、质检部与供应部门共同配合，技术部门完成配套技术工艺标准，必要时对配套厂家的生产工艺标准进行确定；质检部门应设置对配套供应商生产过程产品质量实施监控的计划流程，应采取首检、中间跟踪检验和最后的验收检验相结合的方式根据产品加工的特性，检验的批次量，并要求供应商加强生产过程的自检，可根据产品生产的特性所确定，其检验控制流程计划，应告之供应部和配套供应商，对供应商的配套质量情况应在每一订批

10、次完成后进行必要的评估，在配套加工或入厂检验时发现严重不合格时等特殊情况时，必需及时进行质量评估。在公司内部装配生产过程中的产品质量控制流程中，特别要注意对每天至每周产品质量情况进行统计报表和分析评估。对客户服务的质量控制流程，包括与客户沟通、产品质量主动跟踪、产品质量信息反馈分析评估与改进的控制办法等。(6)技术流程控制管理。技术运作是公司持续发展的动力核心之一，技术控制流程的管理就是最大限度地发挥技术的整体效应，技术控制流程管理可以分为产品技术设计与开发控制管理流程、生产实际过程的技术指导与监控的管理流程、技术评估与改进的管理流程。对于产品技术设计与开发的管理流程，可以运用项目管理的方式进

11、行，其流程一般为：初步设想、市场情况分析与调研、信息评估确定、初步立项、制作前期准备方案、开展前期深入细致的信息资料的收集整理与分类、正式立项、制作项目方案、拟订详细工作实施计划表和相关责任要求、项目展开、过程评估分析与改进、项目测试签订评估与改进、项目资料收集与整理归档、技术项目培训、项目投入；重点在于项目方案的正确制订与过程的衔接管理以及准确及时的进行评估与改进。对于生产实际过程的技术指导与管理流程，也是技术对生产的实际运用过程的流程管理，包括技术资料的制作准备，如产品技术性能状态表、产品生产工艺指导书、产品生产检验指导书、生产设备性能维护指导书、生产工序布置指导书等，通常制作生产工艺指导

12、书和产品生产检验指导书是项日常工作，应认真对待，重点放在技术工艺的实际监控方面，正常的技术工艺检查内容与方法应与生产工序和产品结构相结合，尤其是检验技术操作工艺与生产现场实际操作是否一致，可以设置技术参数对照表，由关键工序及工段长负责填写，车间主任负责收集核实，并反馈给技术部门在技术评估与改进的管理流程中，主要是确定评估收集信息的内容与方式，及时发现问题，责任到部门或人，及时给予解决。(7)行政办公流程管理。是保证公司内部行政办公效率，规范行政程序而设置的管理流程。主要包括：工作任务布置与执行监控管理流程和工作信息反馈的请示与汇报流程。前者是上级对下级工作执行情况的监督和控制的工作流程，后者是

13、下级对工作的执行效果与过程及时向上级进行汇报的工作流程，行政办公管理流程对于提高公司工作效率是十分必要的。工作任务布置与执行监控管理流程首先需要对工作任务进行计划准备：确定工作性质(基础工作、重点工作)、明确完成标准或目标、明确责任部门或个人、明确完成时限、明确协助部门或人员，必要时应与相关责任部门进行沟通，并明确注意事项；其次是选择工作任务布置的方法：一般情况下采取会议布置的形式，可以进行一些讨论，应通过会议纪要的形式或月度工作任务或每周工作任务等书面形式直接下达，临时单列工作任务也应通过书面形式进行下达；第三是加强执行过程的监督：前期检查下属的工作方案或计划或工作任务推进表、检查或抽查下属

14、的工作任务具体安排是否合适、中期抽查工作任务开展推进情况及效果、重大工作任务应及时召开评估会议进行适时分析效果，后期重点在于总结评估，提出改进或完善的意见。工作信息反馈的请示与汇报流程管理，作为下属在完成所布置的工作任务过程中或完成任务时，必须向上级请示或汇报情况及效果，一般情况下是根据工作任务布置的要求进行，工作请示主要是指工作执行过程中遇到困难上级领导或部门给予支持或帮助的一种工作方式，也可以是主动提出需要开展一项工作的建议，通常会采取口头请示与书面请示二种形式，口头请示是紧急情况下或一般性质的工作下采用，紧急情况下的重大问题在口头请示应在8小时内补上书面请示说明，请示的内容：对问题的描述

