迪斯尼主题公园战略分析

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1、迪斯尼主题公园战略分析学生：郑志韦（04351142）教师：王玉日期：2006-12-31目录（一）迪斯尼关键战略四要素51）业务组合52)资源配置53)竞争优势54）协同优势6（二）主题公园一般环境分析61)政治环境6政权的性质和稳定程度6产业政策72）经济环境7旅游业作为新兴第三产业对GDP的贡献7可支配收入分析8利率，汇率分析83）技术环境84）社会文化环境9人口影响9生活方式9价值观改变105）自然环境10（三）主题公园产业环境分析111)产业竞争强度分析112）退出障碍和转移成本123）产业供应方124）买方135）潜在进入者136）替代品14（四）与表格分析141)EFE表格分析1

2、42)迪斯尼EFE表格分析163)IFE表格分析16（五）分析19（六）迪斯尼业务组合分析20（七）企业使命221）企业远景222）迪斯尼的基本产品233）企业的经营目的24I利润目标24II社会目标244）公共形象25（八）迪斯尼的战略选择251）发展性战略25I集中战略25II国际化战略26III一体化战略27（九）迪斯尼业务战略差别化战略29（十）迪斯尼职能战略分析30附：参考资料.33主题公园-迪斯尼公司简介：迪斯尼是世界上最强有力品牌之一的多媒体巨头，在世界动画界处于垄断地位，创造了一系列深入人心的动画形象，如米老鼠，唐老鸭等等。迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐

3、园的功能相结合，1955年推出了世界上第一个现代意义上的主题公园。（一）迪斯尼关键战略四要素1）业务组合n 媒体网络。迪斯尼公司运营的ABC电视网拥有226家主要的附属电视台，覆盖了全美25%的地区。主要收入为商业广告世界。n 影视娱乐。生产各种影片、动画片、电视节目，录制和上演舞台剧，发行业务，以及其他厂商影视片的销售和推广。n 主题乐园和游乐场。全球化的营销手段带来了巨额的回报。其中主题乐园中，有包括故事制作 ，乘骑项目，巡游项目，表演项目，衍生产品五个基本产品。n 品牌产品。世界范围内的各种形象的知识产权交易，并出版图书和杂志。许可品牌形象包括玩具、礼品、家具和文具等等，从批发和零售产品

4、的销售定价中提取固定比例的使用费。公司还以“迪斯尼专卖店”的形式向市场直接推出相关产品。2)资源配置资源配置关系到业务组合中各业务发展之间的相互关系，例如有些业务发展所需的资源有另一些业务提供。核心能力突出的企业，在战略设计中会特别关注将核心能力扩散运用于业务组合中尽可能多的业务中。迪斯尼正是如此，迪斯尼以发展影视娱乐为基础，大力扩展其它业务，例如开发品牌产品，发展主题公园，而现在，主题乐园已成为迪斯尼王国的主要收入来源（占年收入的70%），逐步演变成其核心业务。3)竞争优势竞争战略的核心就是企业运用自身的竞争优势来利用环境机会，以相对竞争于竞争对手更高的价值实现战略目标。迪斯尼注重成本，但这

5、里的成本并不是指只提供远在建设和服务过程中耗费多少成本，而是指游客为购买景区产品愿意付出的成本。游客付出的成本主要基于游客对主题公园的认知，表现为游客认知价值。迪斯尼通过对其影视作品的大力宣传，加强了游客对景区的理解，提高游客对景区的认知价值，减少游客入景区的总成本，降低游客入景区的障碍，使游客在消费成本降低的同时获得更大的让渡价值。迪斯尼将品牌定位在“情感诉求”上，将园区设备资源与情感利益相结合，形成其独特竞争优势，而不是只注重园区设备的娱乐作用，这种差异化服务使游客能感觉到最大限度的快乐，舒适与方便这是它相对于其他竞争对手而言最明显的竞争优势。4）协同优势战略的协同优势是指通过一定的途径，

6、有效的组合运用企业能力和优势，实现更大的价值。迪斯尼（Disney）在20世纪90年代中期，迪斯尼收购ABC Television时也是想寻求这种“协同增值效应”。迪斯尼收购ABC Television是想利用ABC Television来促销它的娱乐业务，迪斯尼不但能用ABC Television作为媒介来播放迪斯尼的电影和电视节目，而且还可以用ABC Television对迪斯尼的主题公园、商店、电影，其它产品做广告，大大增加了公司的价值。（二）主题公园一般环境分析一般环境是指处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治，经济，技术，社会文化，自然等五类。经济政治技术自然社会

7、文化产业图一：一般环境构成图1)政治环境政权的性质和稳定程度政权的性质及政权的稳定程度关系到政府对经济进行干预的范围，干预方式和干预深度；政府对不同类性的投资主体的态度，特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策。我国虽是社会主义国家，但建立了社会主义市场经济体制，国家对经济实行宏观调控，尽量减少对经济的行政干预，这使得主题公园这一行业在我国的发展未受阻碍 。主题公园是旅游地产做到专业化的结果。“旅游地产”的土地需求量较大，在土地实行“招拍挂”以后，获取如此大面积土地本身就是一个问题。如果要做旅游地产，拿地的面积至少要2平方公里左右。旅游地产的价值在于把这个区域品质提高，同时带动区域发展，辐射更

8、大范围的城市土地价格提高，而这符合政府的利益要求。因此，我国政府较为支持主题公园的发展，从而香港迪斯尼主题公园破土而出。此外,我国政权的稳定性也为该产业的发展提供了可靠的保证。产业政策政府的产业政策决定了不同时期政府对不同产业的鼓励支持或约束发展的大力度。改革开放以后，随着经济和行政体制的变革，旅游业的性质也发生了很大变化，最突出的就是旅游业成为了一个经济产业 ，实现创汇创收。因此，国家也对旅游业实施产业倾斜政策。在今年3月召开的两会上，我国政府也再次强调对旅游业实施产业倾斜政策，迪斯尼主题公园作为旅游业的其中一种形式，必定受益匪浅。2）经济环境经济环境是一个行业最直接感受到的环境因素。我们从

