某香港上市互联网公司企业领导力素质模型

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1、赢 造 企 业 网 上 贸 易*网（网（HK8292) http:/人力资源部 培训与领导力发展部赢 造 企 业 网 上 贸 易*网领导力模型网领导力模型词典与行为等级定义词典与行为等级定义赢 造 企 业 网 上 贸 易【*网领导力模型词典网领导力模型词典】（1.0 Version）*网网* * * *网领导力模型词典：网领导力模型词典：“封面封面”赢 造 企 业 网 上 贸 易可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；引导员工不断学习进步提升自己的能力等级；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。4 4级级1 1级级3 3

2、级级2 2级级（例：成就导向）（例：成就导向）* * * *网领导力模型词典：网领导力模型词典：“分级意义分级意义”赢 造 企 业 网 上 贸 易负面表现负面表现 q表现出与能力要求相反的行为特征表现出与能力要求相反的行为特征q是为企业所不容许的是为企业所不容许的基础水平基础水平发展水平发展水平杰出水平杰出水平 q能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂性问题能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂性问题q能够运用所掌握的能力提出战略性的建议或做出调整能够运用所掌握的能力提出战略性的建议或做出调整q能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察

3、力，指导大范围团队发展该方面能力的不断提升洞察力，指导大范围团队发展该方面能力的不断提升优秀水平优秀水平q能够熟练开展与此能力相关的事项，处理富有挑战性的和复杂的事项能够熟练开展与此能力相关的事项，处理富有挑战性的和复杂的事项q能够应用该方面能力指导小范围的团队展现出该方面的能力能够应用该方面能力指导小范围的团队展现出该方面的能力* * * *网领导力模型词典：网领导力模型词典：“等级说明等级说明”q展示最基本的、有限的能力展示最基本的、有限的能力q在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项q能够描述基本的与该能力相关的概念，需大幅度全方位改进提升能够描述

4、基本的与该能力相关的概念，需大幅度全方位改进提升q能够独立完整地开展与此能力相关的事项，处理一般复杂性事物能够独立完整地开展与此能力相关的事项，处理一般复杂性事物q能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会q能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验赢 造 企 业 网 上 贸 易领导力模型词典领导力模型词典1 1：“直面现实直面现实”概念定义概念定义 在公司重大危机或困境面前，能够正视问题的存在，意志坚定，深刻思考问题产生的根源，并以积极负责的态度采取一系列有助于问题解决的行动，

5、勇挑重担、推动执行，引领团队有效的解决难题。核心问题核心问题 在经营管理过程中，领导人员是如何面对公司重大危机或困境的？关键要点关键要点 正确认识、积极行动、有效解决、推动执行负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l漠视问题的存在或虽认识到问题严重性，但未经深入思考，过分夸大解决问题的难度，缺乏解决问题的勇气，不去寻找有效解决问题的途径，而是采取消极回避的态度，草率断言，认为任何行动都于事无补；l对于存在的问题，过多纠缠于细节，推三阻四，未见任何行动，丧失摆脱困境和发展的机会；l消极抱怨、怨天尤人，并毫无原则的散播错误信息和负面报道，导致公司内部管理的

6、混乱和重大损失以及员工信心的丧失。l能够正确认识到工作中所面临的问题和困境，并以积极的意愿和解决问题的态度，去积极行动，但对问题复杂性认识较为浅显，深度广度不够；l有时由于暂时的挫折和失败会表现出一定的沮丧，但能够通过帮助引导重拾信心并保持较高的工作热情；l对问题的思考深度有限，未能触及实质和根源，虽提出解决问题的办法，但在可行性和效果方面帮助不大。l对工作难题和困境有着正确的认识。对于问题的性质和复杂性有一定深度的认识。面对问题不回避、不抱怨、意志较为坚定、心态积极、认真负责、积极行动，推动问题的最终解决。l但有时由于对问题剖析的还不够透彻清晰，所提出的解决方案大体可行但尚有不足，在具体行动

7、过程中可能会出现顾此失彼，重点不清的现象，也可能会出现过多纠缠于细节而不能抬起头来看问题；l有一定的影响力，能够影响有限的群体坚定信心共度难关，例如几个人。l正视工作中所面临的一切问题与困难，意志坚定、主动负责、积极推进问题的有效解决；l客观分析，思路清楚、态度明确、能够正确把握事态的严重性、危害性以及复杂性。能够做出准确的判断并制定出相应的有效解决问题的办法和可行的行动计划；l面对现实积极应对，传递给团队信心和方向，在推动问题解决过程中能够率先垂范，鼓舞士气、帮助指导、调动大家的聪明才智，并严格实施落实；l能够有效的解决上述问题，摆脱困境，能够影响较大的群体，例如一个部门。l在公司危机和困境

8、面前冷静沉着、直面问题、意志坚定，以顽强的斗志、坚定的信心和必胜的决心，迎难而上，勇挑重担积极推动问题的解决；l理智分析，深入思考公司所面临困境和重大问题的深刻根源以及影响危害程度和范围，系统思考，理清思路，基于现实，动员一切可用资源，组织团队积极寻求突破困境的有效途径，拟定具体的行动方案，并积极推动快速落实；l在推动问题解决的过程中，果敢决断、率先垂范、睿智聪明，坦诚客观的向大家阐述公司的困境和解决的对策，集思广益，激发广大员工克服难关的斗志和必胜的信心，引领大家共同克服困难，迎接挑战！赢 造 企 业 网 上 贸 易领导力模型词典领导力模型词典2 2：“设置明晰的挑战性目标设置明晰的挑战性目

9、标”概念定义概念定义 在工作中主动寻求突破，理性分析、充分论证，设置具有一定工作难度，现实可达成的挑战性目标，以此来指引团队行动方向。传递工作压力，层层落实、充分沟通、积极动员，推动组织成员自觉自愿高效达成目标。核心问题核心问题 在企业经营管理过程中，领导人员是如何推动工作不断迈向新的高度的？关键要点关键要点 主动突破、敢于挑战、压力传递、激励动员负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l 缺乏进取心和事业心，被动，不求上进，对工作要求不严，满足于现状；l 缺乏敢于挑战目标的勇气和信心，意志不坚定、畏难情绪严重。l 有上进发展的愿望，能够在他人鼓励下为自