15、及可能产生的后果、问题的分析、问题解决的建议等，尤其在问题解决的建议上应明确观点，而不能给上级出判断题，应出选择题。工作汇报则是在完成工作任务后或根据上级的要求进行工作信息综合反馈的一种工作方式，工作汇报通常有书面汇报和会议汇报二种形式，工作汇报的内容一般有：工作任务完成情况与效果评估、存在的主要问题及分析、如何进行改进的方法，侧重于问题的分析与改进的方法。请示与汇报是公司行政办公的主导工作流程，是上级与下发、部门之间沟通协作的重要渠道，需要做到准确性、及时性、和有效性。(8)人力资源管理流程。一般情况下，人力资源的管理流程包括：组织机构设置、岗位设置、人员设置、公司员工的分析与评估、薪资福利

16、设置、招聘、录用(签订合同)、培训、考核、岗位变动、合同中止等。归纳起来可以分为：公司组织机构设置管理流程、员工在职管理流程以及招聘、录用管理流程三个方面。这里重点说明员工在职管理流程，这是公司人力资源管理流程的十分重要的一个程序，作为分公司及部门管理的一项经常性管理内容，主要包括：员工岗位安排、岗前培训、工作任务安排、在岗培训、在岗工作业绩考核与评估、综合能力评估、岗位变动等。对于新员工或调整岗位的员工来讲，首先是对新岗位的工作环境、工作内容、工作性质与要求必须知道；其次是进行必要的岗前培训，包括一般的业务知识和技能知识，使员工或部属尽快了解熟悉掌握一般的工作技能；第三是工作任务安排和在岗的

17、跟踪培训，明确工作指标和相关工作要求；第四是在岗工作业绩的考核与评估和综合能力评估，业绩考核一般通过月度考核进行，必要时在考核过程中与部属或员工进行沟通；综合能力评估通常每半年进行一次，基层管理和行政业务人员应以分公司为单位进行评估汇总，一般员工应由部门为单位进行，高层管理应由公司进行综合评估汇总，在评估过程中，可以采取平时观察与书面考试相结合，尽可能做到公正、公平和公开。一般员工和行政业务人员的考试为专业知识或应知应会内容，基层和中层管理人员偏重于专业知识和基础管理知识为主，高层管理的考核内容侧重于管理方案与工作方案方面。2、工作任务流程管理。与行政办公流程管理有密切关系，二者的侧重点有所不

18、同，行政办公流程主要是规范行政办公程序方面，而工作任务流程主要是对工作任务的制订与执行过程的监控管理。工作任务流程管理主要包括：工作计划的制订与确认管理流程、单项工作任务方案的制订与确认管理流程、工作任务计划分解与执行的流程管理、工作任务实施过程的监督与考核流程管理。(1)工作任务计划的制订与确认管理流程。是公司各级管理人员应具备的综合管理能力，首先是要明确工作计划制订的依据和要求，一般情况下是围绕月度经营目标而设定工作指标，包括月度生产任务指标、产品质量指标、成本控制指标等硬性指标，围绕工作管理职责的内容和要求设定内部规范管理和流程管理的软性指标，比如生产车间的现场管理就是软性指标，又如员工

19、的技能培训的实施同样也是软性指标。目前在公司管理中，相对比较重视硬性指标的完成，而忽视了软性指标的计划与完成，这是需要公司各级管理人员调度重视的问题，无论是公司高层管理还是中层以及基层管理人员经常性地对照工作职责，并结合实际情况，对制订工作任务计划是十分必要的。其次是采取上下结合的制订方式，一般情况下，除重大单项任务由上级直接布置下达给下级外，通常应由上级提出工作任务方向指标或要求，具体内容需要由下级结合本部门的实际情况进行制订，并交由上级领导或部门进行审核确定。在工作任务计划制订与确认过程中，上级领导的意图应明确，而下级管理人员必须要结合本部门的实际情况，对工作内容应具体化，明确内容、完成时