9、以下三方面进行分析：旅游业作为新兴第三产业对GDP的贡献根据世界旅游业的发展趋势，我国提出将把旅游业作为国民经济新的增长点给予大力培育和扶持，确立了旅游业在国民经济中的地位，并出台“假日”制度等一系列促进旅游业发展的举措。我们可以参照下表：10.2%9.9%200536.85%10.1%2004-14.6%9.1%200311.43%8%2002旅游业增长速度GDP增长速度年度表1：GDP-旅游业增长速度表如上表所示,（除2003年受非典影响）我国旅游业增长速度均快于我国GDP增长速度，其作为新兴产业对GDP有突出贡献,而主题公园作为旅游业的新热点，其发展也被看好。据普华永道的报告,预计中国主

10、题公园的税收年增长为7.1%,到2010年可达18亿美元,去年为13亿美元，香港的表现会更好些,预计年增长为21.8%, 到2010年达3.62亿美元，去年为1.35亿美元。因此从这个角度分析，主题公园是较为有潜力的一个产业。可支配收入分析可支配收入决定了社会和个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。近年来，随着我国GDP的显著提高，居民的可支配收入也稳步增长，这就使居民有了额外的钱进行娱乐消费。因此，旅游成为人们选择娱乐消费的一种形式，主题公园旅游恰能满足人们这一需求。仅去年,就至少有5个主题公园在华开设,投资的新浪潮正在涌现。利率，汇率分析中国人民银行决定，从2006年4月28日起上调金融

11、机构贷款基准利率。金融机构一年期的贷款基准利率上调0.27个百分点，由现行的5.58%提高到5.85%,其他各档次贷款利率也相应调整。这使得贷款成本增加，对投资建设主题公园较为不利。汇率上升对旅游业（包括主题公园）的发展要分两个情况来看。一方面，对入境游来说，汇率上升的主要影响是价格效应。根据WTTC编制的各国旅游竞争力指数，中国旅游业的价格竞争指数非常高，中国旅游产品和服务价格在全球范围内都是非常便宜的。但是，由于人民币升值，这种竞争优势可能会慢慢丧失，入境旅游者数量会因价格效应而减少。另一方面， 对出境游来说，人民币升值将提高居民出境旅游消费能力 ，这将分流部分原计划在国内旅游的人群，对我

12、国国内的旅游业造成一定打击，进而也会对我国国内主题公园这一行业的发展造成一定冲击。3）技术环境一般情况下，技术环境对经济及企业的影响是累积渐进的，但是一旦技术有突破，技术环境就会对经济产生全面的，革命性影响，近年来信息技术的发展和产业化，促使主题公园这一产业也慢慢形成自己的发展趋势，这主要表现在技术的互动性上。科技越来越现代化随着科学技术的加速度发展，信息技术和虚拟技术的日益普及，主题公园将不断提高产品的科技含量，增强技术与技术之间、技术与项目之间、项目与游客之间的互动性。可以说，在现代技术的导引下，主题公园产品形态已经进入概念创新的发展阶段，总体趋势表现为：第一，在手工产品形态、机器产品形态

13、和信息产品形态的体系中将更加具有互动性，相互渗透，相互作用，促进产品形态的多样化；第二，在高科技的支持下，新动力、新材料、新性能的机器产品形态将不断涌现，高度更高、坡度更大、速度更快、晕旋感更强、安全更有保障的乘骑产品将更加丰富，甚至在一定时间尺度内成为主流；第三，随着信息时代的到来和虚拟技术的成熟，主题公园产品形态的智能化和虚拟化将不断加快进程。4）社会文化环境人口影响客源是旅游业发展的原动力。客源市场不仅要有充足的“量”，而且要有一定的“质”。客源市场的“量”是由主题公园所在地的常住人口数量和流动人口数量决定的;客源市场的“质”是由目标客源的消费能力和消费习惯决定的。迪斯尼同场开在人口密集

14、，生活水平较高的地区，例如中国香港,这就为旅游业提供了足够的“量”与“质”。生活方式现代人很多都倍受生活与工作的双重压力， 因此越来越重视休闲娱乐来放松身心，主题公园等娱乐设施就为此提供了一个很好的条件。近年来，居民消费结构中，教育文化娱乐服务方面的实际支出和所占比例都在不断地增加。2003年中国城镇居民每人全年消费性支出中，教育文化娱乐服务方面的支出平均是934.38元，在总的消费结构中所占比例为14.35%。说明了旅游业的发展潜力还是很大的，主题公园的前景也是可观的。价值观改变与20年前相比，人民群众的文化需求逐渐由被动接受变为文化生产的引导力量。相当一部分居民群体的消费重心开始向教育、科

15、技、旅游及精神产品消费等领域转移，不仅在衣、食、住、行、通讯、卫生和生活环境等物质生活的各个方面提出了更多、更高的要求，而且在文化娱乐、广播影视、图书出版、体育康复、旅游休闲等精神生活方面也提出了更多更高的要求。无疑，主题公园是一个能够不断满足这些要求的好去处。5）自然环境主题公园是一种投资大、风险高的旅游投资项目，科学合理的选址是主题公园投资成功的关键。首先主题公园应选在客源市场充足的地方。即主题公园所在地的常住人口数量和流动人口数量必须达到一定的量且还必须考察目标客源的消费能力和消费习惯等。目前我国较为适合建主题公园的地方大多集中在我国东南部及沿海一带。其次，还要考虑气候条件。若某一地区，