10、己设置一定难度的工作目标；l 所设目标挑战性一般，或挑战性极大但未经充分论证远远超过自身能力所能驾驭的范围，有些不切实际；l 对所设目标分析不够全面，层次不够清楚，沟通不够充分，不能有效层层落实；l 在目标实施落实过程中尽管有一定的计划组织安排，但不够清楚明确，操作性一般；l 在具体工作过程中参与的深度不够，对下属的指导和鼓舞有待提高。l 具有较强的事业心与进取心，工作积极，高标准要求自己，主动寻求突破，为自己设置具有明显难度的挑战性工作目标；l 在目标设定过程中思考较为充分并能与上级和下级展开较为充分的沟通，能够为各方所理解和接受；l 所拟定的目标实施计划和行动方案较为可行的，具有较好的操作

11、性，并能形成层次较为分明的目标管理体系，分解落实下去；l 在能够较好的实施动员并提供及时的辅导和帮助，以推进目标顺利完成。l 具有强烈的事业心和进取精神，工作积极主动，对于公司的变化，认真思考、主动求变为自己和部门设置具有较高难度的工作目标；l 在目标设定过程中理性分析、思考充分并与上级和下级展开充分的沟通，使得各方达成一致，并欣然接受；l 目标实施计划详尽周密、现实可行，具有很强的操作性。目标体系层次清楚，阶段性工作重点明确具体并有效将目标分解落实下去；l 在工作实施过程中注重监控督导，把握阶段性工作目标的进度，并及时调整工作安排。遇到难关能够坚定团队信心，群策群力鼓舞士气推动目标顺利完成；

12、l 站在公司角度来思考问题，始终保持持续发展的动力和敢于挑战目标的勇气。在工作中根据内外部环境的变化主动寻求突破，理性分析、充分论证、快速反应，及时设置具有一定战略高度以及前瞻性的现实可达成的挑战性目标，并以此来指引工作团队的行动方向；l 在目标设置时不仅清楚明确，而且能够充分预见到过程中的风险并制定出可能的应对方案；l 领导制定详细的工作部署与计划安排，重抓落实、监控督导、积极动员、辅导帮助、鼓舞士气，推动组织成员自觉自愿并以高昂的斗志和对于成功的渴望坚决予以实施执行。赢 造 企 业 网 上 贸 易领导力模型词典领导力模型词典3 3：“主动创新与持续进步主动创新与持续进步”概念定义概念定义

13、在工作中主动学习、积极思考、认真负责，善于发现问题和不足，主动求新求变，力求工作中的创新，以推动自身工作水平以及部门工作的不断向前发展。核心问题核心问题 在工作过程中，领导人员是如何实现工作和自身发展不断提升的？关键要点关键要点 责任意识、敏锐思变、善于学习、主动突破负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l因循守旧，无视外界环境的变化，对工作不关心，从来不主动思考工作中的不足，或明知工作中的问题，仍视而不见。在新形势下，仍沿用以往的技术和方法；l不注重知识的更新，面对变化反映速度慢，调整能力差，跟不上新形式的要求；l缺乏主动学习要求进步的意愿，在外界力

14、量干预下，被动接受学习，消极参加公司或部门组织的有关培训活动；l具有一定工作改进、学习创新的意愿；l由于知识水平和工作经验有限，对于外界变化所带来的风险机遇的识辨能力不强，尽管在工作中也能提出一些改进建议，但参考价值不大，对工作的改进程度有限；l自身学习提高的方向不够明确，带有一定程度的偶然性，有时只是凭兴趣出发；l不能正确处理学习和工作之间的平衡关系，有时甚至出现因学习而耽误工作的现象。l对工作负责，主动思考目前本职工作中存在的问题与不足，并主动想办法予以改进；l工作中时常有新的举措。工作中经常采用新的概念和方法，来改善工作流程或改进某一个具体的细节，提高工作效率；l对外界变化较为敏感，并能

15、进行一些基本的分析工作，在一定程度上预见其中的风险与机遇，能够提出关于自身工作改进、部门业务发展、内部管理提升的简单工作改善或优化意见；l能够有意识的关注与自身工作相关的知识和技能的发展趋势，主动收集和学习相关知识和技能，积极参加公司安排的培训，并能将有关新知识和新技术应用到实际工作中去。l对工作主动负责，积极倡导并推动部门工作的突破创新，领导部门人员创造性地落实上级布置的各项工作，出色完成各种任务指标；l工作中勇于打破陈规和腐朽，提出建设性的新观念和工作方式。不受当前局面的影响，勇于坚持自己的观念，并通过自己的坚持和努力提出建设性的观念和工作方式；l对外界变化敏感，反应快速，对业务和部门工作

16、存在的问题做深入的分析，充分预见到对工作的影响和机遇，并提出部门业务发展与内部管理提升的详尽措施，并予以实施；l刻苦钻研，注重对专业领域的技术发展、理念革新、方法创新、应用水平与国内外行业发展的最新动态做持续的追踪研究，知识更新速度快，善于工作总结；l注重业务知识传授与分享，鼓励员工多角度思考问题，推动部门工作的持续改进。l站在公司全局角度有效推动具有公司战略高度的工作创新与变革活动；l对公司内外部环境变化敏感，准确预见并正确评估潜在的风险与机遇，前瞻性的提出创新变革方向；l在工作中主动思考、认真负责，善于发现问题和不足，主动求新求变，力求在经营、管理、组织、制度、流程、技术、方法等方面的创新

17、变革，推动公司工作不断向前发展；l具有很高的专业视角，持续关注并高度把握行业领域内技术与业务发展趋势，并及时将有关成果应用于公司经营管理实践；l创造有利于培养创新的环境。承认并鼓励别人的创新，乐于传授知识经验指导他人进步，允许他人实验，尝试新事务，帮助引进新观念、方式与程序；承认并奖励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。 赢 造 企 业 网 上 贸 易*网领导力模型词典网领导力模型词典6：“资源整合资源整合”从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展。并在通过对外部资源的有效利用，弥补企业自身资源的不足，缩小战略目