20、限，必要时可单列工作任务实施计划，部门工作内容要讲究实际，可操作性，不能概念化，不能大而全，同时要有主次之分，对于列为重点工作任务，必须要有单独的实施计划方案。在确认过程中，需要注意上下级之间的沟通，达成一致意见，需要协作的工作计划，应通知协作部门参与工作任务计划的确认。(2)单项工作任务方案的制订与确认管理流程。是指具有相对独立性质，并且对公司运作有一定影响的工作任务，一般可以成立单独的项目工作任务，又如：产品的技术设计与研发项目、大型施工项目、设备购买与安装项目、重大客户的开发项目、投资合作项目。单项工作任务通常具有以下特点：一是对公司的经营有直接重大的影响，二是具有一定的时间周期的限制，

21、三是应设立独立的项目组负责完成。单项工作方案的制订主要包括：一是前期调研，可指定专人进行调研，根据任务的性质，设定调研的范围和内容，又如，产品的开发，就是需要对市场的调研，客户的产品潜在的需求、产品的样品种类、产品的价格、产品的配套框架等；二是初步数据分析，在调研的基础上，进行必要的数据分析对比，主要有资本运作分析、产品技术数据、配套价格数据、市场的现有需求与潜在需求、公司现有的技术、配套采购与生产能力的对比等，在分析过程中，需要注意对可能存在的问题必需实事求是；三是初步制订项目方案(工作任务方案)，并进行评估确定项目方案；四是成立工作任务项目组，明确项目组职责与分工协作的方法；五是根据项目方

22、案，制订项目实施推进计划，将工作项目划为几个阶段，明确各个阶段的工作内容和目标以及完成时限，在项目实施计划中，必须明确每个阶段应对实施情况进行数据与过程的分析和评估，并形成书面报告。(3)工作任务计划分解与执行的流程管理。任何一项工作任务计划都必须经过分解成各个分计划任务，也就是所谓的单列事项，尤其是月度工作任务计划分解至周工作任务计划，而每周工作计划分解至每日工作任务，甚至可以分解至以小时进行计算，工作任务的分解需要把握三个重要环节：一是明确具体的工作任务事项内容，尤其是工作目标或标准；二是工作完成时限，要有具体的时限，而不能笼统地以每月或每周的最后一天为期限，如果是连续性的工作任务，可以再

23、次划为几个阶段；三是明确责任部门或个人，必要时，应明确工作的方法或完成的任务的相应工作程序，同时应明确必须承担的责任和相关权限等。从公司层次管理的角度来看，最高层次只是工作任务的方向和指导思想；而公司高层管理，则必须形成工作任务框架，形成工作任务计划，必要时应形成工作任务计划方案（比如单项工作制订与实施时），明确责任部门、工作任务标准要求、完成的最后期限以及总体工作思路等；作为中层管理（部门经理、车间主任等）应根据上级的工作任务计划，结合本部门的实际情况（人员、工作能力、工作任务、设施等），制订详细的工作任务实施计划，必要时应做工作任务实施计划方案，尤其是要有详细的分工、工作标准要求、分段完成

24、时间和工作方法以及过程监控方法，重点在于过程的监控和问题的及时处理；作为行政、业务人员及普通员工重点在于执行，严格按照工作计划分解目标的要求开展工作，按时、保质完成工作事项，对于单列重大工作任务必须要有阶段的分析评估报告。需要注意的是各级管理人员和行政业务人员无论在完成过程遇到困难或完成后，应按公司行政办公管理流程进行处理，责任部门或个人必须及时有信息反馈。特别是在实施过程中遇到重大问题，应在第一时间内进行信息反馈，高层管理应在8小时内向最高管理者汇报，中层管理应在4小时内向上级管理汇报，基层管理或行政业务人员应在2小时内向上级管理汇报，普通员工应在现场及时向主管干部进行汇报，特殊情况下，应先