16、气候季节差异较大，那无疑会影响主题公园的经营状况。再次，地理特征的不同也会影响主题公园的建造，这主要体现在依托地的地貌、地形状况，这些因素将会影响到主题公园的前期建设成本。因此，我国的主题公园多选择建在人口数量多，气候稳定，地形平坦的地区。（三）主题公园产业环境分析图二：产业结构分析模型图替代品买方供应方产业内对手产业竞争强度潜在进入者进入威胁买方威胁替代品威胁供应方威胁1)产业竞争强度分析v 行业特点 ：主题公园是一种人造旅游资源，他着重于特别的构思围绕一个或多个主题创造一系列有特别的环境和气氛的项目以吸引旅游者。从而区别于其他一般旅游景区和游乐场给游客带来独特的游乐体验。v 现有企业竞争数

17、量和力量分析： 迪斯尼，以其盈利水平，发展规模是其他主题乐园所望尘莫及的，尤其是其深入人心的卡通形象和良好的服务已成为其全球游客向往的主题公园典范，从国内来看，共有将近2500个主题公园，1500亿元投资。其中70处亏损，20持平，只有10盈利。1989年深圳锦绣中华标志着中国现代意义上的主题公园出现了。这一项目取得了巨大成功后，各类主题公园如雨后春笋般大量涌现，短短七八年时间就超过了500家，随即又以同样的速度纷纷倒闭 。v 成本优势低成本是取得竞争优势重中之重的因素，是获得超强持续获利能力的基础。以环球嘉年华为例，场地方面，嘉年华都是向举办城市的政府租借的，经营场所可以在全球范围内选择。它

18、以巡回的方式到人脉旺盛、消费水平高的国际化大都市运营，使得设备一年四季都能得到充分利用，制造了持续的旺季，从而避免了固定游乐场所淡季里设施空置、维护成本高、投入大产出少、资源浪费严重等。但对迪斯尼来说，成本却是一个很大的不利因素，不仅是很多贵重的游乐设施，还包括巨额的管理费用。v 产品差异主题公园是一种具有特殊旅游活动规律的旅游景区。主题公园内景点的布局，娱乐活动的组织，游览线路的设计，接待服务的方式等都具有与原赋旅游景区不同的特性。游客选择主题公园更关注主题公园的品质和服务，特别是主题公园提供给游客意料之外的服务和体验。2）退出障碍和转移成本v 经济障碍主题公园的资产的专业性较强，成本转移较

19、困难，一旦企业要退出市场，就面临较高的退出障碍和退出成本，使这个成熟产业中的企业处于对峙的状态，因而竞争强度较高。发展趋势自诞生之日起就发展迅速，1900年世界上大型主题公园就已有200多家，吸引3亿游客，营业额达70亿美元，到2000年其数量又增加至少50%，接待游客55000万人次，收入达138亿美元。借助一个鲜明的主题为游客创造独特的价值体验。可以预言主题公园将以其独具的文化内涵，创新要求，娱乐本质在未来得到长远的发展主要竞争对手主题公园的竞争者不仅包括同行各类主题公园、还有自然、历史人文旅游景点、商业购物和其他休闲娱乐场所等。主题公园利用自身优势提高核心竞争力，从而抵御风险。3）产业供

20、应方在近二十年中,中国游艺机和游乐设施的设计、制造业有了很大发展,游乐设备制造工艺开始接近国外供应商的水平,现在一般国外通用的大型游艺机,国内都可以制造,质量也逐步提高。据不完全统计,我国已能生产100多个品种的游乐设施,被游乐界称为“游艺机之王”的翻滚过山车,已于1997年制造成功,运行良好,基本接近国外同类产品的质量。据统计,如今全国具有一定规模的游乐园和各种主题乐园共有200多处,达到了美国在几十年间建设的游乐园数量的总和。每年约有3亿人次游玩各类游艺设施,仅按人均消费10元计算,年营业收入达到30亿元。供应商的供应能力不断增强,供应商的数量也不断增长,有利于主题公园的选择,在与供应商的

21、谈判上处于有利的位置。4）买方对主题公园而言，买方即游客，主题公园开展以游客为核心的营销工作，经过旅游市场调研了解游客消费行为特征，把握游客需求发展趋势，从而以最有效的方式服务市场，最大限度满足客户需求。游客细分为：散客，组织购买者，中间商以及其他重要购买群体。散客旅游者占主题公园游客数量的70%以上，是影响主题公园营销活动最基本最直接的因素，是主题公园最重要的游客市场，其特征是：需求面广且需求差异大；消费数量低但消费频率高；选择偏好流动性强；组织购买者是指组织成员集体出游的各种企业或团体，如一些政府部门为先进工作者提供奖励旅游，学校组织的学生春游。其特征是：出游次数少但规模较大，且为一次性出

22、游者居多，方便主题公园的经营运作，相对减少运作成本；组织购买的需求弹性较小，对服务产品的价格敏感性不高；旅游中间商是主题公园和旅游者之间的中间环节，包括各种旅行社、旅游服务公司以票务服务公司等。他们的工作即是主题公园市场营销的延伸，也是旅客旅游服务体验的重要组成部分，对市场营销、品牌形象、游客体验有重要影响。5）潜在进入者进入壁垒：众所周知，主题公园尤其是较大型的主题公园通常是资金和高科技密集型的旅游吸引物，投资大，建造期长，一旦建成后难以改变用途，退出障碍和进入壁垒较大，因此想要维持竞争优势就必须不断产品创新保持其长期吸引力，吸引新顾客并保证回头客。因此，产品创新是主题公园的核心竞争力之一，