18、标与资源条件的差距。 概念定义概念定义 具有经营意识和成本意识，洞察内外部各种资源的价值、需求和增值前景。善于将各种分散的内外部资源集中和组合起来，通过全盘思考与组织协调，将这些资源进行统一分配使用，使其使用率达到最大化。核心问题核心问题 在经营管理过程中，领导人员是如何管理资源，以达成工作目标的？关键要点关键要点 经营意识、资源分析、资源管理、资源评价负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l经营视角窄，只是一味从自身所具有的资源角度出发来制定工作决策，不懂得合理整合利用其他外部资源来优化效率、弥补不足、构建企业核心竞争力从而支持战略目标的有效完成；l

19、看不到公司内部现有各种资源的内在联系，不能很好的进行组合而是重置浪费；l缺乏对资源使用的投入产出分析意识，不能合理配置各种资源，致使资源浪费。l具有初步的资源整合意识，明白业务高效开展需要各种必要资源的整合，包括人力，物力，财力，客户资源等的支撑，但缺乏资源需求分析的能力，不能准确认识到具体资源和有关来源；l在业务开展过程中，资源协调与开发的目的性不强，缺乏资源成本与收益意识，资源整合的能力较差；l尽管也能完成工作任务，但由于对资源的使用效率低，不能获得应有的效果。l具有一定的资源整合意识，在具体工作时能够进行资源需求分析，明确支持工作顺利完成的各种资源需要及可能的获取程度和来源，据此进行有关

20、资源的开发与配置；l对资源的价值和使用效益分析能力有限，缺乏有关数据支持，不能以较高的视角加以准确的评价；l用双赢思维导向（能够根据业务开展的需要）建议用括弧力里的协调开发有限的内外部资源，基本能够顺利完成工作任务，但需要他人的大力帮助与指导。l充分利用团队资源、跨部门资源、公司资源，对支持业务发展的各种资源有机的进行配置；l制定每项决策时都要进行必要的资源需求以及资源使用效益（成本与收益）分析，有的放矢，提高企业的资源利用效率；l根据业务发展需要，善于建立各种内外部合作关系，有效组织资源，将零散的、企业内外部资源统筹考虑、综合利用，合理分配。l具有高度的资源经营意识和成本意识，将各种工作资源

21、视为促进公司发展的支撑性因素；l具备开阔的视野和敏锐的直觉，能够站在宏观层面上洞察内外部各种资源的价值、需求和增值前景和有关成本代价，并有机的整合各种可用资源，达到支持战略发展以及投资收益最大化的效果；l在战略层面把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果；l在战术层面根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源（如业务、市场、客户、品牌与人员）进行重新配置，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点；l通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。领导力模型词典领导力模型词典4

22、4：“资源整合资源整合”赢 造 企 业 网 上 贸 易领导力模型词典领导力模型词典5 5：“系统思维与决断力系统思维与决断力”概念定义概念定义 动态、联系和发展的看问题，充分考虑问题决策环境和问题本身的复杂性，对问题进行深入的思考和剖析，并形成正确的判断，不断抽象聚焦问题，凝聚工作重点，以此来做出果断的决策部署。核心问题核心问题 在经营管理过程中，领导人员是如何进行考虑并做出果断决策的？关键要点关键要点 系统思考、正确判断、聚焦问题、果断决策负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l割裂的看待问题，分析片面，不能全面认识，顾此失彼；l目光短浅，不能长远的

23、看问题，短期行为严重；l思维固化，爱走极端，不灵活变通，过于绝对化；l思维混乱，弄不清问题的次序与抓不住工作的重点；l决策时优柔寡断、犹豫不决，错过时机。l对问题思考不够深入全面，对问题剖析不够详尽透彻，缺乏有效的系统思维训练，往往只能从有限的角度去看问题，得出的结论比较片面；l只能看到问题的表面，抓不住问题的关键和实质，所拟定的行动计划有效性尚待大幅度提高；l利用较为充足的信息做出常规决策。l对于本职工作，能够进行较为系统全面地分析，也能抓住问题的关键；l在开展具体工作时，能够认识到整体与部分的统一，也能考虑到正面与负面的因素，但是对事物的发展趋势与变化规律还缺少深入的研究；l所制定的工作计

24、划和有关行动方案较为明确具体，但对过程中的可能会出现的情况和风险预见不足，需要他人的帮助修正方可形成最终的决策方案；l面对有竞争性的方案做出抉择。在本职工作领域内，能客观分析形势，并做出初步判断，能根据相关程序在上级及相关资源的指导下，对日常的、一般性的问题及时不拖延地做出决定，并采取行动。l能够系统全面的审视部门工作问题，善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；l对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；l对于重要工作决策问题，经常思考“可能会遇到哪些问题？如果遇到将如何应对？”，督促下属全面考虑各种因素并进行科学的分析论证，得到相对满意的解决方案；

25、l当决断会带来一定的风险时，能衡量潜在的收益，及时做出正确抉择；能分析较广泛领域内的复杂情况，对决断可能产生的影响有清晰的认识；能依据已有数据、知识和经验，做出对公司有着一定影响的决断，并付诸实施。l全面审视公司战略环境的变化趋势，系统科学的进行公司风险与机遇、优势与劣势分析，前瞻性的进行公司未来发展的业务布局与资源整合工作，明晰公司未来发展的工作重点和业务层次，领导制定具体可行的工作实施规划，并推动落实执行；l在具体问题分析过程中，弄清问题间的层次、关联、因果与先后次序等逻辑关系，对欲决策的问题形成正确的判断，并抽象聚焦问题，确定工作的重点和主要环节，以此来做出果断明确的决策部署；l指导团队

26、成员进行复杂的决策活动，运用高超的系统分析技能高效汇总各方面意见，最后做出科学的决策并为大家所欣然接受；l做出有长期影响的决定。在复杂、模糊风险很高的形势下，慎重地做出决断；需要对多个领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内进行战略性决策；在必要时，做出不易被轻易理解的艰难决策，并付诸实施。赢 造 企 业 网 上 贸 易领导力模型词典领导力模型词典6 6：“洞察客户需求洞察客户需求”概念定义概念定义 站在客户角度想问题，理解不同层次客户的现实需求，并洞悉和把握未来的变化趋势。据此，形成目标明确的业务管理与发展目标，在注重平衡好客户需求和公司利益的