25、口头汇报，再形成书面汇报。（4）工作任务实施过程的监督与考核流程管理。为确保工作任务能够按目标或标准实施，实施过程的监督与考核机制的运用主要包括：一是职责与权限的界定，上一级对下一级应直接监督，全面进行过程控制，可以采取首次询问方案或推进计划，中间控制可以根据工作任务计划的各个阶段进行验证效果，并及时进行过程评估，实施结束后，应与目标进行比较并分析，间接上级应对其过程实施抽查监控；二是目标、标准尽可能明细化和数据化，便于核实，完成时限必须严格界定，无特殊情况不得擅自更改；三是采取过程考核的方式，在实施的每一个阶段都进行相应的考核评估，重点在于对存在问题的分析和纠正改进措施，实施结束后，必须与实

26、施部门或个人进行综合考核讲评，一般情况下，高层管理对中层部门管理的工作任务实施情况进行单独逐项进行考核讲评，中层管理对其下属可以采取单项工作逐项考核讲评，也可以集中进行考核讲评，如车间主任对员工进行工作任务计划时可采取综合方式，以集中讲评考核为主，对于特殊问题，应采取单个重点考核讲评，比如在车间现场管理方面可以采取综合考核讲评的方式，整体情况怎样，比较突出的问题情况等，在生产任务完成情况考核时，应采取集中考核指标为主，在员工技能水平的考核时，应采取逐个对照岗位进行考核讲评员工技能情况为主。工作任务的实施过程的监督与考核一定要结合本单位和部门性质进行，注意过程考核的细化和方法的灵活。3、日常工作

27、管理。属于公司一项经常性管理工作范畴，一般情况下包括：办公秩序管理、行为规范管理、工作现场管理、安全卫生管理、会议管理、文件规范管理等。（1）办公秩序管理。良好的办公秩序一方面可以展示公司的外部形象，另一方面可以提升工作效率，办公秩序管理是各级管理人员的一项经常性工作职责，尤其是公司从事行政业务的管理人员，需要高度重视，办公秩序管理通常可以分为：一是办公场所的设置与维护管理，主要根据公司的特点对办公场所进行统一设置，办公场所设置的一般要求是整齐、大方、美观，便于目视管理，在对办公场所设置时，应有明确的平面布置图和路线图，必要时可以考虑在办公区域或办公桌标识岗位性质（如部门、职务和姓名），对于办

28、公场所的维护是部门经理和行政业务人员的职责，尤其是部门经理不得随意改变办公场所的设置；二是办公设施及办公物品的放置管理，应由公司统一进行设置管理，通常可以分为公用办公设施和个人办公设施的管理，公用办公设施的管理可以划为部门经理负责，比如部门内的打印机等，部门可以划分为专人管理，个人办公设施管理，主要是由所使用者管理，包括办公所使用的办公桌、办公椅、办公柜、电脑等，所有相对固定的大件办公设施，个人不得随意进行改变，又如办公桌方向，电脑摆放的位置等。公司办公室对办公秩序的管理负责检查监督责任，应采取定期检查的方式，发现问题及时予以纠正，各级管理干部对本部门的办公秩序管理负责直接责任，尤其对办公设施

29、的维护方面，要有严格的明确并责任到人。（2）行为规范管理。公司内部人员的行为规范直接体现公司的规范管理的状态，良好的行为规范，可以全面提升公司的士气和办公效率。主要包括:员工行为准则的规范管理、部门行为规范管理、公司行为规范管理三个方面。员工行为规范是公司行为规范的基础性管理，一般是指公司通常的基本管理制度，比如公司所设定的员工手册内容中的员工考勤制度、员工办公礼仪、员工着装制度、请销假管理制度等，员工的行为规范在公司需要形成良好的氛围，可以通过简明式的条文形式在公司内部广泛宣传，尤其是公司的发展目标、经营理念和规划愿景等方面应全面公布，使公司内部所有员工便于记忆和在实际工作中遵守，在对员工行