23、迪斯尼正是通过与其他品牌实施战略外包保持其新鲜血液和品牌提升。进入现状：近年来，全国各地投资兴建各类主题公园成风，然而回报率令人堪忧，从旅游景区来看，全国2500个主题公园套牢1500亿投资，七成主题公园亏损，二成持平，盈利只有10%左右约有2/3难以收回投资。主题公园四种层次的竞争者1.品牌竞争：当其他的主题公园以相似的价格为相同的目标市场提供类似的服务与产品时，其间的竞争属于品牌竞争类型。如深圳的世界之窗与广州的世界大观之间的竞争，就具有品牌竞争的属性。2.行业竞争：将所有主题公园都广义地视作竞争者。例如深圳华侨城的四大主题公园就可以把他们之间的竞争以及同珠江三角地区的竞争视为行业间的竞争

24、。3.形式竞争：将所有旅游景区景点和其他旅游项目都视为竞争者。例如将风景旅游区、度假旅游区、生态旅游点、温泉旅游项目等视为竞争者。4.通常竞争：更广泛地将和主题公园具有同一目标市场的钱和时间的所有企业都视为竞争者。例如，主题公园可以把一些大型购物场所、酒吧、KTV、书店等等视为竞争者。表2：主题公园四种层次竞争者6）替代品主题公园的服务产品因其具有鲜明主题和特别的文化环境和氛围并不具有明显替代性的替代品。迪斯尼，作为世界上最强有力品牌之一的多媒体巨头，在世界动画界处于垄断地位，创造了一系列深入人心的动画形象，通过媒体网络、影视娱乐、品牌产品的多元化经营模式，几乎无法撼动其主题公园界龙头老大的地

25、位。（四）与表格分析1)EFE表格分析关键外部要素权重迪斯尼环球嘉年华海洋公园欢乐谷世纪公园世界之窗等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数进入成本0.182.50.454.50.8120.3620.362.50.452.50.45买方可支配收入0.1640.6440.6440.6430.4840.643.50.56创新机会0.144.50.6330.422.50.3520.2820.2820.28游客满意度0.1340.523.50.45530.3930.3920.262.50.325同业中所处竞争地位0.114.50.49530.333.50.3853.50

26、.38520.2230.33品牌效应0.0950.453.50.31530.273.50.31520.1830.27消费群体0.0730.2120.143.50.2453.50.243.50.2453.50.245政策0.063.50.213.50.213.50.2140.243.50.213.50.21地理条件0.033.50.10530.093.50.1053.50.10530.093.50.105买方愿意支付价格0.032.50.0753.50.1052.50.07530.0940.123.50.105总和 1.003.7853.5153.032.8852.6952.88注释： 因素中的

27、消费群体是指按年龄层次划分的消费群体。若得分越高，说明它适合于任何年龄阶段的人群，老少皆宜，如世纪公园，世界之窗等；若得分越低，说明它适合于特定人群，如嘉年华主要面向20世纪七八十年代的人群，这一代人具有鲜明的独特性。 因素中的买方愿意支付价格既包括门票价格，也包括游戏过程中需要购置的游戏币等，另外还有许多游园过程中所收取的服务费用。2)迪斯尼EFE表格分析关键外部因素权重评分加权分数机会1买方可支配收入0.1640.642创新机会0.14 4.50.633游客满意度0.1340.524同业所处竞争地位0.114.50.4955品牌优势0.0950.456消费群体0.0730.217政策0.0

28、63.50.218地理条件0.033.50.105威胁1进入成本0.182.50.452买方愿意支付价格0.032.50.075总计1.003.785结论：经过外部因素评价分析，综合加权分数3.785大于3.0,说明迪斯尼具有一定外部优势。3)IFE表格分析关键内部因素权重迪斯尼行业平均水平评分理由等级加权分数等级加权分数有经验的高管人员 0.1340.5230.39迪斯尼有着完善的管理层制定大至海外战略，小至人力资源管理战略，保证公司的持续稳定正常运行。全球地位0.084.50.3630.24迪斯尼位于全球十大著名主题公园之内，其中，奥兰多迪斯尼乐园，东京迪斯尼乐园，巴黎迪斯尼乐园纷纷入选，

29、其全球影响力毋庸置疑。经营成本0.1120.222.50.275由于主题公园行业投入资本较大，尤其像迪斯尼这种全球化企业，在提供优于竞争对手的服务的同时成本必然也大。员工培训0.0730.212.50.175员工培训是迪斯尼人力资源管理中的一个重要部分，迪斯尼公司对员工所进行的岗前培训不仅仅局限于基本的技能培训，他们更重视的是精神层面的教育。通过员工培训，使迪斯尼的员工充分了解企业文化，可以为游客提供更好服务，其他主题公园在这点上做得还不足，所以其分值高于行业平均水平。游艺项目多样化0.0740.2840.28种类极其丰富。例如，奥兰多迪斯尼乐园是全世界最大的主题乐园，也是迪斯尼的总部，拥有4

30、座超大型主题乐园、3座水上乐园；东京迪士尼乐园主要分为世界市集、探险乐园、西部乐园、新生物区、梦幻乐园、卡通城及未来乐园等7个区，园内的舞台以及广场上定时会有丰富多彩的化装表演和富趣味性的游行活动。企业文化0.0940.363.50.315迪斯尼公司十分重视企业文化，人力资源部非常注意从招聘开始就对可能成为公司员工的人员进行企业文化熏陶。创新能力0.1440.5630.52米老鼠的创始人迪斯尼拥有对新事物、新技术的高度敏感、浓厚兴趣和永不间断的创新能力，这是推动米老鼠从一个普通的动画角色发展成为世界娱乐业帝国形象的根本动力。他的创新体现在多个方面，最明显的是他从单一产品做到了整合产业链，把观众