27、前提下，不断提供超越客户预期并能显著增值的解决方案，以此来有效解决客户问题。核心问题核心问题 在经营管理过程中，领导人员是如何看待并满足客户需求的？关键要点关键要点 洞察需求、业务改进、平衡价值、顾问营销负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l远离客户，不关注客户的需求，仅凭自身认识与感觉来开发产品和开展业务；l对待客户的疑虑、询问、期望、投诉和抱怨，坐视不理，态度不佳或推诿责任；l按部就班的按照公司内部的流程工作，不愿意为客户的实际需要和感受做出改变。l不能平衡好公司与客户利益，要么会损失公司利益迎合客户，损失客户利益，要么损害客户关系。l能够对市场

28、和客户的需求进行基本的了解，但不够全面深入； l对客户的疑虑、询问、期望、投诉和抱怨的反应不够迅速，不能抓住根本问题，以有效应答客户，在处理的方式方法方面还有待提高，不能让客户完全满意；l在业务开展过程中基本还是以自身产品角度出发；l偶尔不能平衡好公司与客户利益，以损失公司利益迎合客户，损失客户利益，损害客户关系。l关注来自客户的反馈信息，从客户的需求出发设计方案组织开展业务；l关注客户需求，把客户需求转化为改进需求，进一步检查需求落实后的结果l妥当地处理客户的一般性抱怨和投诉，保持职业态度和耐心；l对现场客户的疑虑、询问、期望、投诉和抱怨与客户作坦诚的交流，快速解答，并能形成工作改进的具体方

29、案。l主动了解客户的期望与要求，积极响应客户需求，换位思考处在客户的角度考虑问题，鼓励客户参与，组织有针对性的调查活动准确了解客户的需求，准确预测到客户需求的变化趋势；l根据对客户需求深入的了解和理解，挖掘商业机会，为不同类型的客户设计个性化的产品和服务，制定有效的推广方案，快速准确地解决客户的问题，不断提高其满意度；l能够注意平衡公司与客户利益的平衡，使得产品与服务方案可行现实；l能够从客户角度对产品和服务管理制度和流程上存在的问题提出建议。l贴近市场，站在客户角度想问题，深入了解和理解不同层次客户的现实需求，并洞悉和把握未来的变化趋势。据此，形成公司产品与服务的改进提升以及重点发展的方向，

30、并灵活组合推动为不同层次需求的客户提供客制化的产品与服务；l在注意平衡好客户需求和公司利益的前提下，不断提供超越客户的预期并能显著增值的解决方案，以此来有效解决客户问题；l建立有效的客户反馈机制以及需求分析的系统方法体系，把握客户需求变化趋势和规律；l从客户角度出发，推动或实施产品和服务管理及内部流程的改进，提高公司整体对客户的反应速度。 赢 造 企 业 网 上 贸 易领导力模型词典领导力模型词典7 7：“激发团队斗志激发团队斗志”概念定义概念定义 兼顾员工发展需要和公司发展需求，以旺盛的工作激情和对公司未来美好愿景的描述来感染激励团队成员的工作热情。创建团队内部积极向上的竞争活动来调动大家的

31、工作干劲，采用合适的奖励方式来鼓舞先进，并作为模范来引导团队成员集体进步。核心问题核心问题 在团队领导过程中，领导人员是如何有效鼓舞士气，打造团队战斗力的？关键要点关键要点 兼顾需求、坚定乐观、多种激励、鼓舞感召负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l工作中只关心本职工作，忽视员工的发展和需求；l对员工的工作及成果熟视无睹，从来不做积极的鼓励；l强行按制度评价和奖励员工工作，特别是当制度明显不合理时，也不提出相关的建议，容易抹杀员工积极性；l对员工工作好坏区分不明显，仅利用物质激励；l对员工的工作热情泼冷水。布置工作时从不考虑和利用员工的专业特长和兴趣

32、爱好；l从不考虑员工的心理感受，也不考虑员工的个人发展，更不关心员工日常生活。 l不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导；l在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见；l能够与下属建立良好的个人关系，从而能够更好的对其进行控制影响；l偶尔组织团队活动，对员工工作肯定，主要以物质奖励为主。l能时常从员工的角度出发，基于员工的特长和兴趣爱好安排员工的工作；l适度考虑员工的个人发展；为员工工作创造和谐的环境，使得员工工作心情舒畅；l能清晰地解释工作的关联性及其意义；l结合员工的工作成绩，主要给予物质奖励，能对特定的任务设立灵活的激励机制；l员工超负荷工作时能施以援手，鼓励员工

33、承担压力；l定期组织团队活动以加强团队融合度。l在任何情况下保持强烈的斗志，并引导团队团结奋斗；l工作以身作则，以旺盛的工作热情和忘我的工作精神来感染带动团队成员的工作积极性；l善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望；l与员工打成一片，友好热情，真诚沟通，平易近人，主动关心帮助员工成长，及时发现并解决员工的问题和困难，耐心指导；l采用合适的物质和精神奖励来鼓舞先进，并作为先进模范引导团队成员集体进步；l经常组织团队活动来凝聚团队合作的氛围；l善于组织各种有益于调动大家工作干劲的竞赛活动来激发团队斗志。l充分考虑并兼顾的员工自身的发展需求与公司发展的需要；l以饱满的工作激情与充足工作

34、活力以及独特的个人魅力，以身作则、身先士卒为团队成员树立起良好的行为楷模；l通过对公司的发展愿景和文化理念的不断传播，以及公司、团队美好的发展前景描述来鼓舞感召广大团队成员奋勇拼搏；l关心员工成长，在工作中注意员工的情绪与态度变化，坦诚沟通、悉心指导，帮助他们卸下思想包袱，以高昂的斗志投入到工作中去；l创建团队内部积极向上的团队活动，丰富大家的业余生活，不断提高员工的凝聚力，调动大家的工作干劲。赢 造 企 业 网 上 贸 易*网领导力模型词典网领导力模型词典6：“资源整合资源整合”从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展