30、为规范管理过程中，公司应采取监督控制与鼓励并举方式进行，积极采取鼓励的管理方式，比如运用定期评比，对在执行公司行为规范突出的员工给予大力宣扬和表彰，以达到以点带面的效果。部门行为规范是根据部门的工作性质所确定，由于在公司内部各部门的工作性质是不同，对不同的工作部门的员工，必须结合工作性质设定具体的行为规范，比如对生产车间的员工，规范的操作、安全文明工作、积极努力的学习操作技能等，生产部门可以通过每天的早会和看板作业等方式对员工的行为规范进行统一管理；又如采购部门的行为规范管理中，严格要求其员工严格按采购方面的管理制度，自觉做到慎独、诚实守信，时刻牢记公司的利益高于一切，不能随意收取供应商的好处

31、等；又如质检部门的行为规范中，要求其内部员工在外部门检验过程，注意自身形象，严格按检验标准和程序进行部件的检验。公司的行为规范管理主要涉及二个方面：一是公司需要高度重视行为规范的管理，应将公司行为规范管理转化为通俗易懂的形式，采取宣传栏、宣传手册等方式，及时肯定好的方面；另一方面公司对行为规范管理过程中，需要讲究方法的灵活性，这是对公司各级管理干部的要求，对部属的行为管理应采取一视同仁，善于发现部属的优点，并积极引导部属参与公司的行为规范管理中，从而在部门及公司内部形成良好的行为规范。（3）工作现场管理。此项管理与办公室秩序管理和员工规范管理相辅相成，工作现场管理侧重于工作现场的规范设置和工作

32、现场的维护管理。工作现场管理属于静态和动态相结合的管理，主要包括工作现场的规范布置和现场的动态维护管理二个方面。工作现场的规范设置一般分为办公现场设置和生产现场规范布置，布置的标准需要根据公司的经营发展情况而定，通常需要达到整洁、清楚、量化、便于目视管理，尤其需要考虑整体的工作环境对员工情绪的影响，在工作现场设置过程中，首先是区域划分设置，以生产车间为例，生产区域的设置是最为关键，需要考虑生产设备与产能的设置，各个工序岗位的操作设置，各个工序之间的衔接设置，围绕生产区域的设置，相应的配套设置保持合理，如备料区域、周转区域、检测区域、存放区域、安全器材存放区域、办公生活区域等，在对生产区域设置时

33、，应考虑以现有最大产能配置为设置基础，各个区域应有明显标识牌和标识线；在生产现场区域标识中，应有生产工艺流程标识、常用管理制度标识、量化指标管理标识、工作任务栏标识、产品主要类型技术标识、通用操作工艺标识、宣传栏标识等，便于员工准确知道自己的工作环境、任务要求、工作状态等，有利于提高员工的整体工作效能。工作现场的动态维护，就是及时按工作现场规定的要求进行管理，需要注意以下几个方面：一是加强过程检查控制，及时发现问题及时解决；二是合理安排工作任务，包括人员调整、工序调整、工装调整、存放调整等；三是及时进行看板内容调整，对于当天所发生的生产任务情况、生产质量情况等必须在第二天上班前进行公布。（4）

34、安全卫生管理。此项管理与公司办公秩序管理和工作现场管理相辅相成，是公司日常管理的一项重要工作内容，同时也是对公司员工行为规范的衡量。安全管理主要侧重于公司在日常工作涉及到安全因素的预防和控制，一般包括：设备设施安全管理和操作安全管理二大部分，其中设备设施的安全管理与公司设备设施管理制度相配套使用；操作安全管理主要从设备的正确操作使用的角度，要求设备操作人员严格按规范的程序进行操作；安全管理重点在于过程的检查与防范是否到位，特别是安全检查是否到位，安全措施是否到位；在安全管理中，应要求责任到人，各级管理人员应承担相应的管理责任；另外对于行政安全管理中，要求全员参与的防盗与防火的管理措施必须到位；