31、在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可游、可玩、可感的现实世界。服务质量0.1640.643.50.56迪斯尼乐园的成功之处不仅在于其由高科技所提供的娱乐硬件更重要的在于其服务质量管理的经验和软件，核心部分是迪斯尼的经营理念和质量管理模式，具体包括：给游客以欢乐；营造欢乐氛围、把握游客需求；提高员工素质和完善服务系统等诸要素。迪斯尼认为，服务质量应是可触摸、可感受和可体验的，并且游客掌握着服务质量优劣的最终评价权。公司指出，游客们根据事先的期望值和服务后的体验，加以比较评价，然后确定服务质量之优劣。因而，迪斯尼教育员工，一线员工所提供的服务水平，必须努力超过游客的期望值，从而使“迪斯尼乐园”

32、真正成为创造奇迹和梦幻的乐园。市场占有率0.1530.453.50.525虽然迪斯尼每年吸引游客众多，但是毕竟它的消费水平要求较高，并且在全球也只有六家主题公园，市场占有率不是很大。总和 1.003.63.28关键内部因素权重评分优势1服务质量0.160.642市场占有率0.150.453创新能力0.140.564有经验的高管人员 0.130.525企业文化0.090.366全球地位0.084.50.367员工培训0.070.218游艺项目多样化0.070.28小计0.893.38劣势经营成本0.1120.22总计O3.54.04.532.5T。4.12663.54.03.8W2.52SIII

33、IIIIV图三：SWOT综合分析图由上图可见，区域I中，迪斯尼虽然有良好的外部机会，但由于自身存在的弱势，并未能好好利用这些机会；在区域II部分，迪斯尼有较多部分的内部优势，使企业足以利用外部机会，企业应充分利用环境机会和内部能力优势；区域III中，迪斯尼面对了不利的外部环境，应用自身优势克服环境中的不利因素；区域IV中，迪斯尼自身存在相对弱势，却恰恰面临大量的环境威胁。但总的来说，迪斯尼主要处于区域II部分，情况良好。（五）分析机会（O）O1买方可支配收入O2创新机会O3游客满意度决定重游乐园的机会O4同业所处竞争地位O5利用品牌的机会O6消费群体O7政策O8地理条件SO战略S1-O3,O4

34、:迪斯尼拥有较高的服务质量，因此它能够使大部分游客对服务感到满意，从而大大增加了游客重游乐园的概率，为迪斯尼赢得许多回头客，增加利润，进而巩固了其在同业中所处的竞争地位。S2-O4:迪斯尼在同业中拥有较大的市场占有率，这可以进一步巩固其在同业中竞争地位。S3-O2,O5:迪斯尼拥有很强的创新能力，主题公园需要创新，创新可以吸引更多的游客，迪斯尼可以抓住这个创新机会,利用其已有的品牌知名度，开发更多新产品。S4-O4：迪斯尼拥有有经验的高管人员，并设有专门的员工培训，与已形成的企业文化，加上它的全球地位，决定了它在同业中的绝对领先地位。S7-O3：迪斯尼游艺项目的多样化大大增加了游客的满意度，使

35、重游机率加大，塑造了其品牌形象，而迪斯尼也利用其品牌机会，吸引更多游客，如此形成良性循环。WO战略W1-O2，O3迪斯尼拥有较大的经营成本，这是主题公园行业所固有的特征之一。为克服其该项劣势，迪斯尼一方面应自身进行成本控制；另一方面，可以紧紧抓住创新机会与游客重游乐园机会，吸引更多游客，获取更多利润，从而抵消成本，实现利润最大化。威胁（T）T1进入或退出成本障碍T2买方愿意支付价格ST战略S1，S3，S7-T2迪斯尼拥有较高的服务质量，并具有很高的创新能力，不断开发新项目，不断丰富游艺项目，大大吸引了游客，虽然迪斯尼的游艺价格并不便宜，但每年仍有大量游客愿意支付高价，这属于典型的利用优势降低威

36、胁的战略。WT战略W1-T1迪斯尼拥有较大的经营成本，这是其一大劣势，迪斯尼应努力降低其成本，从而减小其进入或退出障碍。（六）迪斯尼业务组合分析主题公园是一种具有商业感召力的现代旅游目的地形态，主要是由故事制作 ，乘骑项目，巡游项目，表演项目，衍生产品开发购买等五个与生俱来的最基本业务构成。迪斯尼主题乐园也主要由故事，乘骑巡游，表演，相关产品购买四部分构成，迪斯尼乐园由讲述故事开始，让米老鼠，唐老鸭，白雪公主等卡通人物深入人心，接着在乐园中提供一系列有关这一主题的活动，如乘骑，表演，巡游等。另外，相关授权专卖店的开张也为迪斯尼带来丰厚利润。奶牛业务：迪斯尼以动画起家。动画产业的主要利润来源是电

37、视或电影的播映和之后的系列产品开发这两大板块。动画产业的链条模式基本包括这样一系列环节：影视动画片的创作生产电视台和电影院的播出和放映动漫图书出版发行音像制品的发行形成版权的授权代理衍生产品开发和营销。在这些环节中，动画片创作生产是龙头，如果没有优秀的动画片及其成名的卡通明星，一切开发和经营都是一句空话。迪斯尼清楚地认识到这点，成功开发了米奇、唐老鸭、白雪公主、狮子王等在全世界家喻户晓的卡通形象，这些形象衍化为电影和录像带拷贝、授权专卖店、卡通电影频道、家庭娱乐频道等一系列相关产业，为迪斯尼带来丰厚的利润，以支持其他业务的发展，并且，迪斯尼的故事制作业务在全球市场上占有较高的市场份额，所以，可

38、视故事制作为迪斯尼的奶牛业务。明星业务：明星业务，即市场发展迅速，企业市场占有率高的业务。明星业务是企业业务组合中具有最佳长期发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景。主题公园内为游客提供的核心的各项游艺项目与服务，如:乘骑项目，巡游项目，表演项目等等，正是这些优质的服务，使迪斯尼长盛不衰，并且迪斯尼注重创新，不断推出新的游艺项目，满足消费者需求。问号业务：问号业务是指市场发展率较高，有可能成为能为企业做出贡献的业务。对迪斯尼来说，衍生产品开发购买即是其问号业务。虽然迪斯尼也大力推出了其衍生产品，如：动漫图书，音像制品出版发行，但在相关授权专卖店方面，其市场占有率不是很高，借助其成功的卡通人物