35、。并在通过对外部资源的有效利用，弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件的差距。 概念定义概念定义 具有大局观和团队协作意识，主动寻求跨部门的合作与交流，坦诚沟通、相互支持，构建起和谐的部门间合作关系，并愿意充分听取并分享各自的成功经验。核心问题核心问题 在跨部门工作过程中，领导人员是如何处理与协作部门关系的？关键要点关键要点 大局观念、合作意愿、换位思考、分享经验 负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l缺乏大局观和责任心，心胸狭隘，只关注本部门的利益，斤斤计较部门间工作任务的多少和利益得失，不能从全局看问题；l刻意切分责任，推诿工作，在出现工

36、作矛盾时过分夸大其他部门的问题；l不具有与其他部门合作的意愿，甚至故意制造矛盾、找人别扭、激化冲突、造成分裂，导致问题产生，破坏了公司正常的工作秩序，工作的开展；l保守不愿意与其他部门分享信息和经验。l能够保持部门间正常的工作关系；l部门间工作沟通不够，了解不深，仅限于一般的工作接触；l能够积极完成本部门的工作任务，但对有关部门的支持力度和必要的参与程度不够；l在出现部门间工作摩擦时，有时会出现本位主义现象，但经沟通后能够形成正确的认识；l除非公司要求一般不去开展部门间的经验交流活动。l能够从大局出发，促进各部门间的合作，推动部门分享机制；l在工作过程中，能够主动与有关部门进行沟通，能够接受各

37、自的工作安排，但有时可能会过多纠缠于细节给人以误解；l有时会组织展开部门间的碰头会，通报各自的工作进展情况，对存在的问题基本能客观对待，但有时会过多强调客观或提出对方的诸多问题，对于下一步有效推进的措施研究不够；l在出现部门间工作摩擦时，基本能够客观对待，但对问题的实质剖析不够，解决不够彻底，可能会造成一定的工作隐患；l如果有要求，愿意分享本部门的工作经验和信息。l具有良好的大局观，能够从整个公司利益的角度来看问题，心胸开阔，积极寻求团队良好的协作配合，共同致力于问题的解决和工作的顺利推进；l在处理部门工作问题过程中，主动负责、充分沟通，从不推诿懈怠，共同制定协调配合的工作计划，必要时主动寻求

38、帮助；l定期举行例会，通报相互间的工作进展情况，对存在的问题首先不去追究谁的责任，而是抱以积极的态度共同分析解决，并主动提供必要的帮助；l在出现部门间工作摩擦时，能够进行坦诚的沟通，冷静处理，有效化解矛盾和冲突；l愿意主动分享工作经验，不断加强各自的工作水平；l定期组织部门间的联谊活动，促进建立和谐友好的工作关系。l站在公司角度来创建和推动部门间团队合作分享氛围和工作机制的确立；l建立部门间良好合作的工作标准与行为规范，主动引导教育部门间合作的实践，树立良好的行为实例来指导部门合作水平和工作技能的提升；l在处理部门纠纷和冲突时，不偏不倚、客观公正、理性分析，不轻易下结论，而是以说服教育为主，促

39、使双方部门能够冷静反思，提高双方的认识水平，促进之间今后的进一步良好的合作；l对于由于制度、机制以及责任不明不清等问题，充分提取大家的改进建议，并及时制定相应的对策。领导力模型词典领导力模型词典9 9：“促进合作与分享促进合作与分享”赢 造 企 业 网 上 贸 易*网领导力模型词典网领导力模型词典6：“资源整合资源整合”从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展。并在通过对外部资源的有效利用，弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件的差距。 概念定义概念定义 尊重他人，耐心倾听，不随意打断他人的讲话，善于总结他人的意

40、思要点，学会肯定他人的可取意见，善意的指正他人的问题与不足，并给予积极的反馈。核心问题核心问题 在工作过程中，领导人员是如何与他人展开有效的交流沟通活动的？关键要点关键要点 尊重肯定，真诚耐心，建设反馈，务实有效负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l不尊重他人，高高在上，没有积极沟通的意愿；l以自我为中心，经常打断别人的发言。讲话时咄咄逼人、声色强硬甚至强词夺理不容对方辩解就擅自武断决定有关事物；l不能容忍对方与自己不一致的观点或意见或者不能包容对方的缺点，一经出现即表现出强烈的不满，缺乏涵养；l讲话无重点，语无伦次，沟通无结果。l具有一定的沟通意愿

41、，能够尊重他人，与对方平等谈话；l在谈话过程中基本能够做到倾听对方讲述，但有时会直接打断对方，急于表述自己的看法；l基本能够把握谈话的要点，总结对方的中心意识，但不全面；l与自己意见不一致时易与对方发生轻微的争执。基本能够包容对方观点的不足，但指正方式过于生硬不宜为人所接受；l沟通技巧一般，语言不够简洁、清晰。在谈话结束时不注重总结反馈，沟通效果一般。l真挚诚恳、尊重他人，与对方开展平等友好的交流；l能够较好的倾听对方讲述，适当提问以获得对信息的准确理解，但偶尔会直接打断对方来表达自己的看法；l在沟通过程中能够较为全面的把握谈话的中心议题和对方的意思要点；l有肯定他人的意识，但还未形成固定的沟

42、通习惯来加以运用，只是有时想起才简单肯定他人几句；l与他人观点不一致或对方观点不正确时并不忙于争执或批评，而是较为客观冷静的与对方探讨，寻求认识一致；l具有一定水平的沟通技巧，语言较为简洁明了，但在沟通过程中对他人情绪变化不敏感，反馈总结水平还需大幅提升。l真挚诚恳、尊重他人，愿意倾听，不随意打断他人的讲话；l善于总结他人的意思要点，与对方开展较为轻松友好的谈话。过程中适当提问以获得对信息的准确理解，愿意就对方疑问做出及时的反馈，确保信息的准确表达；l沟通过程中能够肯定他人。对于他人观点与自己意见不一致时，不轻易否定也不枉然批评，而是与对方充分交流，启发引导形成共同的正确认识，但有时情绪略显波