35、安全工作的管理在于加强全体员工的工作责任心，而且安全教育工作应配合安全检查经常性地展开，从而保证公司安全工作落实到实处。公司卫生管理工作是对办公秩序和现场管理的维护和体现，卫生工作应重点考虑如何对工作和生产现场进行必要的维护，主要包括：工作和生产现场卫生区域的划分，卫生区域的责任承包，卫生清洁的方式与标准，卫生检查的周期与方法；在卫生管理中，应工作和生产现场区域进行全面考虑，而不能留有死角，应包括设备、设施以及现场的摆设等，同时对卫生清扫的标准应明确，配置清扫工具，必须明确清扫的方式的周期；在卫生管理中，重点在于各级管理人员的经常性检查，尤其是生产车间，不能因生产任务忙，而忽视现场卫生；卫生管

36、理工作是属于公司日常经常性的工作，加强教育同样重要，通过定期现场卫生状况检查，必要时，在生产现场进行集中典型示范，要使全体人员养成良好的现场卫生维护习惯。（5）会议管理。会议管理是公司行政管理的一项十分重要的组成部分，公司会议管理的内容与方式是具有很强的层次性和多样性，从工作层次性质来讲，通常可以分为基层工作会议、部门工作会议、高层会议；基层会议一般情况下，是以生产车间或仓库为主导（个别大的生产车间可以采取分班组形式进行），以采用短会方式为主，尤其是车间早会制度和交接班制度，重点在于工作任务的布置和工作情况的讲评，同时可以穿插必要的生产操作技术分析研讨；基层会议管理上，一定要讲究民主性和实效性

37、，善于集中生产一线员工的建议，通过会议了解掌握生产一线员工的真实想法，及时进行引导。部门工作会议是公司上传下达的重要渠道，部门工作会议以工作任务会议为主，经常性地召开一些部门工作的专题讨论会，在部门工作会议管理方面，一定要主题明确，有针对性，以解决问题为指导思想，在部门工作会议管理方面，部门经理的工作思路要十分明确，对上级领导的要求一定要结合本部门的实际工作性质来展开，在部门专题会议管理方面，特别需要结合本部门的业务工作性质以及相关衔接方面而进行，部门工作会议应每星期召开一次，而部门业务专题会议应根据实际工作情况及时进行，部门会议应有完整的记录，在工作任务布置方面，要细化到完成的方法、时限、负

38、责人及过程控制方法等。高层会议一般包括月度工作计划任务的方案的制订与执行情况的分析、公司重点工作的讨论与布置、重大专业问题（如销售、人事、产品开发、供应配套及行政等方面的问题），高层会议重点在于讨论分析，特别对于月度工作指标的完成与设定方面、公司运营管理方面存在的问题，讲究实效性和衔接性，公司高层会议应有会议记录，并形成会议记要，及时传达下发。公司高层会议管理一般由公司办公室负责。会议管理一般组成包括：会议前的准备、会议过程的时效控制和会议后的落实与检查等。会议前的准备主要内容：会议主题、召开形式、会议议题安排、会场布置、参加人员、资料准备、会议时间、会务招待安排等内容，其中会议主题是十分重要

39、，尤其在公司内部召开的一些经常会议时，召集人应做好充分准备，必要时可召开预备进行讨论研究；会议过程的管理内容：与会人员的通知与签到、会场管理、议题学习讨论、会议发言、会议记录，此过程重点在于议题的讨论和会议记录方面需要控制，在会议讨论时，主持人应适时进行控制引导，切不可离题，同时应由专门人员做好会议记录并及时整理，会议记录应由主持人进行审核；会议后的落实检查主要内容：及时下发会议记录和检查落实会议精神执行情况。尤其公司重要会议所形成的决议应有具体的工作方案相配套。（6）文件管理。公司文件管理主要技术文件管理、专业业务性文件（财务文件）和行政文件管理三大类，其管理程序一般包括：文件规范性制订、文