39、塑造，在发展授权专卖店方面，若能适当调整其价格，仍有很大的潜力。跑狗业务：迪斯尼主题公园内存在这样一些业务：旅游者虽然了解却没有兴趣或不愿花太多时间和精力去游玩，即他们对游客来说，为不渴求业务。如一些单纯观赏型的项目，它们在刚推出时，确实受到了欢迎，但当迪斯尼不断进行产品创新，推出更加刺激，新颖的项目后，这些纯观赏型项目便逐渐失去了游客。发展率低高高低明星业务？问号业务X跑狗业务￥奶牛业务相对市场份额：主体服饰，主题玩具：动漫图书，音像制品：游艺项目 电影开发制作单纯性观光项目图四：迪斯尼主题公园发展份额矩阵（七）企业使命企业使命的基本结构包括：企业远景；企业基本产品；企业经营目的，公共形象，

40、与企业自我评价等方面内容。我主要从这几方面说明迪斯尼的使命。那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因。真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在保持和改变之间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相关的。1企业远景迪斯尼乐园是美国人创造的文化，她不仅创造了一个童话、一个神话，而且创造了一个奇迹，那就是她提出的口

41、号：“迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式”。在全球现有主题公园中，几乎无人能与其较量，因此，迪斯尼主题乐园的发展方向应该为提供多样化服务的全球最好的主体公园。主题公园产品的不可移动性决定了它的市场的区域性，因此，游客的重游率决定了公园的可持续发展和生命周期。而要提高公园游客的重游率，就必须保证公园产品常去常新，由此决定了公园产品创新的重要性。迪斯尼正是善于进行产品更新，不断开发新产品，为用户提供了独特的价值，使得游客的重游率比其他同类主题公园高很多。并且，我认为迪斯尼在今后也应该大力发展其衍生产品。主题产品是主题公园产业的重要衍生物。主题公园发展商通过与影视媒体企业、玩具商、服装商等合作而开发出来

42、的拥有固定主题的系列产品，包括主题卡通人物、主题玩具、主题服饰等。主题产品有助于提高主题公园的重游率，并给发展商带来丰厚利润。主题产品开发有助于扩大主题公园市场影响、缓解主题公园投资风险的有效方法。正如迪斯尼已成功开发的米奇、唐老鸭、白雪公主、狮子王等在全世界家喻户晓的卡通形象，这些形象衍化为电影和录像带拷贝、授权专卖店、卡通电影频道、家庭娱乐频道等一系列相关产业，为迪斯尼带来丰厚的利润。2迪斯尼的基本产品主题公园之所以能够形成为一种具有商业感召力的现代旅游目的地形态，主要是因为故事制作 ，乘骑项目，表演项目，巡游项目，相关产品开发购买等五个与生俱来的最基本业务构成。概念化的迪斯尼世界主题、情

43、节、场景内核性判据讲故事的迪斯尼乐园市场化的主题公园外生性判据资本技术收益创新服务故事乘骑表演巡游购物内生性判据图五：主题公园五业务如上图所示，迪斯尼主题乐园也主要由故事，乘骑，表演，巡游，购物五部分构成，迪斯尼乐园由讲述故事开始，让米老鼠，唐老鸭，白雪公主等卡通人物深入人心，接着在乐园中提供一系列有关这一主题的活动，如乘骑，表演，巡游等。另外，相关授权专卖店的开张也为迪斯尼带来丰厚利润。我认为，迪斯尼应该进一步扩大这一市场，大力加强其相关产品的推出销售，当然现在迪斯尼在这部分已经做得很好了，但其出售的这些产品价格过高。若能适当调整其价格，效果应该会更好。3企业的经营目的I 利润目标企业是追求

44、利润最大化的行为主体。追求利润最大化目标的企业在行动上会表现出对扩大总收入能力或是减低总成本水平的追求。对迪斯尼来说，主要表现在扩大总收入能力方面，迪斯尼开展各项游玩项目，大力开发相关产品，其目的都是为了扩大收入能力，获取高额利润。II 社会目标迪斯尼的经营口号是“制造快乐，销售快乐，这种快乐是家庭共享的快乐。”孩子们具有天真无忧，简单质朴的欢乐，但有一个常常被忽视的重要事实：所有的大人也都曾经是孩子，人们在心灵最深处安放着快乐的渴望，迪斯尼旨在触发这快乐的源泉，让人们在沉重而琐碎的日常生活中解放出来哪怕极其短暂。我认为，迪斯尼作为一个十分成功的公司，不仅应该在以上两点做好，更应该注重其价值目

45、标。例如，加强创新投资，扩大市场范围和市场占有率，在竞争方式多样化的条件下寻求更大的机会。4公共形象两只圆圆的大黑耳朵，一双充满神奇的眼睛，一个小丑角的黑鼻头，一张滑稽上翘的大嘴里装着一个诱人的小红舌头；它身着红马甲，下穿红短裤，脚套黄袜子这就是米老鼠，迪斯尼的看家鼠。这是大多数人对迪斯尼的印象，迪斯尼旨在创造快乐，它不仅赢得一代又一代孩子们的喜爱，而且也深深吸引了热爱生活，崇尚快乐的成年人的心。正因为这样的形象，它成为世界著名品牌，深受大家喜爱。（八）迪斯尼的战略选择1）发展性战略I集中战略集中战略是最普遍的一种发展性公司战略类型。采取集中战略的企业，将全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表