43、动；l在沟通结束时能够给予较为全面的总结，确定有关沟通事项；l具有较高的沟通技巧，语言简洁明了、客观切实。能够在一定范围内指导他人沟通水平的提高。l真挚诚恳、尊重他人，耐心倾听，从不随意打断他人的讲话。态度友好，营造轻松互动的谈话氛围；l思维敏捷、反应快速，善于总结他人的意思要点，积极肯定他人的可取意见，并及时反馈给对方有益的建议与意见，以引起对方的谈话兴趣；l在观点冲突或意见矛盾时，能够保持冷静客观，情绪稳定，不急躁，不急于辩解或批评，而是耐心引导启发对方形成共同的认识；l在谈话结束时注重积极的总结，明确本次谈话的成果和要点，以利于双方进一步加强对谈话内容的认识，提高沟通效率；l具有高超的沟

44、通技巧和谈话艺术，语言清晰、简洁、客观，且切中要害，极富感染力，并能控制引导话题，集中明确。能指导示范团队成员沟通技能的普遍提升。领导力模型词典领导力模型词典1010：“倾听并建设性反馈倾听并建设性反馈”赢 造 企 业 网 上 贸 易*网领导力模型词典网领导力模型词典6：“资源整合资源整合”从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展。并在通过对外部资源的有效利用，弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件的差距。 概念定义概念定义 不仅关注工作数量、力求快速完成，更要关注质量、力求高质完成。事前进行充分的沟通，拟定详尽

45、的工作计划，事中进行充分的组织协调，监督控制工作进程与目标节点，事后对照目标计划进行及时的总结与反馈，评价工作的得失与改进提升方向。核心问题核心问题 在工作过程中，领导人员是否如何取得高绩效的？关键要点关键要点 关注结果、控制节点、平衡质量、高效执行负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l缺乏敬业精神，工作不投入，被动、拖沓、应付，经常不能按时完成上级交办的工作；l工作目标不清晰，计划性差，工作安排混乱无序、杂乱无章、主次不分；l时间概念差，工作随意性大，不能按照计划严格执行；l沟通协调能力差，不能将本职范围内的工作协调一致，过程中缺乏必要的沟通和指导

46、，责任心不强忽视对重点环节的监督控制；l对于工作开展过程中的主要问题缺乏有效的解决手段，不能提供及时必要的支持，导致问题久拖未决，延误工作。l有良好工作意愿，对工作能力和经验较浅，还不能完全理解具体工作目标和结果标准的意义和价值，需要上级领导耐心的指导说明；l能够制定基本简单的工作计划，操作性和指导性较差，对工作理解深度不够，时间管理能力有限，不能明晰工作重点也不能设置重要的工作节点；l工作中思考不够，不重视沟通与反馈，提取他人有益的工作指导和建议，有时过于急躁，一味求快而忽视目标结果真正的意义和价值，致使可能出现无效的工作和有关资源的浪费现象；l基本能按时完成工作，但距离应有的绩效标准尚有一

47、段距离。l对工作目标较为清楚，但对具体工作意义和结果的标准理解不够充分；l能较根据对工作的理解拟定具体的工作指导计划，但工作重点不够明确具体，工作节点设置不尽合理；l对下属工作能力和工作意愿分析不够透彻，任务分配落实能力有待提高；l过程中能够关注工作的进程，进行一些沟通活动，但对所出现的问题提供的指导和帮助有限，尽管能够关注工作结果督促下属按计划完成工作，但自身对工作的促进意义不大；l工作效率和效果的平衡能力尚需提升，有效处理工作数量和质量关系方面的能力不足；l时间管理能力尚需提升，有时会出现工作不能按计划完成的现象。l具有较强的结果导向和效率意识。工作目标清楚，结果达成的标准明确，工作开展所

48、需的必要资源到位；l根据重要性和紧迫性有计划地安排工作。对于重要的和紧迫的工作视为工作关注的重点，并设置相应的时间任务节点；l能够较为合理的评估下属人员的工作能力和工作意愿合理的进行工作分解安排；l过程中能够及时的进行工作沟通，了解工作进展程度，提供及时必要的指导和帮助；l把工作的结果按效果和效率两个维度进行检查，注重平衡工作数量与质量，具有较好的时间管理能力；l结果导向和效率意识明确，执行能力较强，能够较为出色的完成工作任务并进行一定的工作总结。l具有高度的结果导向和效率意识。事前与有关方面进行充分的沟通，明确工作的意义、目标与期望成果以及可能的资源支持；l按优先级与紧迫程度安排工作，拟定详

49、尽的工作实施指导计划和设定阶段性工作任务节点，充分评估团队成员工作能力进行合理的工作安排；l事中进行充分的组织协调与工作指导，重点监督控制工作进程与目标节点，及时提供帮助与指导，并处理重大工作变更，修订工作计划；l事后对照目标计划进行及时的总结与反馈，评价工作的得失与改进提升方向；l不仅关注工作数量、力求快速完成，更关注质量、力求高质完成；l力求引入高效的工作方法与流程指导团队工作绩效提升。领导力模型词典领导力模型词典1111：“以高绩效为结果以高绩效为结果”赢 造 企 业 网 上 贸 易*网领导力模型词典网领导力模型词典6：“资源整合资源整合”从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和

50、财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展。并在通过对外部资源的有效利用，弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件的差距。 概念定义概念定义 能够以积极的态度来对待工作中的失败和挫折，深入思考，及时总结经验，并组织团队成员学习交流，不断推动组织进步。核心问题核心问题 在工作过程中，领导人员如何面对工作中的挫折与失败的？关键要点关键要点 积极对待、深刻反思、快速行动、经验推广负面表现负面表现基础水平基础水平发展水平发展水平优秀水平优秀水平杰出水平杰出水平l对待工作中的失败和挫折一蹶不振，不能自拔，或不以为是；l不去主动思考、认真反思其中的根本问题而是简单归结为某些不

51、可克服的障碍，畏难情绪严重；l事情过后不及时吸取教训总结经验，致使日后的工作中出现同样的问题。l面对工作中的失败与挫折较为沮丧，需他人鼓励方可恢复信心，重拾工作勇气；l对于问题能够做到基本的思考，但无论深度和广大都不够，不能得到致使问题产生的根本原因和问题所在；l能做一定程度的总结，但由于对问题的认识深度不够，日后能还会犯类似的错误；l需要他人大力的指导和帮助。l能够以较为积极心态来对待工作中的失败与挫折；l面对问题和工作中的不顺，能够冷静下来做一定程度的分析，找到致使工作失败的表面原因，有时不能客观看问题，看不到工作中的可取之处而只能看待不利或不良的因素。l事后能够进行个人总结，并提出可能改