40、件发放流程、文件使用与修订控制方法、文件存档与销毁办法。文件管理是公司行政管理的一项重要工作，文件规范制订是公司文件形成首要条件，在技术文件规范管理中，文件制订的格式化和规范化及完整化十分重要，主要有：技术开发策划书、技术工艺指导书、产品使用说明书、技术设计开发程序说明书、产品状态说明书、工艺图纸制作说明书，格式化和规范化就是要按国家相关的技术规范程序要求进行操作，完整性就是涉及技术资料的整体性，包括文字的完整性、图片的完整性、样品的完整性等。技术性文件和专业业务性文件属于公司保密范畴，应严格控制使用范围，有特定的使用部门和个人；行政文件可以分为制度规章性文件、体系文件、应用性文件和临时性文件

41、，其中应用性文件是指公司会议记录、记要、策划方案、合同、月度工作计划书等，公司制度规章性文件应作为公司管理性文件，具有严肃性和相对稳定性及公知性，体系文件是公司运营指导性程序文件，如ISO9000质量体系管理、企业标准体系管理等，是公司及各部门开展工作应遵循的流程。公司文件管理应加强制订、校对、审核、批准的管理程序，公司所有文件的发文应有统一规定，对于文件的修正与作废必须有严格的手续，一般情况下，文件的制作是由公司相对应的职能部门负责，公司办公室负责文件发放、监控管理和存档管理。4、职能与职责管理。职能与职责管理是公司规范化管理的基础和实施管理的依据，主要分为：部门工作职责设置管理、岗位职责设

42、置管理、业务程序职责管理、职责履行考核监督管理。（1）部门工作职责设置管理。根据公司发展规划和运营需要，在组织机构设置各个职能部门的基础上，应明确各职能部门的工作职责，通常对于生产制造业公司来讲，一般会设置以下职能部门：财务部、生产部、技术部、开发部、供应部、销售部（销售公司）、客服中心、质检部（品管部）、办公室、人力资源部、生产车间、原料仓库、成品仓库等。根据公司发展阶段，可以设置相关组织部门，如工会、党组织、妇女组织等。对于职能部门工作设置时，应考虑其在公司运行过程的作用和职责进行划分为业务管理部门和行政管理部门，财务部、生产部、技术部、开发部、供应部、销售部（销售公司）、客服中心、质检部

43、（品管部）为业务管理部门，办公室、人力资源部为公司行政管理部门，二者是紧密相联，相互作用。部门工作职责设置程序和要求：工作内容要求条理化，通常有部门工作指标、业务管理范围、内部管理标准等。在设置过程中，应考虑工作程序和相互衔接的方法等。以下分别是部门工作设置示例说明：（2）、岗位职责设置管理。岗位职责设置主要依据岗位的性质所决定，在公司所设的所有岗位中，岗位性质决定了岗位具有层次性，从公司各级管理层到普通的辅助工，其工作内容、职责要求和工作权限是有一定界线，有着承上启下的关系，由于公司划分若干职能部门，其工作内容有着明确的区别，同时应考虑工作上的衔接关系，必须考虑部门岗位职责的协作关系。因此在

44、设置公司岗位职责管理时，应进行全面考虑上述因素。通常岗位职责设置，根据工作层次需要进行综合考虑，一般分为：管理类岗位、业务类岗位、行政类岗位、生产一线类岗位、辅助类岗位。管理类岗位设置应区分管理的工作性质进行细分，副总以上高层管理的岗位职责设置主要包括以下内容：经营管理职责、管理范围、管理权限、管理责任、协作方式、管理目标等。部门经理的岗位职责设置主要包括：部门工作指标和工作任务的确定与分解、部门工作任务安排、业务工作指标、管理权限、管理责任、协作方法等。部门副职的岗位工作职责设置主要内容：分管业务工作的范围、协作范围、管理权限、管理责任等。车间主任岗位职责设置主要内容：生产任务领受与任务布置

45、、完成生产指标的工作责任和义务、过程控制管理、管理权限、协作方法、员工队伍管理、设备设施管理、安全教育与培训指导管理等。班组长（工段长）工作职责设置内容：执行生产任务管理、生产过程质量管理、生产效率管理、员工状态管理等。业务类岗位设置应根据其岗位工作性质进行细分，具有相对单一性，一般包括：业务资料管理、业务程序的环节管理、业务标准管理、业务执行过程的监督与控制管理、业务效果评估管理等。行政类岗位设置主要包括：行政业务工作内容范围、行政业务处理的方式、行政业务的工作标准、行政业务协作的方法等。通常岗位职责设置应进行公示，做到内容明确、标准明确、职责明确。公司岗位职责设置管理是以岗定员的基础，人力