46、自己优势的某一项业务上，力求取得在该业务上的最优业绩。运用集中战略除了可以增加现有市场对现有产品的需要量外，企业还可用其实现对新市场或新产品的开发，迪斯尼正是如此，如下图所示：新市场新产品市场开发战略产品开发战略创新战略图六：集中战略扩展形式市场开发战略迪斯尼市场开发主要通过增加不同地区的市场数量这一途径实现的。迪斯尼在国际市场上不断扩展业务，先后在本国佛罗里达州，洛杉矶开设主题公园，之后继续开拓国际市场，分别在东京，巴黎以及香港开设主题公园。由于主题公园在其本土的巨大成功，使其名声远扬海外，因此，在东京，巴黎，香港的迪斯尼主题公园也取得了较好的成绩。产品开发战略产品开发战略是集中战略在产品上

47、的扩展。迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公园的实践中，取得巨大成功；进而迪斯尼大力开发相关产品，如主题玩具，主体服饰，主体卡通人物，充分利用现有的声誉与商标，大力吸引对现有产品有好感的用户对新产品的关注。II国际化战略国际市场战略迪斯尼积极开拓海外市场，已在全球建立多个主题公园；国际市场战略要考虑不同地区市场发育的差别，确定市场扩展路径。不同地区对产品的要求有差异，在本土相继成功开设奥兰多迪斯尼乐园与加州迪斯尼园后，迪斯尼将眼光投向东京，建成占地200英亩的东京迪斯尼，建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大

48、了美国迪斯尼公司的实力。因此，迪斯尼决定继续将这种套路在欧洲实施，但是，这里，迪斯尼没有考虑到不同地区的差异，巴黎不是佛罗里达，欧洲与美国巨大的文化差异，使得迪斯尼兵败巴黎。许多巴黎知识阶层的人士将米老鼠与唐老鸭视为对欧洲文化的污染；另外，大量节俭的欧洲游客也是迪斯尼兵败的重要原因。迪斯尼乐园看准了自己的垄断地位，认为它的需求曲线是缺乏弹性的，游客不会太在意门票价格与服务价格，但是迪斯尼没有估计到欧洲游客的精明。由于价位太高，他们会缩短停留时间，避免住酒店，自带食品和饮料，谨慎地购买迪斯尼产品。最终，大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入，利润的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。因此，

49、我认为迪斯尼在制定国际化战略时，应格外注意要对不同地区市场采取不同进入方式，经营方式，充分考虑文化，生活背景的差异性。国际产品战略这主要体现在产品创新战略与产品扩张战略。产品创新战略：主题公园产品的不可移动性决定了它的市场的区域性，因此，游客的重游率决定了公园的可持续发展和生命周期。而要提高公园游客的重游率，就必须保证公园产品常去常新，由此决定了公园产品创新的重要性。从最早的米老鼠，唐老鸭，到狮子王，再到怪物史瑞克，迪斯尼在电影方面的不断创新，引起其相关产品方面的不断创新，使迪斯尼获得稳定的消费群体。正是善于进行产品更新，不断开发新产品，为用户提供了独特的价值，迪斯尼的游客重游率比其他同类主题

50、公园高很多。产品扩张战略：迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公园的实践中，取得巨大成功；进而迪斯尼大力开发相关产品，例如主题玩具，主体服饰，主体卡通人物。另一方面，这也体现了迪斯尼的利润乘数模型。利润乘数模型以企业的关键资产为基础，在此基础上开发出多种获利的业务。迪斯尼以电影制作为基础，成功塑造主题公园，进而进入零售业，经营迪斯尼授权产品店，有效地利用公司无形资产，更有效地将各项业务结合起来，更大程度的提高整个系统的获利能力。III一体化战略迪斯尼的一体化战略用的恰到好处。迪斯尼购买了ABC电视台，成为美国主要电视网和若干关键有线频道的所有者，获得更一步深入美国家庭的途径。迪斯尼制

51、片厂制作的动画片和生活电视片在ABC台播出，可以获得更多的观众。这是迪斯尼公司典型的后向一体化战略的应用，根据市场内在化原理，使原来受制于其他企业的业务活动成为迪斯尼自身能够进行有效控制的内部业务，经营中所受到的环境影响和风险就能相对减少。另外，我认为，这项纵向一体化战略实际上也起了横向一体化战略的作用，购买ABC电台，实际上也减少了迪斯尼的潜在对手，暂时减轻了竞争压力。公司战略选择矩阵克服劣势增加优势利用外部资源利用内部资源I发展型战略纵向一体化战略IV发展型战略纵向一体化战略III发展型战略市场开发战略产品开发战略II退出型战略图七：公司战略选择矩阵I迪斯尼拥有较大的经营成本，这是主题公园

52、行业所固有的特征之一。为克服其该项劣势，迪斯尼一方面应自身进行成本控制，可实施后向一体化战略，正如购买ABC电台一样，使原来受制于其他企业的业务活动成为迪斯尼自身能够进行有效控制的内部业务，降低成本与风险。另一方面，可以紧紧抓住创新机会，获取更多利润，从而抵消成本，实现利润最大化。而要做到这点，迪斯尼可以通过前向一体化战略利用自己的产出物实现，迪斯尼最大的资源就在于其成功的卡通人物设计，并将其成功的运用于主题体公园的实践中，之后迪斯尼大力发展其主题公园的衍生产品主体服饰，主题玩具，拓宽业务并取得利润，一定程度上弥补了其较高的经营成本。我认为，迪斯尼还应在衍生产品方面加大力度，目前这部分业务仍处