52、进的措施，但有效性尚需提升，需他人进一步的指导和帮助；l在日后的工作过程中能够有意识的吸取过往的经验教训，避免类似问题的发生。l以正确的心态来看待工作中的失败和挫折，意志坚定；l面对问题能够保持头脑冷静，不刻意埋怨，也不任意归结，而是认真思考，即看到工作中的成绩，又能认识到致使工作失败的成因；l组织部门集体讨论学习，认真剖析工作中的失误与不足，让全体成员共同反思，并激发大家的灵感，寻求进一步工作改进的有效措施，促使团队工作技能的共同提高；l注重部门工作失败的总结，并建立起相应的书面学习文件和有关的制度规定，定期组织学习并愿意贡献经验与公司其他部门共同分享。l以积极的心态和正确的认识来对待工作中

53、的失败和挫折，毫不气馁、不屈不挠，鼓励团队坚定信心；l深刻反思问题的成因，认真剖析过程中的失误和不足，并组织团队充分讨论，肯定成绩的同时重点对造成工作失败的问题进行客观分析与检讨；l以书面的形式总结经验，建立起公司成功与失败案例分析库，制定相应管理制度促进全员的经验与知识积累，作为今后工作开展的有益指导，避免同类问题的发生；l定期组织新进员工的学习以及公司相关部门的内部经验交流总结，最终上升为公司的制度与规定，不断推动组织进步。领导力模型词典领导力模型词典1212：“在挫折中学习在挫折中学习”赢 造 企 业 网 上 贸 易【 *网领导力模型成功案例集网领导力模型成功案例集】（1.0 Versi

54、on）*网网领导力模型成功案例：领导力模型成功案例：“封面封面”赢 造 企 业 网 上 贸 易【担当有为担当有为】 背景：背景： 刚接三群做群总时，留给我的是一个复杂局面和困难环境。当时水工业行总提出了辞职，把整个水工业的人都带走了，留下一空壳。当时三群的士气低落到极点，信心严重不足。面对这种困难的工作局面我依然保持乐观的情绪和理智的头脑，告诉自己无论如何要找到有效的解决办法，尽快扭转这种困境，把工作搞上去。 行为：行为： 首先，我主动担负起水工业行总的职责；其次，采取积极的促销政策，吸纳了一大笔客户的预付款；最后，我立刻稳定了一批一线人员。原来的群总比较保守，两三年都没提拔过人，当时主管奇缺

55、，人员也不到位，人心也不稳。我就与留下来的少数骨干员工进行了大量的沟通，给大家摆道理说服稳定员工，另外，我还主动了解他们的工作能力，明确他们的发展空间并鼓励他们发挥自己的优势努力工作。根据他们的能力，我大批提拔了一批干部，充实到各个关键岗位上去。 结果：结果： 这样我用一年的时间进行了部门重建，稳定了人心，保证了多年工作任务的顺利完成。三群现在已经成为公司比较突出的群，业绩比较突出。领导力模型成功案例：领导力模型成功案例：“担当有为担当有为”赢 造 企 业 网 上 贸 易【直面现实直面现实】 背景：背景： 目前的最大现实就是我们在香港股市上的表现很低迷。其实我们的营业额能支持很多东西，但我们在

56、上市公司一股脑的装上了赢利和不赢利的公司，它们互相抵消利润，这是资本市场上的大忌。但这些都没得改了，也不用再提了。我负责的说，公司每年都在前进，没有走下坡路，每年都在增长，是在布局和资本的运作上没有做好。 行为：行为： 这些年我所有的调整都是在试图在破局。这两年我对*网的战略调整到聚焦发展重点，聚焦在与行业有关的B2B上，聚焦在市场研究上。我从三年前就开始致力于体系制度的调整，以求降低公司对人的过度依赖。我认为*网在现阶段对人力资源需求的迫切度甚至高于对技术和产品的需求度。我一直在思考并努力推动解决这个问题，那就是长期人治化的公司怎样让它变成体系化、制度化的公司，如何建立起一个良性的人才培养机

57、制，让最合适的人在最合适的岗位上发挥最大的功效。根据公司发展的需要和以前的失败经验教训，我针对性的引进了一批适用性的高管人才来不断充实*网的人员力量，并适时启动了*网领导力模型项目，以期能够在公司领导人员的能力提升与发展方面取得突破性的发展，并最终带来公司业务的持续增长。 结果：结果： 目前我们逐步理清了公司的发展重点与方向，各方面工作调整已经在有条不紊的开展进行，我坚信会取得良好的预期结果！领导力模型成功案例：领导力模型成功案例：“直面现实直面现实”赢 造 企 业 网 上 贸 易【设置清晰的挑战性目标设置清晰的挑战性目标】 背景：背景： 在07年业务发展过程中，我们经过详细的市场分析认为完全

58、有可能突破即定的任务目标，所以就为我们整个工作团队制定了07年超常的发展目标，并提出“超越五千、突破百万”的奋斗口号，就是指个人提成超过五千，个人向百万目标奋斗。 行为：行为： 首先，我们设置具体的激励政策，并强化团队工作氛围，浙江地区很多部门的业绩跟个人的利益挂钩，整个公司的氛围特别和谐，团结一致的精神面貌特别好；其次，就是充分调动员工的积极性。每个月都有每个月的激励措施，每个月或每个季度组织我们优秀的管理人员在外面去开会，总结他们做得好的方面，对于做的好的销售精英我们去野外做一些团队的拓展活动，对于完成月度业绩的员工，我们会给他颁奖，年度也会有一些奖励，我们把他们的名字、照片贴到公司的办公

59、区，这样做会起到很明显的激励作用。 结果：结果： 最后完成了我们年初制定的各项任务指标，每个月分公司的业绩都是最好的。在执行实施过程中，员工配合的很好。整个浙江大区的氛围很好，业绩也是所有分公司里面做的最好的，07年杭州地区被评为最佳的分公司。领导力模型成功案例：领导力模型成功案例：“设置清晰的挑战性目标设置清晰的挑战性目标”赢 造 企 业 网 上 贸 易【主动创新与持续进步主动创新与持续进步】 背景：背景： 提高行业人均单产和生产效率，从而带动行业业绩的提升和客户满意度的提高。 行为：行为： 2007年年中，作为三群总经理我提出了把客户视为“战略合作伙伴”来对待的理念，基于这一点，我们整合了