46、资源部门应在公司岗位职责设置管理的基础上，进行明确岗位说明书，根据岗位性质要求，确定所需岗位的各项条件，岗位说明书一般包括：岗位职责、工作经验阅历、工作能力、业务能力、文化水平、年龄、性别、婚姻、工作环境、发展方向、组织关系等。岗位设置管理是公司系统管理的基础，也是公司规范化管理的基本条件，在岗位设置管理中，应根据公司目前的人员情况和公司未来发展需要进行综合考虑，尤其在以岗定员的管理范围中，岗位工作的内容要做到条理化，对岗位人员的要求应做到明确化，要公司外部人员招聘和内部岗位调整时，首先应加强岗位工作职责的学习了解，必要时应进行上岗专业培训，尤其是各级管理岗位，必须进行系统培训。以下分别是岗位

47、职责内容和岗位说明书内容进行示例说明：（3）业务程序职责管理。为保证业务流程能够顺利开展，在业务流程策划与实际控制过程的各个业务流程环节，应明确责任部门和责任人，明确其工作内容、工作目标、工作质量、完成时限、协作要求等事项。在公司各项业务流程管理中，注意流程的分解与任务的分解同步。业务程序职责管理是与部门工作职责和岗位职责管理相连，通常业务程序职责管理在业务流程管理中，在公司现有的管理程序文件和工作方案进行明确，业务程序管理重点在于规定业务流程实现过程中，如何进行控制，比如信息反馈的方式、问题处理的协作方法等，要求做到准确及时，尤其对在业务流程实现过程中出现的问题，相关部门应及时做出对策，确保

48、业务管理职责能够按预订计划进行。在业务程序管理中，所涉及的部门和个人应必须熟悉整个业务流程，熟知所处的业务流程环节的职责要求，作为制订部门应进行必要的培训与指导，业务流程职责明确后，必须进行严格的控制和过程监督考核。在业务程序职责管理时，应有相应的配套实施方案和工作计划及工作方法，必要时应明确关键环节的职责附加要求，如奖惩规定等。生产计划执行流程的职责管理示例如下：生产计划执行管理层次性：略（4）职责履行考核监督管理。此项职责管理应与公司月度工作任务考核相结合进行，可以采取履行职责问责制考核方式。对公司所有岗位人员履行工作职责情况进行有效的监督，应在明确岗位职责设置、业务程序职责设置管理的基础

49、上进行，应根据岗位的性质进行确定监督考核方式，一般情况下，需要做到及时、准确和严肃性，一般性质的工作岗位职责履行时，发现问题应现场进行处理，重大问题应在24小时内进行处理；公司各级管理职责履行时，出现问题时，必须经过慎重分析后，做出处理结论，应做到及时性。在进行职责履行考核监督管理时，应由上级部门对所属下级进行完全责任监督考核，公司应有企管部门具体负责检查落实。在落实检查时，重大问题往往会牵扯到若干层次的部门，必须进行认真分析区别对待，一般会有领导责任、管理监督责任、实施责任等，按此分为一级责任、二级责任、三级责任等，每一级责任应承担相应的后果。在进行管理职责履行考核过程中出现严重的问题，必须有详细的书面分析报告，对问题进行客观地阐述，并按管理程序进行上报；所有的问责处理必须填写公司统一制式的履行职责问责单，一般员工和行政业务履行职责问责由分公司总经理或直属职能部门经理进行审批；部门经理以上管理人员的履行职责问责应由公司总经理审批。履行职责问责制与遵守执行公司规章制度出现问题的处理是有本质区别的，后者是属于个人的问题，一般不会对公司造成直接的损失；前者是履行工作职责时的问题，会给公司造成一定的损失，所以应承担相应的赔偿责任。附：管理干部履行职责问责管理规定。略策划：周建华二00八年一月13