53、于问号业务，应争取将其发展为明星业务。II迪斯尼当初购买ABC电台出于降低风险与成本的考虑，今年两月六号有卖掉了ABC电台的广播业务，原因在于公司的核心目标在于创办流行节目，利用新技术及进行国际化扩展，而广播业务对此目标的作用并不大，对发展主题公园的帮助也不是很大。III迪斯尼市场开发主要通过增加不同地区的市场数量这一途径实现的，而实现这一战略的前提是以其在已有市场上成功作保障的，迪斯尼通过在本土的成功经营（其中包括优质的服务与游艺项目的安全性），拥有了良好的商誉，这项重要的无形资产对其市场开发起了重要作用。产品开发战略是集中战略在产品上的扩展。迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公

54、园的实践中，取得巨大成功，进而迪斯尼大力开发相关产品。IV在高科技的支持下，新动力，新材料，新性能的机器产品形态将不断涌现，高度更高，坡度更大，速度更快，安全性更高的乘骑产品将更加丰富，甚至在一定尺度内将成为主流，在这样的情况下，信息时代的到来，可利用的新动力，新材料都将成为迪斯尼可利用的资源，利用这些资源，迪斯尼可以不断更新丰富游艺项目，吸引更多游客；其次，教育水平的逐年提高，为迪斯尼的发展提供了许多专业人士，制定正确的战略，这些也是其成功策划实施纵向一体化不可缺少的重要人力资源。（九）迪斯尼业务战略差别化战略采用差别化战略的企业的成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，

55、所以能以较高的价格出售而获得较高的利润。迪斯尼正式实行差别化战略的典型企业。主题公园的价格体系一般分为两类：一类由门票价格和餐饮商业价格组成；另一类由门票价格，餐饮商业价格和服务价格等组成，迪斯尼采用第一类价格体系。而其中，门票收入是主题公园的主要收入，一般占40%左右。对比各大主题公园的价格：迪斯尼（香港）嘉年华欢乐谷世界之窗海洋公园世纪公园最新门票价格310元50元120元120元238元10元日均游客14000人1000010000人13000人120008000人表三：各大主题公园价格新年最新价格通过对比，可以发现，香港迪斯尼价格远远高于其他各大主题公园，虽然与其它主题公园相比，刚开张

56、一年，但游客量仍然很大，游客依旧愿意支付较高的价格，差别化溢价不高。迪斯尼差别化战略的来源差别化有内在的和外在的。迪斯尼差别化的内在资源来源于其产品，服务的高质量。其游艺项目的安全性有口皆碑，基本可以保证100%零事故。迪斯尼差别化的外在资源来源于其长期以来建立的市场形象与品牌吸引力。迪斯尼经过长期的经营，建立了良好的市场形象，形成有力的品牌影响力，这些无形资产的差别化作用最强，这也是迪斯尼选择差别化战略的重要依据。另外，迪斯尼主题公园通过实施差别化战略，提供高品质的服务，并已经起到改善整个价值链的作用，迪斯尼授权店的成功开办，迪斯尼卡通人物，主题服饰也都是其成功运用差别化战略的衍生产品。（十

57、）迪斯尼职能战略分析人力资源战略主题公园主要提供服务型产品，而服务产品具有生产，消费同时性的特点，所以主题公园员工本身也就成了为服务产品的一个重要组成部分，而且主题公园与游客的关系也直接反映了主题公园的服务质量。游客对主题公园服务质量的评价很大一部分取决于其在接受服务时服务员工的态度。服务质量是保持顾客关系循环的重要环节，而其直接取决于服务人员的素质与态度。因此，要提高服务满意度，就要设法提高员工素质，提高员工满意度。如下图所示：内部服务质量员工满意度对外服务质量顾客满意度顾客忠诚度收 入利润增长率上图说明，通过工作设计，员工奖励等手段进行内部营销，提高员工满意度，使员工能提高对外服务质量。当

58、对外服务质量提高时，顾客的满意度随之提高，顾客因服务满意而提高忠诚度，最后将会是回头客的增加和收入，利润的增长。因此，可以看出，对员工的甄选，提拔，考核，奖惩，培训是十分重要的，由此企业的人力资源战略是十分重要的，它关系到企业最根本，长远的竞争能力。迪斯尼的人力资源战略适合其基本竞争战略相吻合的。迪斯尼采用产品差别化战略为游客提供高品质服务，采用产品差别化战略的企业主要以独特型产品去战胜竞争对手，迪斯尼以它的高品质服务战胜对手，这要求迪斯尼重视培养员工的归属感和合作参与精神，依靠员工的主动参与来保证产品的优秀品质。迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作有演员中心负责，每位新受聘的人员都必须在瓦尔特

59、迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个环节，目的是为了让工作人员明白：迪斯尼首先是一个表演企业。员工们首要学习的是，要对客户友好，可起，彬彬有礼，有求必应。要让游客觉得到迪斯尼世界花费的美金是值得的，然后才学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。培训本身也是一种演出，或者严格的说，是一种彩排，是由训练人员口传身授的。派训结束后，新的工作人员入园实习三天。这样高质量高要求的培训确保员工的服务素质，提高了服务素质，游客才会流连忘返，并确保迪斯尼高品质主题乐园在游客心目中的地位。迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，在迪斯尼乐园地下一层有为工作员工专门设立的咖啡店和更衣室，每天员工可在其中自如的活动，公司为员工提供了他们的私人空间，充分体现其对员工的关心，照顾，人性化的员工管理使员工的满意度很高，根据上图，员工也必定会以十分的精力投入到工作中，更好的服务顾客，形成高品质服务，进而成为公司差异化战略的重要来源。参考资料：参考书目：郑维，董观志：主题公园营销模式与技术，中国旅游出版社2005年版。汤明哲：战略精论，清华大学出版社2004年版。王玉：企业战略管理教程，上海财经大学出版社2005年版。美劳伦斯.克雷曼:人力资源管理-获取竞争优势的工具,机械工业出版社1999年版。美迈克尔茨威尔著：创造基于能力的企业文化，华夏出版社出版。电子期刊书籍