60、当时相关的资源，通过这一工作的全面开展，行业有效降低了VIP产品的销售难度，同时增加了VIP产品的附加价值，从而拉动行业MMT的销售额，带动了整个行业业绩的大幅提升。举例：安防行业的VIP销售在2007年12月的提单就实现了41个。2008年，我们基于2007年通过概念吸引客户的方式，进一步转变为落实到具体工作和流程的改进中，通过完善服务体系，大胆提出五方联动的概念，促使买家、客服、编辑、发行和销售发挥各自的优势，最大限度地互通资源，相互协作，体现我们的产品价值，最终帮助客户达成合作，使客户满意，从而更加明确了行业公司的业务发展战略。 结果：结果： 为行业业绩提升和行业发展带来持续性的增长。领

61、导力模型成功案例：领导力模型成功案例：“主动创新与创新进步主动创新与创新进步”赢 造 企 业 网 上 贸 易【资源整合资源整合】 背景：背景： 5月28日，八点上班的时候，我们就觉得有点不太对，网速特别慢，我们就立刻通知客服做好向客户解释的准备。接着我们马上给上海电信打电话，原来是上海电信把网站的出口砍掉了50%,据说是因为奥运但未提前通知，上海电信所管的区域差不多辐射所有南方区域。当时所有电信用户浏览*网时都出现问题，影响还是蛮大的。但我们人都在北京。 行为：行为： 于是我们马上就去协调北京电信的几个关键性人物，跟他们进行了有效的沟通。其实网间互联很麻烦，我们就又去协调上海电信，甚至动用了北

62、京电信的关系。因为大家都是这个圈子里的，他们也很配合我们，后来上海电信给了我们7条线路，甚至都有富裕。 结果：结果： 我们只用了2个小时就恢复了通信正常，避免了客户抱怨与投诉，这也是*这么久以来解决最好的也是多年来第一次解决这么快的一次。领导力模型成功案例：领导力模型成功案例：“资源整合资源整合”赢 造 企 业 网 上 贸 易【系统思维与决断力系统思维与决断力】 背景：背景： 在研究院我刚负责IT行业的时候，做了一个IT业务整合，培育新业务的决策，整合了一个跟IT行业相关的通信行业的一个业务拓展。 行为：行为： 当时我是这样考虑的。首先，通信行业是一个高速增长的行业，这个行业当时以及未来都是公

63、司的一个重要性的支撑性业务，所以我们必须要在这个领域取得进一步的发展；其次，我们现有的IT行业研究业已取得了不小的成绩，积累了大量的市场成功经验。最重要的是这两个行业之间有强的关联性和业务开展的借鉴性。这就为我们大力拓展通信行业业务提供了可能性。我把IT行业里业已成熟的产品、服务、运作模式以及有关人员复制到通信行业中去。考虑成熟后，我们就制定了详尽的市场开发计划。我把IT行业的一个业务骨干放在通信行业去做，然后在他下面放一个销售或研究来辅助他做。早期的时候销售的压力比较大，我也跟他们一起去见客户，刚开始客户对我们不满意，但我们不断的学习并为客户提供服务，后来我们做了一整套完整的流程，再去做的时

64、候就容易一些。 结果：结果： 在设定通信行业开发重点的同时，目前已经搭建起完整的组织架构而且运转的特别好。今年第三年这个机构差不多已经成了一个很大的一块业务支撑点，在公司整体业务收入中占用很大的比例。领导力模型成功案例：领导力模型成功案例：“系统思维与决断力系统思维与决断力”赢 造 企 业 网 上 贸 易【洞察客户需求洞察客户需求】 背景：背景： 在负责研究院业务的时候，我们的主要业务是与客户公司开展不同类型的小项目合作，比如价格监测，销量监测以及渠道评估这三个主要方面，业务规模不是很大。 行为：行为： 为了突破业务瓶颈，我认真分析了客户公司的实际业务需求，发现他们渠道方面研究的需求很大。于是

65、我就重点关注这方面的业务，经过详细的客户拜访和调研，了解清楚了客户的具体需求，并给他们设计了一个如何在全国范围内开展渠道方面调研工作的具体方案规划。正好这时客户公司进行了这方面项目的招标，这个项目刚开始是30万，由于我们准备充分方案详尽最后我们中标了，欧美的方案启发了客户公司的思路，于是临时增加了项目内容，这样这个标就变成了100万。整个的项目中我们就是站在客户的立场上去引导，获取对方的信任，主动开发业务，在引导的过程中我们就会有新产品的设计和研发，同时客户公司项目负责人的关系处的也越来越好了。 结果：结果： 从07年底，在这个项目的基础上，我们又帮客户做了进一步的项目方案，这样客户公司又给我

66、们大概100多万的项目。最终我们从200万做到了500万。领导力模型成功案例：领导力模型成功案例：“洞察客户需求洞察客户需求”赢 造 企 业 网 上 贸 易【激发团队斗志激发团队斗志】 背景：背景： 在做行业总监的时候，有一年整个公司的任务压力特别大，而且上半年的业绩很差，大家的干劲和士气也不是很足。 行为：行为： 我向大家客观的分析了下目前的形势，告诉他们不是市场不好，而是我们的工作还不到位，只要我们努力就一定能按期完成任务。我让销售团队坚定信念，宣传死了都要上的理念，大家很接受。首先从几个人去做，层层落实。我把几个群总集合起来，问大家这个月的任务能不能完成，都说能。然后我让大家写生死状，比如我会写从八月份起我会早上班和晚下班1个小时，然后各个群总都写，写完之后我让设计把这些东西设计的漂漂亮亮的，只设计了十个人，然后召集所有的行总和经理开全国的视频会议开誓师大会，把这些文字给大家念一遍，说我们管理团队有信心完成，之后所有的行总、经理和主管向上级说出自己的想法，然后录音。 结果：结果： 经过这么一轮鼓动，我把大家的斗志给激发出来了，他们都群情激昂，憋着一股劲在私下都暗中比拼，最后我们超